Ekvation 3.8: Princip för beräkning av annuitet
3.7 Den logistiska målmixen
För att kunna leverera produkter när de behövs och till en låg kostnad krävs en effektiv styrning av materialflödet, något som blir högaktuellt för Mälarenergi i samband med inköp och installation av nya elmätare. Närmare 100 000 mätare ska köpas in, tas hem, hanteras, lagras, bearbetas, distribueras och monteras hos kunden.
Att skapa sig en helhetsbild av materialflödet och uppfylla alla intressenters behov kan vara förknippat med en del svårigheter. Det finns en motsättning mellan kostnadsminimering och kundtillfredsställelse på så sätt att åtgärder som syftar till att förbättra vissa delar av verksamheten kan ge negativa effekter på andra. Exempelvis kan ett beslut om att minska transportkostnaderna genom färre sändningar medföra ökade kostnader för kapitalbindning eftersom mer produkter måste lagras i väntan på transport. Även servicen gentemot kund kommer att försämras med en lägre sändningsfrekvens. Denna problematik brukar benämnas den logistiska målmixen78. Det gäller alltså att se till att helheten av de tre komponenterna blir så bra som möjligt.
77
Abrahamsson & Aronsson (s. 272, 1999) 78
- 28 -
Att optimera varje del i målmixen individuellt leder alltså inte automatiskt till en bättre lösning. Istället måste en analys av totala kostnader och effekter med hänsyn till alla tre parametrar genomföras. Innan detta kan ske måste dock de olika komponenterna brytas ner var för sig. I detta kapitel kommer tre logistikverktyg att presenteras, ett för varje ben i den logistiska målmixen. Med ledtidsanalys kan genomloppstiden hållas nere, vilket skapar en god leveransservice, genom lagerstyrning blir det möjligt att styra kapitalbindningen i flödet och med hjälp av totalkostnadsmodellen kan logistikkostnaderna kontrolleras.
3.8 Ledtidsanalys
Ledtidsanalys innebär att på ett strukturerat sätt analysera ett informations- eller materialflöde med syftet att minska den totala tiden i flödet. Det kan röra sig om ledtiden från order till leverans, men det kan även vara genomloppstiden som ska reduceras. Normalt startar ledtidsanalys med en kartläggning av hur dagens flöde ser ut, för att därefter fortsätta med en analys av var det finns möjligheter till tidsreduktion. Målet är att minimera mängden icke värdeskapande aktiviteter i flödet och på så sätt minska den totala genomloppstiden.79
3.8.1 Flödeskartläggning
Melan, H.E, presenterar en metod för hur man steg för steg kan skapa en flödeskarta. Metoden innehåller följande steg:
1. Börja med att fastställa en början och ett slut för de aktiviteter som ska kartläggas. Detta sätter de yttre ramarna för flödeskartläggningen och begränsar uppgiften till en rimlig storlek.
2. Bestäm vilken detaljnivå som krävs för kartläggningen. En noggrann kartläggning tar mycket tid, medan en alltför ytlig sådan kan bli oanvändbar. Därför brukar det rekommenderas att man börjar med en översiktlig flödeskarta på makronivå, för att sedan successivt förfina de delar av flödet som är mest intressanta, det vill säga där det finns störst potential för tidsreduktion.
3. När det är klart vilka aktiviteter som ska kartläggas och på vilken detaljnivå, är det dags att bygga upp själva flödeskartan. Börja med att kvantifiera följande tre faktorer för respektive aktivitet i flödet:
79 Aronsson et al (s.207, 2003) Logistikkostnader - Hantering - Transport - Styrning Kapitalbindning - Förråd - Produkter i arbete - Lager Leveransservice - Leveranstid - Leveranssäkerhet - Servicenivå - Flexibilitet
- 29 -
• Bestäm det utgående flödet från varje operation eller aktivitet.
• Bestäm den arbetsmängd (tid) som behövs för att skapa utflödet.
• Bestäm vilket ingående flöde som krävs för att utföra aktiviteten.
Därefter kan flödeskartan skapas. Om aktiviteterna i processen utförs inom olika avdelningar eller organisatoriska enheter kan det vara lämpligt att tydliggöra dessa, samt vilka aktiviteter som sker i respektive avdelning. Då syns det tydligt om flödet går fram och tillbaks i organisationen eller om samma aktivitet utförs flera gånger i kedjan som i figuren nedan.
Följande citat av Nadler, som återgivits av Melan H.E innehåller ett enkelt och konkret förslag på vilket tankesätt som kan användas vid skapandet av en flödeskarta:
The greatest amount of information can be obtained by…assuming that the person making the chart is one of the units being worked on. Then the question of what to record on the chart becomes ”what happened to you as you progress through the sequence?” A symbol would be assigned to each thing done to you. (Källa: Nadler enligt Melan, H.E, 1993)
3.8.2 Aktiviteter i ett lager
För att få en bättre uppfattning om vilka aktiviteter som bidrar till att driva kostnaderna i ett lager presenteras här en uppställning över ofta förkommande lageraktiviteter. Enligt Aronsson et al kan aktiviteterna i ett lager delas upp i följande delar:
1. Mottagning:
• Ta emot och acceptera ankommande gods
• Kontrollera kvalitet och kvantitet
• Urlastning av transportfordon
• Dokumentera nödvändig information 2. Inlagring:
• Förflyttning av gods från ankomstområde till lagerplats
• Dokumentera förflyttningen
Figur 3.5: Exempel på flödeskarta med redundanta aktiviteter (Källa: Aronsson et al s.212, 2003).
Mottagning Ankomstrapp. Kontroll Inlagring
1 M
Avlastning Transport- skadekontr. Inregistrering Packning Kvant.kontroll Dok.kontroll Uppackning Dok.kontroll Kvant.kontroll Inläggning Registrering Kval.kontroll Registrering Packning Kvant.kontroll Syning Uppackning Syning Uppackning- 30 - 3. Lagring:
• Förvaring av gods
• Dokumentera eventuella förflyttningar 4. Påfyllnad:
• Omflyttning av material från buffertplats till plockplats
• Dokumentera förflyttning 5. Plockning:
• Plocka gods
• Förflytta gods till paketering
• Dokumentera förflyttningen 6. Kontroll:
• Kontrollera att rätt produkter har paketerats
• Kontrollera att kvalitet och kvantitet överensstämmer med order 7. Paketering och märkning:
• Paketera godset i lämpligt emballage
• Märkning med mottagarens namn, adress samt eventuell övrig information
• Ta fram fraktdokument 8. Förflyttning:
• Förflytta gods från paketering till uppställningsplatser för utgående gods
• Dokumentera förflyttning 9. Utlastning:
• Lastning av gods på lämpligt fordon
• Färdigställande av nödvändiga dokument 10.Administration:
• Uppdatera lagerböcker
• Kontrollera lagersaldon
• Välja plats i lagret för inkommande gods
• Bokföra arbets- och utrustningsutnyttjande
3.8.3 Aktiv och passiv tid
Den totala genomloppstiden i ett flöde kan delas upp i aktiv och passiv tid. Aktiv tid är den tid då någon form av aktivitet utförs, exempelvis maskinbearbetning, montering och transport. Resterande tid ses som passiv tid och innefattar exempelvis produkter som ligger i lager, eller dokument som blir liggande på ett skrivbord i väntan på att behandlas. Denna typ av icke värdeadderande aktiviteter kan med fördel elimineras från produktflödet utan att minska produktnyttan för kunden80. Det handlar alltså inte bara om att uppnå en operativ effektivitet genom att göra saker rätt, utan det är minst lika viktigt att skapa en strategisk effektivitet och i grunden göra rätt saker.81
En tumregel som ofta används är att 90-95 % av genomloppstiden utgörs av passiv tid. I verkligheten är det dock inte ovanligt att mer än 99 % av tiden är passiv. Det är med andra ord i den passiva tiden som den största potentialen för tidsreduktion finns. Utmaningen vid flödesstyrning ligger i att hitta olika sätt att förbättra relationen mellan aktiv och passiv tid så att den totala genomloppstiden minskar, vilket illustreras i figur 3.6. Christopher menar att det särskilt är i kopplingarna mellan de olika aktiviteterna i flödet som det finns stora möjligheter till att minska den passiva tiden. Dessa kopplingar bör därför studeras i detalj vid en flödesanalys. 82 80 Christopher Martin (s.162, 1998) 81 Lumsden Kenth (s.221, 1998) 82 Aronsson et al (s.61, 2003)
- 31 -
3.8.4 Åtgärder för tidsreduktion
Vilka exakta åtgärder som bör genomföras för att korta genomloppstiden i ett flöde går inte att uttala sig om. Det ser olika ut från fall till fall och beror på hur den specifika situationen ser ut. Aronsson et al presenterar en lista över åtgärder som är mer generella och i princip kan appliceras på vilket flöde eller vilken process som helst. Dessa beskrivs nedan.83
Tabell 3.4: Åtgärder för att minska genomloppstiden i en process (Källa: Aronsson et al, s.210, 2003)
Åtgärd Förklaring
1. Eliminera Ta bort aktiviteter som inte tillför något för företaget eller för kunden.