Målupfyllelse

För att driva ett projekt framåt identifierade samtliga respondenter motivation som en central faktor (P:1; P:2; P:3; P:4). När vi frågade respondenterna om hur de definierar motivationen och vad den har för innebörd för dem fick vi snarlika svar där drivet till att göra någonting överhuvudtaget var den återkommande beskrivningen. P:2 och P:1 beskrev båda

26

under sina intervjuer hur motivationen är förknippad med glädje och engagemang för att ta sig an en uppgift och driva igenom ett projekt.

“Motivation för mig det handlar om att visa engagemang, glädje i det man gör, men också att det ska vara kul att göra saker tillsammans och veta vad man vill uppnå för att veta vart man är på väg.” - P:1

P:2 berättade att man kan förändra ett beteende eller en inställning hos medarbetare och skapa motivation för att genomföra projektet. Han beskrev hur kommunikation och bra gruppdynamik är två tillvägagångssätt för att förhöja motivationen och få alla att känna glädje, trygghet och förtroende till varandra (P:2). P:1 delade med sig av en liknande åsikt och förklarade att det krävs en tydlighet med vad projektet har för syfte samt hur man tillsammans ska genomföra det för att driva projektet i hamn. Hon utvecklade sitt resonemang och betonade att det är viktigt att få alla projektmedlemmar involverade i hur projektet ska genomföras istället för att projektledaren detaljstyr och delar ut uppgifter (P:1). Detta stämde överens med det svar som vi fick av P:3 som beskrev hur inkludering och öppen kommunikation är hans sätt att motivera sina medarbetare.

“...jag försöker skapa motivation genom att inkludera människor, kommunicera och visa på att det här är viktigt. /.../ jag försöker vara ganska rak i min kommunikation, vara transparent, ha högt i tak så är det något som är fel kom till mig på en gång. Jag gillar inte att piska, jag vill snarare skapa en känsla att folk vill vara med och bidra.” - P: 3

En eventuell brist på kommunikation och inkludering får således negativa konsekvenser för projektet (P:3). P:3 exemplifierade det med att om medarbetarna inte köper hans tillvägagångssätt och känner sig obekväma eller tycker att det är ostrukturerat skapar det en irritation. Därtill menade P:4 att återkoppling är en motiverande faktor som vid avsaknad leder till bristande motivation.

“Gör man någonting så får man inte veta vad det gav eller om det var bra eller dåligt, så återkoppling är en stor del i motivationen skulle jag säga. Vi har pratat mycket om det här med positiv förstärkning internt och att verkligen belysa de saker som görs bra snarare än att klanka ner på det som är dåligt.” - P:4

När man bygger ett starkt och dynamiskt team beskrev P:1 att det är viktigt med olikheter gällande kompetens och senioritet. För att utnyttja ett sådant team belyste P:1 vikten av empati och att anpassa sig och leda individer olika beroende på deras personlighet eller känslor. P:1 exemplifierade och berättade för oss att när en projektmedlem upplever att en annan individ i projektgruppen inte förstår vad som ska göras eller kommer med felaktiga

27

svar skapas det en frustration. Hon menade att man i sådana fall behöver hitta rätt sätt leda den personen och coacha, vilket kan vara att ta ett fysiskt möte istället för att skicka ett mail och på så sätt undvika missförstånd. När vi behandlade komponenterna definierade samtliga respondenter den empatiska förmågan som att ha förståelse för andra människor och kunna sätta sig in i deras situation känslomässigt (P:1; P:2; P:3; P4). P:3 förklarade att den empatiska förmågan möjliggör att bygga långsiktiga relationer till sina medarbetare och att det kan påverka deras glädje att utföra arbetet. Hur mycket man ska tillämpa av sin empatiska förmåga i en arbetskontext beskrevs som en balansgång av både P:2 och P:3. Att det inte får bli för mycket av empatin så att man tappar fokus på uppgiften (P:3).

“Projektledare kan ju tyvärr bli så att de grottar ner sig för mycket i människors situation så att de kan tappa allting runt om dem och själva ta på sig för mycket för att ta över personens beteende och hjälpa till så mycket att man själv får för mycket belastning. Framförallt om det är flera personer och det är ju inte heller bra.” - P:2

Enligt P:2 är det vanligt förekommande att medarbetare, i situationer med tidsbrist och för mycket att göra, behöver behandlas empatiskt av sin projektledare genom att bli sedd och att handlingar som underlättar situationen utförs. Annars löper man som projektledare risken för att inte bli uppskattad eller uppfattas som en otrevlig person (P:2). Denna uppfattning var densamma hos P:4 som berättade om en händelse där en projektmedlem upplevde problem och där han inledningsvis försökte vara empatisk men inte delade hennes slutsatser. Detta resulterade i att han försökte motivera till att göra annorlunda istället för att fortsätta vara empatisk, vilket utmynnade i att hon till slut sa upp sig.

Både P:2 och P:3 berättade för oss att det emellertid går att driva igenom ett projekt utan empati och bara köra på, men att det blir på bekostnad av medarbetarnas välbefinnande och de långvariga relationerna. Här blir även självmedveten viktig för att kunna sätta sig in i andras situation (P:2). Gemensamt för respondeterna var att självmedvetenheten handlar om att veta sina styrkor, svagheter och emotionella tillstånd och orsakerna till dem (P:1; P:2; P:3; P4).

“Självmedvetenhet handlar lite om, om man drar en parallell mot fysisk träning, att om man har idrottat eller tränat mycket så vet man: gör jag det här så får jag träningsvärk eller det här har jag inte gjort förut så därför kommer jag ha träningsvärk. /.../självmedvetenheten är sammankopplad till dem mer psykiska faktorerna; varför är jag nervös just nu? Hur ser min inre process i hur jag gör saker och ting ut?” - P:3

28

P:1 berättade att man med självmedvetenhet känner till hur man reagerar i vissa situationer och följaktligen hur man bäst hanterar sig själv och andra i situationen. P:4 delade en liknande bild och exemplifierade ett sådant scenario med att man frustrerat och onödigt känslomässigt energiskt försöker nå fram med ett budskap till följd av en tidigare händelse som ligger kvar som rest i ens känslomässiga tillstånd. Självmedvetenheten fungerar i sådana situationer som ett verktyg för att hantera situationen och undvika missförstånd (P:4).

“Är man självmedveten, då vet man att istället för att gå direkt från ett jobbigt samtal in till projektmöte så kanske man ska ta och lugna ner sig för att det inte ska sätta upp spärrar i hur folk tar emot budskapet.” - P:4

P:3 var inne på samma linje och berättade att man ibland behöver gå iväg och andas i ett par sekunder för att samla sig och veta varför man reagerar på ett visst sätt. Han adderade att det därutöver handlar om att kontrollera vilka känslor man visar utåt inför projektgruppen när man presenterar ett beslutsunderlag för att inte sprida en osäkerhet om man är nervös (P:3). Istället gäller det att ta fram sin självsäkra, men samtidigt ödmjuka, sida och reflektera ut det i rummet för att lättare få igenom rätt beslut i ett beslutsfattande forum. P:2 beskrev därtill hur man med självmedvetenhet och tidigare erfarenhet som projektmedlem är medveten om hur man själv vill bli ledd och man på så sätt kan anpassa sitt ledarskap.

“Jag tror att om man har varit projektmedlem en gång i tiden så har man möjligheten att förstå hur man vill att en projektledare ska vara, så där byggs en form av självmedvetenhet i klivet upp som projektledare, man har perspektiv på saker och ting. Såhär skulle jag vilja bli ledd.” - P:2

Ett självmedvetet ledarskap är att ge medarbetarna rätt förutsättningar för att kunna ta eget ansvar och tänka själva, samtidigt som man är tålmodig och beredd att ge dem tiden de behöver för att slutföra uppgiften (P:2).

3.3.4 Tillämpning av emotionell intelligens

Respondenterna var eniga om att emotionell intelligens är en av de viktigaste faktorerna när vi frågade om hur de rangordnar den emotionella intelligensens vikt för bra ledarskap i jämförelse med övriga kompetenser (P:1, P:2, P: 3, P:4). P:4 förklarade att den emotionella intelligensen är betydelsefull vid projektledning då man som projektledare har en samordnande roll och ska få alla att prestera tillsammans, samtidigt som de faktiskta yrkesmässiga kompetenser besitts av medarbetarna.

29

“Tittar man just på projektledning: den faktiska sakkunskapen sitter ju projektdeltagarna på medans projektledarna ska få alla att prestera, ett plus ett blir tre. Då är det ju gruppdynamiken och det som triggar folk att leverera som man behöver kunna.” - P:4

Vad som avgör huruvida ett projekt ses som lyckat eller ej när man kollar i backspegeln menade P:2 beror mycket på gruppdynamiken och känslan man hade när man genomförde projektet, oavsett resultat. Han förklarade att det är vanligt att man förknippar projekt med den känsla som infann sig och om projektet var präglat av mycket ångest eller stress så kan det överskugga resultatet när man i efterhand ser tillbaka (P:2).

“...man har haft en bra grupp av medarbetare, en bra dynamik, bra sammanhållning och att man har kul när man gör det. Då blir ofta resultatet väldigt bra också. Sen har det varit så att man har haft projekt där resultatet blir bra, men vägen dit har varit väldigt jobbig, ångestladdad, stressig och så vidare.” - P:2

Respondent P:3 beskrev likt empatin att det är en balansgång med hur mycket emotionell intelligens man bör tillämpa. Han förklarade att man förhoppningsvis får med sig folk i projektet om man är bra på det, men att det ibland kan vara lättare att inte känna av och istället peka åt ett håll för att få uppgiften avklarad (P:3). När vi gick in på komponenterna som bygger upp begreppet enligt Golemans (1998) teori fick vi spridda svar angående vilken av komponenterna som är viktigast. P:1 nämnde empati och självmedvetenhet som de viktigaste komponenterna och att självbehärskningen ingår som en del av självmedvetenhet. Respondent P:4 berättade att han tycker att självmedvetenheten är viktigare än självbehärskning då medvetenheten medför att man kan hantera sina känslor. Motivation ansåg han vara situationsanpassat och att empati utgör grunden för att kunna interagera med en annan individ. Därtill trodde P:4 att man kan komma långt på sin sociala förmåga och P:2 lyfte fram den sociala förmågan samt motivationen som de viktigaste komponenterna. För att driva ett projekt framåt krävs mycket kommunikation med olika intressenter, vilket innebär att den sociala förmågan blir betydelsefull. Utan motivation menade han att det kan bli svårt att driva projektet framåt (P:2). De övriga tre komponenterna självmedvetenhet, självbehärskning och empati är enligt P:2 inte essentiella för att genomföra ett projekt.

“De andra tre, de kunde vara viktiga, men tyvärr så kan man driva igenom projekt utan att kanske ta hänsyn till dem. /.../ Det går att trycka på som en projektledare, vara rak och hård för att få sin vilja igenom och få saker och ting gjort.” - P:2

30

P:2 utvecklade och berättade för oss att detta blir på bekostnad av empatin och självbehärskningen, vilket leder till att vissa kan ta det personligt och må dåligt som följd. P:3 betonade vikten av motivation och berättade att om en ledare var skicklig inom samtliga komponenter men saknade motivation så skulle inte så mycket hända för att slutföra projektet. Vid frågan om hur de upplever att de tillämpar emotionell intelligens beskrev P:2, P:3 och P:4 snarlikt och betonade vikten av att lyssna och vara lyhörd. P:3 menade att han anser sig vara bra på att läsa av rummet och vilken sinnesstämning som råder. P:1 berättade att hon försöker anpassa sitt ledarskap beroende på vilka individer hon jobbar med och tänker ut en strategi för hur hon ska bemöta denne för att underlätta kommunikationen.

“...om den här personen agerar si eller så, vad har jag bidragit med till att få den reaktionen och hur ska jag göra för att nå målet där? Allt från att om någon blir irriterad om jag säger någonting så kanske jag måste formulera mig annorlunda för att få fram mitt budskap. Om någon är stressad så kanske det handlar om att vi kan ta det här vid ett senare möte eller skulle det underlätta om jag mailar det jag är ute efter? Läsa av och ha en strategi för hur man går vidare.” - P:1

3.4 Medarbetare

3.4.1 Tolkningar av emotionell intelligens

Samtliga medarbetare hade kännedom kring begreppet emotionell intelligens, dock var det enbart M:2 som förklarade att hon hade vetskap om vad begreppet stod för när vi ställde frågan. De resterande tre respondenterna förklarade istället vad de trodde att det stod för men medgav sin osäkerhet kring den exakta definitionen (M:1; M:3; M:4). M:2 förklarade att hon tolkar begreppet som att känna in gruppen och att få folk att växa och tro på sig själva. M:4 belyste att hon tolkar emotionell intelligens som att känna av och anpassa sitt beteende till andra, vilket liknade den gissning som M:1 delade med sig av under sin intervju. Vad vi tydligt kunde se var att samtliga kopplade detta till känslor och hur projektledare och gruppmedlemmar generellt lyckas att läsa in sin omgivning (M:1; M:2; M:3; M:4).

“Om jag skulle få gissa om jag tänker emotionell intelligens... när jag tänker IQ så tänker jag på IQ-test. Alltså som i superlogiska kvadrater och former, addering och subtrahering, och hur bra man är på att känna igen såna mönster./.../ Emotionell intelligens kanske handlar om hur duktig man är på att känna igen mönster och beteenden som är kopplade till människors känslor” - M:3

31

Fortsatt gav vi respondenten möjlighet att reflektera kring dess syn på emotionell intelligens och specifikt om denna förändrats under intervjuns gång. Både M:3 och M:4 belyste då i sin reflektion att de under intervjuns gång fått fler perspektiv på ämnet och M:3 förklarade att hon såg det som den enda komponenten som behövs för att vara en bra ledare. M:1 medgav sig tro att tiden kunde vara en anledning till att den emotionella intelligensen i projektledarskap ibland är avsaknad.

“Personligen tror jag inte att det är någon större skillnad, jag tror att jag hade ungefär dem här tankarna innan. Men sen att det kanske inte finns överallt, det är synd, men ofta kan det ha att göra med tid tror jag och ibland kan det ha att göra med att folk är dåliga på att lyssna.” - M:1

Vidare förklarade M:1 för oss att undvikandet av att ha emotionell intelligens i åtanke kan vara en bekvämlighet som individer faller tillbaks på och att då istället beskylla tidsbristen för att det är en enklare väg att gå än att förändra sitt beteende. I ett projektsammanhang förklarade han att det beror på hur man är som människa, att vissa orkar att ta en diskussion medan andra projektledare enbart vill driva på sitt projekt (M:1). M:2 berättade att det här är “sånt som bara är” och att det flyter på utan vidare tanke. Hon förklarade sedan att vissa ledare förmodligen måste arbeta väldigt mycket med detta medan andra ledare mer eller mindre har det naturligt (M:2). Om ledaren själv inser att denne behöver förändra sitt beteende kan motivation samt förtroende hos medarbetarna stärkas enligt M:2.

“... som du säkert har märkt under intervjun så har jag kommit på mer och mer grejer. Hur allt påverkar varandra, hur stort och hur viktigt det är. /.../ Det påverkar ju väldigt väldigt mycket, både socialt, personligt och arbetsmässigt skulle jag säga. Ja det är väl att det känns ännu större kanske.” - M:4

3.4.2 Relationer mellan projektledare och medarbetare

Självbehärskning beskrevs vara en viktig komponent i relationen mellan medarbetare och projektledare, detta främst då tillit skapas om en projektledare är behärskad vad gäller att exempelvis uttrycka ilska eller missnöje över resultat som genereras (M:3). Både M:1 och M:4 förklarade under deras intervjutillfällen att de tolkade begreppet som att anpassa sin handling och inte agera utåt om det inte var lämpligt.

“Ja alla kan ju bli arga och sådär, ibland kanske man inte ska vara lika tydlig med att man blir arg utan lägga locket på så man inte säger något dumt. Man får framföra det på ett bra sätt, ett konstruktivt sätt, det är som när man får ett mail och så vill man snabbt svara på det för att man blir arg, men då ska man egentligen bara lägga ner det och vänta ett tag

32

med att skicka iväg det. Just mail också kan ju uppfattas olika beroende på vem som läser det. Det kanske inte var illa menat utan det var bara jag som tolkade det så just då.” - M:1

M:2 uttryckte att självbehärskning är sammankopplat med att man tror på sig själv och vågar ta ansvar för sina handlingar och att detta i sin tur beror på om man hade en god självkänsla. Samtliga medarbetares svar var lika gällande att självbehärskning är enormt viktig i en arbetskontext (M:1; M:2; M:3; M:4). Respondent M:2 belyste att om en projektledare inte har detta så får det följder i form av att medarbetarna till slut tappar tilliten och slutar att lyssna. M:3 gav oss en inblick i hennes tankegång och poängterade att hennes projektledare har auktoritet över henne som medarbetare och att det därför skulle få konsekvenser om denne blev arg. Detta skulle främst resultera i att hon inte velat agera på samma vis som innan samt att hennes motivation blivit lidande (M:3). Vidare förklarade hon hur detta fick följder för projektet som helhet.

“Alltså såhär, säg om man har gjort något fel som sagt och man vet att he is mad men man märker att han put his shit together och håller sig logisk och lösningsorienterad så bygger ju det tillit för mig till projektledaren. /.../ och det kommer tillbaka till att vi fortfarande jobbar med det här tillsammans.” - M:3

Därtill följer att det är av stort vikt att projektledaren är öppen med sina reaktioner (M:3). Att skapa trygghet för medarbetaren var ett genomgående tema i de uttalanden som medarbetarna gjort under intervjuerna (M:1; M:2; M:3; M:4). M:1 förklarade att det fanns en projektledare som skrek och gormade när denne inte fick som önskat och att detta har gått upp till ledningsnivå vid varje tillfälle men tyvärr utan resultat. Följder som det förde med sig verkar, likt vad M:3 förklarat, få konsekvenser för medarbetarna i projekt då ett fleratal gått hem från jobbet då de mått dåligt som reaktion på projektledarens agerande (M:1). När vi frågade M:4 om självbehärskning tog hon upp ett till perspektiv i form av hur stress kan sprida sig om projektledaren besitter en låg självbehärskning och förklarar att det är viktigt att kunna anpassa sig till gruppen för att vara en bra ledare. Genomgående verkar projektledarnas uttryck vara det som tolkas in av medarbetarna. Samtliga uttryckte att den sociala förmågan var hur man arbetar med andra och hur projektledaren genom kommunikation kan föra sig kring andra människor (M:1; M:2; M:3; M:4).

“Den [sociala förmågan] är jätteviktig, absolut. Den är A och O för att det ska funka, det är sunt förnuft tycker jag. Har man inte social kompetens så ska man sitta på en liten kammare för sig själv och inte jobba med några andra.” - M:2

33

Vidare förklarade M:2 för oss att detta är avgörande för att ha en god relation till sin projektledare. M:4 hade en liknande uppfattning och förklarade och tryckte på att det är av vikt att kunna samarbeta och komplettera varandra för att generera goda resultat. För att kunna göra det är det viktigt att kunna prata om mer än bara jobbet, detta för med sig att man förstår hur projektmedlemmarna fungerar som personer (M:1). Det här förklarade M:1 kan få följder i projektet genom att man börjar lyssna på någon på ett annat sätt än tidigare. Förväntningar kring en projektledares prestation grundat utifrån dennes sociala förmåga i diskussioner om annat än arbete kan dock få negativa följder för projektet. Därför är det av hög relevans att individen som agerar projektledare besitter förmågan att ta de tuffa besluten samtidigt som den är “polare” med medarbetarna (M:3). M:1 utvecklade under sin intervju hur han ser på den sociala förmågan i en arbetskontext. Han förklarade att med social