Likheter och skillnader mellan förvaltningarnas organisation

Något som framkommit från studien är att det finns olika varianter på strategier och styrningsmodeller inom varje förvaltning. Detta kan liknas med Broman (1986) som beskriver den offentliga verksamheten som antingen målstyrd eller direktstyrd. Av studien framkommer det att hamnförvaltningen använder en närmast målstyrd styrning, medan socialförvaltningens styrning framställs som mest direktstyrd av de undersökta förvaltningarna. De övriga förvaltningarna hamnar i ett spann mellan dessa två ytterligheter och kan ses i figur 5:1. I fördelningen av förvaltningarna i figur 5:1 har även hänsyn tagits till vilken budgetsyn förvaltningarna har av ram- eller programbudgetering, jämför Broman (1986).

Figur 5:0:1. Fördelningen mellan direktstyrda och målstyrda förvaltningar

Fördelningen av förvaltningarna i figur 5:1 är på grundval av nedanstående jämförelser av förvaltningarna. Skillnader som visat sig mellan förvaltningarna har funnits i hur verksamhetens ansvarsfördelning ser ut. Detta är något som kan kopplas till förvaltningens storlek och utformning. Arbetsmarknadsförvaltningen har en spridd organisation till skillnad från Räddningstjänsten som är väldigt konkret i sin funktion. Socialförvaltningen har många verksamhetsområden med många ekonomiskt ansvariga medan kommunledningsförvaltningen har två verksamhetsområden med nästintill inga ekonomiskt ansvariga. Oavsett om en förvaltning har en direktstyrd eller målstyrd styrning har alla förvaltningar en stab och en ledningsgrupp. Dessa kan jämföras med en kontrollgrupp, som ska se till att avdelningarna sköts på ett riktigt sätt och uppfyller de mål som är satta (Eisenhardt, 1989).

5.2 Budgetuppställandet

Av det empiriska materialet framgår att metoden för budgetuppställande inte är lika framstående som teorin kan antyda. Förvaltningarna har närmast en blandning av dessa

34 metoder när de framställer den kommande budgeten. Nedan finns en uppdelning i hur förvaltningarna gjort när de framställt sin budget (se tabell 4:1).

a) 1st. Central ram med verksamhetsintern fördelning b) 1 st. Resursfördelningsmodell

c) 1st. Sker i dialog med avdelningscheferna d) 2st. Central fördelning i dialog med ledning e) 4 st. Ledningsgruppen fördelar

Även om ingen av förvaltningarna helt återfinns i de teoretiska metoderna, kan det i analysen ändå göras vissa kopplingar mellan förvaltningarnas budgetuppställande och teorin. Punkten a), d) och e) är de punkter som närmast kan likna en nedbrytningsmetod då de har en central fördelning som fortsätter brytas ner i verksamheterna fram till en färdig budgetuppställning är fastställd (Bergstrand och Olve, 1996). Punkt b) är den grupp som finns närmast den interativa metoden då denna grupp hämtar information från verksamheten för att fastställa hur den kommande budgeten kommer belastas (Ax et al., 2006). Punkt c) är den punkt som kan jämföras med uppbyggnadsmetoden (Bergstrand och Olve, 1996). I uppbyggnadsmetoden finns det i ytterst en ram att hålla sig inom, även om inte teorin beskriver detta. I teorikapitlet beskrevs budgetuppställandet innehålla tre olika metoder, uppbyggnadsmetoden, nedbrytningsmetoden och den interativa metoden (Ax et al., 2006).

5.3 Kommunikation inom förvaltningarna

Kommunledningsförvaltningen är den förvaltning som har den tydligaste kopplingen till de övriga förvaltningarna. Detta genom de förvaltningsekonomer som ska agera stöd åt ekonomerna i de olika förvaltningarna. Utöver detta verkar det inte finnas så mycket kommunikation mellan förvaltningarna. Något som kanske kan behövas för att öka samhörigheten totalt i kommunen som organisation (Macintosh, 1994).

Av intervjuerna framgår att kommunikationen inom respektive förvaltning verkar fungera bra när det kommer till att förmedla ekonomisk information. Förvaltningarna har upprättat en kommunikation som fungerar för deras respektive enhet. Det finns trots detta alltid möjlighet att ta lärdom av varandra. Fritidsförvaltningen har en god kommunikation ner i avdelningarna där de går igenom kostnader i avdelningarna löpande. Detta är dock en modell som inte skulle fungera i en större förvaltning då informationsmassan skulle bli för stor för att hantera. Även om det kan vara svårare att följa upp en större förvaltning som barn- och utbildningsförvaltningen, har de trots detta kommit fram till en bra modell hur de internt ska följa upp kostnaderna löpande under året.

Detta kan jämföras med Hamberg (2004) som tar upp problematiken mellan agent och principal. Principalen kan i denna studie räknas som kommunstyrelse eller kommunförvaltning medan agenten närmast kan jämföras med avdelningscheferna i förvaltningarna. Staben som finns i förvaltningarna skulle i denna modell utgöra kontrollfunktionen som finns mellan dessa två parter. Staben skulle i detta fall även representera den agentkostnad som uppkommer i samband med kontrollfunktionen dvs. uppföljningen. (Ibid)

35

5.4 Uppföljning av budget under året

Något som framkommit under studiens gång är att de olika förvaltningarnas budgetansvariga har olika syn på graden av kontroll i förvaltningen. Även sättet att ta fram och följa upp budget skiljer sig i de olika förvaltningarna. Detta är något som kan kopplas till att förvaltningarna använder olika sorters verksamhetssystem. I dagsläget undersöks det alternativa verksamhetssystem som ska fungera för alla förvaltningar men är något som ligger långt fram i tiden. Att förvaltningarna har olika verksamhetssystem gör också att det blir svårare att följa upp förvaltningarna på en kommungemensam nivå. Något som istället görs i de delårsrapporter som framställs två gånger per. Delårsrapporten ger en sammanhängande bild av hela kommunens ekonomiska läge samtidigt som rapporten sammanfattar hur långt förvaltningarna nått sina respektive verksamhetsmål som är framtagna ur det balanserade styrkortet (Strategisk plan och Budget, 2011-2013).

Alla förvaltningarna följer upp sin budget löpande varje månad men på lite olika sätt. Detta kan kopplas till hur förvaltningarnas verksamheter ser ut och även storleken på förvaltningen som tidigare. Nedan finns en uppdelning i hur förvaltningarna följer upp deras respektive budget löpande.

a) 1st. Räknar om budgeten varje månad b) 1st. Avdelningsvis månadsuppföljning

c) 2st. Månadsvis uppföljning från avdelningarna d) 5st. Förvaltningsgemensam månadsuppföljning

De förvaltningar som använder sig av en förvaltningsgemensam budgetuppföljning är förvaltningarna; fritidsförvaltningen, arbetsmarknadsförvaltningen, räddningstjänsten, stadsbyggnadskontoret och hamnförvaltningen. Kommunledningsförvaltningen använder en avdelningsvis månadsuppföljning men kan närmast jämföras med en förvaltningsgemensam budgetuppföljning. Gemensamt för dessa förvaltningar är att det är en eller få personer som gör uppföljningen för hela förvaltningen. På grund av detta blir det mer självklart att hela förvaltningen får en gemensam budgetuppföljning.

De två förvaltningarna som får en månadsvis uppföljning från avdelningarna är; barn- och utbildningsförvaltningen och tekniska förvaltningen som på grund av sina stora organisationer inte har möjligheten att ha endast en eller några få personer som sammanställer hela förvaltningens budgetuppföljning. I dessa fall är det istället avdelningscheferna som sammanställer respektive verksamhets budgetutfall och skickar det sedan till staben som sammanställer uppgifterna från verksamhetscheferna till en gemensam uppföljning för förvaltningen. Socialförvaltningen som räknar om budgeten varje månad har även de ett system där verksamhetscheferna sammanställer och skickar in uppgifter till staben men då det har en så speciell budgetomräkning varje månad bör de ha en egen kategori. Dessa skillnader kan liknas med Macintosh (1994), som tar upp chefens roll i budgetens utformning och dess uppföljning, där chefens påverkan på resultat och uppföljningsgrad inom sin avdelning speglas ut i organisationen. Skillnadera mellan förvaltningarna kan således bero på var i förvaltningen uppföljningen görs samt vilken kostnadsstruktur som förvaltningen har.

36

5.5 Åtgärder vid budgetavvikelser

Vid intervjuerna framkom det att alla förvaltningarna använder någon sorts avvikelseanalys. Skillnader som uppkommit mellan förvaltningarna har ett samband med hur mycket rörliga och fasta kostnader som finns. Kommunledningsförvaltningen och stadsbyggnadskontoret har mest fasta kostnader i sin budget och detta resulterar i att avvikelseanalyser för dessa avdelningar mer rör sig om personal eller utbildningskostnader. Till skillnad från budgetuppställandet och budgetuppföljningen är åtgärderna vid avvikelser i förvaltningarna väldigt lika. Hur förvaltningarna arbetar med avvikelser är indelad i endast två olika uppföljningsmetoder till skillnad från tidigare då det varit fyra och fem olika uppdelningar. Dessa metoder är:

a) 4st. Uppföljning vid onormala avvikelser b) 5st. Djupgående analyser

Denna uppdelning stämmer bra överens med den teori som tagits finns gällande avvikelseanalyser. De förvaltningarna som gör uppföljningar vid onormala avvikelser är de förvaltningarna som mest fasta kostnader och skulle inte tjäna på att göra djupa analyser av dessa poster. Detta stämmer med Madsen och Asztlélys (1973) argument om att avvikelseanalysen inte ska medföra en större kostnad än nytta. Den förvaltningen som skiljer sig mest från teorin är tekniska förvaltningen. Vid intervjun med budgetansvarig framgick det inte att de gjorde mer djupgående analyser inom förvaltningen, trots att de är en av de större förvaltningarna. Detta kan dock antas vara på grund av att uppföljningarna görs längre ner i organisationen och på grund av detta inte framkom vid intervjun.

De övriga förvaltningarna som svarade att de gör mer djupgående analyser är de förvaltningar som har stora rörliga kostnader. Det blir då mer naturligt att de gör avvikelseanalyser och följer upp dessa mer noggrant då differenser mellan budget och utfall snabbt kan uppstå. Ett exempel på när avvikelseanalysen varit till stor nytta är för socialförvaltningen som fick en stor avvikelse i personalkostnader på grund av hemtjänsten.

Vid större avvikelser mellan budget och verkligt utfall kopplas även kommunförvaltningen och kommunstyrelsen in. Dessa vill då ha svar på varför avvikelserna har uppstått och vilka åtgärder som ska genomföras. Ax et al. (2006) och Bergstrand och Olve (1996) menar att det alltid bör finnas en ansvarig för avvikelser. Genom att förvaltningen har djupgående analyser, bör förvaltningen även kunna svara på vem som har ansvar för avvikelsen.