Med grund i komponenterna självbehärskning, social förmåga, självmedvetenhet, empati och motivation lyfte både projektledare och medarbetare fram dessa som essentiella för att bygga relationer och kunna upprätthålla en bra gruppdynamik. När vi sammanställt respondenternas svar var den gemensamma nämnaren, som vi identifierat, att kunna kontrollera sina direkta impulser och inte låta känslorna ligga som beslutsunderlag för hur man agerar i olika situationer. Därtill behöver man vara anpassningsbar i sin sociala framtoning beroende på personen man interagerar med för att kunna bemöta olika personligheter på ett optimalt sätt. Med detta sagt blir syntetiseringen av respondenternas värdering av emotionell intelligens och dess relation till ledarskap att projektledare i sin roll genom strategisk framställning av egenskaper kan leda en grupp och skapa önskade resultat.
Respondenterna värdesätter förmågan att hålla sig på god fot med personerna i deras närhet och förklarar att ett ledarskap utifrån press eller tydliga känslouttryck medför en brist på motivation. Detta kan vidare förklaras med grund i Avolio och Bass (2002) teori om ledarskap där respondenternas åsikter förklaras av att dess motivation skapas till följd av ett transformellt ledarskap. Relationen bygger på en individualiserad hänsyn där medarbetaren vill bli sedd som en individ, om detta uppfylls kan det möjliggöra en uppbyggnad av en personlig relation med sin ledare vilket i sin tur resulterar i stärkt motivation (Avolio & Bass, 2002).
En aspekt som P:4 belyst är att man som projektledare kan förändra ett beteende eller inställning hos en medarbetare och skapa motivation för att genomföra projektet. Den externa motivationen kan då skapas i form av en hög kontrollerad motivation från projektledaren (Ryan & Deci, 2017). Hur detta uppfattas av en medarbetare kan dock variera, men ett gemensamt drag som kunnat tolkas är att medarbetarna inte föredrar att enbart få uppdrag tilldelade utan någon vidare kommunikation då detta istället resulterar i amotivation (jfr. Ryan & Deci, 2017). P:1 förklarar att skapandet av motivation snarare har att göra med involvering då det är medarbetarna som besitter kompetensen i projektgruppen. Gemensamt för samtliga projektledare är att alla tror på att dem genom en öppen kommunikation, ett tydligt syfte och en gruppdynamik där förtroende finns kan nå höga resultat.
Beteendet och motivationen som skapas hos medarbetaren utifrån projektledarens handling kan förklaras av förväntansteorin (Parijat, 2014; Vroom, 1964). Om en medarbetare besitter en förståelse för vad som skall skapas i form av ett tydligt syfte och involvering kan denne antas ha en hög förväntan. Om hon sedan förstår hur sannolikt det är att hennes individuella
53
mål uppnås och att vetskapen om att en belöning i form av exempelvis förtroende eller en bättre relation med sin projektledare skapas så kan hon vidare antas att även ha en hög medverkan (Vroom, 1964). Den tredje följden skapas om medarbetaren även besitter vetskapen om hur dessa mål bör uppnås och känner en positiv bindning, alltså att målen är förenliga med individens personliga mål vilket därigenom skapar en hög nivå av positiv bindning. Vidare kan detta beteendet även förklaras genom att bindningen därför är förenlig med en individs inre motivation, den autonoma (Ryan & Deci, 2017). Då en individs förväntan, medverkan och bindning är hög skapas en stark motivation (Parijat, 2014). Projektledarens strategiska framställning av dess egenskaper eller genomtänkta reaktioner för att driva projektet i vald riktning kan därför bevisligen skapa en önskad reaktion hos en medarbetare.
Självmedvetenhet kan vidare antas vara ett positivt hjälpmedel för en projektledare då denne enklare kan reflektera kring vilket beteende som orsakar vilka reaktioner hos projektmedlemmarna. Medarbetarna belyser vikten av att en projektledare bör kunna leda sig själv för att lyckas att leda andra. Vilket betyder att denne då behöver besitta förmågan att värdera sina personliga målsättningar för att enklare kunna bidra med det ovan nämnda motivationsskapandet (Manz & Sims, 2001). Det har också att göra med att individen då använder reflektion för att inse sina styrkor och svagheter vilket bidrar till en högre grad av autonomi. Detta kan vidare förenklas genom att projektledaren då lyckas med sammankopplingen mellan personliga och organisatoriska målsättningar samt inspiration av sina medarbetare (Manz & Sims, 2001; Ryan & Deci, 2017).
Då projektledaren ges möjlighet till att förändra medarbetarens beteende eller inställning kan det argumenteras för att medarbetarens perspektiv och önskemål är av vikt för projektledarens strategiska framställning. Medarbetarna belyser att de värderar tillit och trygghet i sin projektgrupp. De vill känna sig sedda och här belyser M:3 vikten av att projektledaren besitter självbehärskning och är medveten om sitt agerande för att hon ska känna att de arbetar mot samma mål. Synen på varför självbehärskningen är av betydelse för ledarskap inom en projektgrupp var densamma för samtliga respondenter och den vanligaste följden till en brist på självbehärskning visade sig vara risken för att det ska bli dålig stämning i projektgruppen. Tilliten blir därav lidande då man som medarbetare inte känner sig trygg i att uttrycka sina åsikter då det finns en osäkerhet kring hur projektledaren förväntas reagera. Det här tyder på att respondenterna söker en social samhörighet i arbetet för att känna sig trygga i projektgruppen och kunna uttrycka sina åsikter öppet utan att känna sig begränsad av sin ledares eventuella reaktion (Ryan & Deci, 2017).
54
Den sociala samhörigheten i arbetet kan skapas genom det transformella ledarskapet och ett relationsbyggande kan således få medarbetarna att uppnå eller närma sig en inre motivation då belöningen kopplat till ens prestation inte behöver vara av exempelvis monetär form (Avolio & Bass, 2002; Ryan & Deci, 2017). Istället byggs trivsel och motivation av relationen till ens projektledare och personlig tillfredsställelse blir den belöning som medarbetaren eftersträvar (Ryan & Deci, 2017). Enligt självbestämmandeteorin är inre motivation det önskvärda för medarbetarna, men även yttre motivation som integrerad reglering eller reglering genom identifikation kan uppfylla behovet av autonomi och personligt värdeskapande (Ryan & Deci, 2017). Ur projektledarnas perspektiv kan det därför argumenteras för att man genom att applicera något som liknar en transaktionell ledarstil stimulerar den yttre motivationen hos medarbetarna, vilket medför att de känner en press att utföra uppgiften (Avolio & Bass, 2002). Detta är något som projektledarna beskrivit som mindre önskvärt om man vill bibehålla en god relation till sina medarbetare, men i vissa fall kan det vara nödvändigt för att driva projektet framåt.
Hurvida de långsiktiga relationerna tar skada av ett resultatorienterat handlade från projektledarens håll kan diskuteras utifrån ett medarbetarperpektiv. Här har medarbetarna belyst komponenten empati och dennes påverkan på ledarskapet i projekt. M:1 förklarar att han inte tror att det är bra med för mycket empati hos en projektledare vilket även P:3 håller med om. De båda är inne på samma spår vad gäller att empati kräver en viss balansgång. P:2 ger ytterligare perspektiv på detta och förklarar att projektledare kan grotta ner sig för mycket i medarbetarnas situation vilket kan resultera i att dem själva tar på sig för mycket för att hjälpa sina medmänniskor och därmed kan beteendet karaktäriseras av ett misslyckat självledarskap (jfr. Manz & Sims, 2001). M:3 sätter ord på balansgången och uttrycker detta som ett pendlande mellan empati och sympati och att en sympatisk projektledare kan framhäva negativa följder hos henne själv som medarbetare. Vidare förklarar hon att ett blottande av känslor kan resultera i att projektledaren, likt P:2s uttalande, tar på sig hennes arbete vilket hon förklarar kan generera ett flyktbeteende. Beteendet är ett uttryck av undvikande i förväntansteorin där medarbetaren i detta fall tar sin chans att fly från arbetsuppgiften på ett väl genomtänkt sätt och uttnyttja en projektledares sympati för att uppfylla tillfredsställelse (Parijat, 2014). Vidare bidrar detta med ytterligare ett perspektiv på att en projektledares framställning av sina egenskaper är kritiskt för uppnående av projektets målsättning.
Hur detta i sin tur påverkar gruppdynamiken är enligt respondenterna även det sammankopplat med en projekledares empatiska förmåga. Ett team med en bra gruppdynamik sägs karaktäriseras av många olikheter i kompetenser och egenskaper, dock kräver det att projektledaren lyckas påverka samtligas beteende så att de organisatoriska
55
målsättningarna uppnås (jfr. Yukl, 2013). Som tidigare framkommit kan detta genomföras genom att projektledare strategiskt framställer sina egna egenskaper, dock väcks frågor kring vad detta får för följder. Att framställningen kan bidra till positiv stämning för också med sig risken att en projektledares tillstånd kan smitta av sig i negativ bemärkelse i form av stress eller oro vilket dels kan medföra konsekvenser för lönsamheten (Johansson, 2018). Det här är något som samtliga projektledare belyst under sina intervjuer som vi därför tolkar som något som de har reflekterat kring. Anledningen bakom reflektionen kan grundas i att projektledare arbetar i en miljö där press och stress bevisats vara vanligt förekommande (Innis Baltes m.fl., 2007). De positiva känslorna som kan sprida en mer gemytlig känsla inom projektgruppen behöver därför inte nödvändigtvis vara något som har en koppling till ledarskap i sig, utan kan snarare vara en mer central faktor för att kunna bygga hälsosamma relationer även utanför arbetet. Detta för att skapa en trygghet som individer känner med personer de har i sin närhet vilket berör alla individer oavsett befattning (Ryan & Deci, 2017).
Vad är då en optimal relation? Att relationen ska vara hierarkilös är något som eftersöks från båda respondentgrupperna, vilket stärker uppfattningen om att man eftersträvar något som liknar mer en kompisrelation snarare än en tydlig uppdelning beroende på auktoritet och skapar därigenom en reduktion av övervakning (Manz & Sims, 2001). Det gick inte att urskilja några större skillnader i synsätt på att relationen mellan projektledare och medarbetare är av stor betydelse samt hur den bör vara för att alla ska trivas och må bra. Primärt kan detta bero på anledningen att många projektledare har varit medarbetare tidigare då, som P:2 beskriver, ens uppfattning om hur en projektledare ska vara formas genom att man minns tillbaka till de gångerna man trivts under en projektledare och känt att man kan nå upp till sin potential i sin prestation och vet att ens kompetens är betydelsefull. Detta kan liknas med ett idealiserat ledarskap inom den transformella ledarstilen där ledarens handlande inspirerar medarbetarna att efterlikna handlingarna (Avolio & Bass, 2002). Dock verkar medarbetarna föredra att ledas utifrån vad som kan liknas med en transformell ledarstil där medarbetarna känner ett engagemang när denne genomför uppgiften samt ges möjlighet att jobba med frihet under ansvar. Samtidigt motiveras andra av det som liknas vid en transaktionell ledarstil vilket karaktäriseras av att få tydliga instruktioner och mål där belöningen snarare är av monetär karaktär eller annan liknande förmån (Avolio & Bass, 2002). Det finns emellertid inget generellt svar på vad medarbetare prioriterar eller värdesätter utan istället utgår det från individuella preferenser snarare än en universell generalisering.
Hur samtliga komponenter uttrycks belystes av medarbetarna då de relaterat detta till social förmåga och att det är genom denne de tar uttryck. Den sociala förmågan lyfts fram i en kontext där det vidare relateras till projektledarens anpassning av sitt beteende vilket
56
förklaras är av vikt för att kunna bemöta olika sorters människor och få alla att må bra. Detta för att lyckas framhäva vikten av olika kompetenser inom en projektgrupp (Ryan & Deci, 2017). Genom den sociala förmågan kan projektledaren således ge uttryck för sin anpassning och skapa en önskad reaktion. Medarbetarna belyser vikten av att en projektledare med en hög social förmåga och M:2 uttrycker att en individ som inte besitter social förmåga bör sitta på sin kammare och arbeta individuellt. P:4 anser sig ha en hög social kompetens och förklarar att konskekvensen av det, i hans roll som projektledare, är att han kan tappa bort sig själv och att anpassningsförmågan efter individen han samspelar med kan vara en bidragande faktor till borttappandet. Med detta sagt kan anpassningsförmågan till individerna som en projektledare samspelar med även föra med sig konsekvenser i form av att projektledaren påverkas negativt.
Beteendet som orsakar de negativa följderna kan förklaras genom att projektledaren i detta fall misslyckas med sitt självledarskap (Manz & Sims, 2001). Detta sker i enlighet med Manz & Sims (2001) teori då antingen (1) de uppsatta målen inte är tillräckligt tydliga, (2) att uppgifterna som skall bistå med lösningen på de otillräckliga målen inte är identifierade, (3) kritiken av sina egna prestationer framkommer för sent och att (4) förändringen för att uppnå eller ändra de satta målen inte genomförs då hela planen är bristfällig. Ur detta kan vi utläsa att det är av vikt för en projektledare att besitta en hög självmedvetenhet för att genom reflektion kunna styra sitt självledarskap (jfr. Manz & Sims, 2001). En lösning som P:4 betonar ligger i att vara genuin och hålla sig inom ramarna för bilden av sig själv vilket återigen sammankopplar den sociala förmågan med samtliga av Golemans (1998) komponenter. Detta för att förmedla en bild av sig själv som är förenlig med den bild som medarbetarna tolkar vilket kan tyckas låta enklare än vad det må vara men som kan möjliggöras genom reflektion (Manz & Sims, 2001).
Diskussionen ovan kan sammanfattas med att projektledare kan påverka vilken bild de skapar av sig själva och sitt beteende för att strategiskt uppnå projektets målsättningar. Det har fört med sig högre krav på projektledarens självledarskap vilket sedermera visat sig få följder för dess långsiktiga relation till sina medarbetare. Genom en rad olika faktorer kan projektledaren i samspel med sina projektmedarbetare skapa en gemytlig miljö där kompetensen inom gruppen tas i bruk. Med detta sagt, spelar den emotionella intelligensen en stor roll för ett lyckat ledarskap sett utifrån ett projektledar- och medarbetarperspektiv.
57
5.3 Tillämpning av emotionell intelligens
Projektledarna och medarbetarna var överens om att emotionell intelligens är av hög relevans för en ledare, vilket framgick när de fick rangordna deras tolkning av den emotionella intelligensen i relation till andra ledaregenskaper. Däremot har respondenterna tenderat att ha skilda perspektiv kring vilken av komponenterna, huvudtemana, som är av störst vikt för ledarskap. M:2 förklarar att hon ser att många ledare behöver öva på sin emotionella intelligens och förmågan att läsa av rummet. Den tydligaste syntesen som vi författare kunnat konstatera utifrån respondenternas uttalanden är att tillämpningen av emotionell intelligens sker genom acceptans av olikheter hos projektgruppen. Acceptansen kommer i uttryck genom att projektledaren ser till sina egna och andras känslor, vilket innebär en grundläggande förmåga att kunna hantera olika människor individuellt för att alla ska må bra. Syntesen korrelerar med Golemans (1998) definition av emotionell intelligens trots att respondenterna fick besvara frågorna kring vikten av emotionell intelligens redan innan vi läste upp begreppsdefinitionen.
En gemensam nämnare för många av respondenterna var att de inte kunde förklara en teoretiskt grundad definition av emotionell intelligens, men att de kunde anta dess innebörd. Att deras antaganden korrelerar med Golemans (1998) definition kan bero på att de utifrån ordet emotionell kan sammankoppla det med hur ens känslor får en att prestera eller trivas i en projektgrupp. En förutsättning som förklarar hur de ser på hanteringen av känslor och dess vikt för ledarskap är graden av internalisering av motivation och hur den är kongruent med ens egna värderingar (Ryan & Deci, 2017). Således innebär detta att om de figurerar i en miljö som kongruerar med vem man är som person och ens värderingar blir internaliseringen högre och ens motivation närmar sig den önskade inre motivationen. Utifrån denna teori kan vi koppla respondenternas åsikter om vikten av emotionell intelligens med hur de eftersträvar en miljö där man ses som en enskild individ och hur man kan motiveras autonomt utan att behöva känna en yttre press från en projektledare (jfr. Ryan & Deci, 2017). Att arbeta under en yttre press kan innebära en stress för medarbetarna, vilket resulterar i att man långsiktigt inte mår bra eller trivs. I ett sådant scenario kan det innebära att man rör sig mot ett stadie där man närmar sig amotivation och man underpresterar trots ens relevanta kompetens att utföra arbetet (Ryan & Deci, 2017). Därför söker respondenterna den inre motivationskraften och att ens känslor och värderingar tas i beaktning när ledaren anpassar sitt ledarskap utifrån projektgruppen.
Således är det av vikt att projektledarna använder sin förmåga att reflektera för att ständigt skapa en dynamisk grupp. Hur sker då detta och vad får det för följder? Det kan förklaras utifrån Avolio och Bass (2002) syn på olika ledarstilar där exemplet ovan är av transformell
58
karaktär. Vilken av de fyra olika projektledaren har applicerat bestäms därigenom utifrån reflektion. P:2 exemplifierar med att utvärderingen av ett projekt ofta resulterar i att de viktigaste faktorerna, som avgör domen för huruvida ett projekt anses var lyckat eller ej, är dynamiken och känslan hos gruppen. Med detta sagt, verkar det mer som att reflektionen då skapar möjlighet till förändring och att projektledaren kan utvärdera sitt ledarskap i efterhand. Som flertalet av respondenterna har uttryckt är ens emotionella intelligens något som bara är, snarare än att man aktivt tänker på det eller jobbar med det. Reflektionen innebär då att man ifrågasätter sitt beteende och rannsakar sig själv utifrån hur man egentligen vill att man själv ska bli ledd. Hur man faktiskt handlar kan eventuellt falla under radarn när man inte reflekterar över vad man gjorde bra respektive dåligt och således påvisar respondenternas svar att det kan vara nödvändigt att ägna tid till reflektion för att inse sina brister och kunna anpassa sitt självledarskap (Manz & Sims, 2001).
Vad är det då som avgör känslan hos gruppen sett från medarbetarnas perspektiv? M:3 utvecklar detta och förklarar att för henne är det viktigare att en projektledare kan känna in en stämning än att vara intelligent. Hon förklarar vidare att det tar tid för henne som medarbetare att komma i kontakt och kunna värdera en projektledares olika kompetenser utifrån Golemans (1998) komponenter som agerade huvudteman under intervjun. Utifrån detta tolkar vi att det därför krävs en viss typ av reflektion från projektledarens håll för att genomgående i sitt agerande framhäva sin tillämpning av emotionell intelligens. Att reflektionen kring komponenterna och sitt eget beteende främjar dess tillämpning av emotionell intelligens kan grunda sig i ett självledarskap (jfr. Manz & Sims, 2001). När man reflekterar kring komponenter som är av betydelse för ens personlighet i ledarskapssammanhang kan det följaktligen trigga ens självledarskap och utvärdering av sina egenskaper, brister eller styrkor. Resulterar reflektionen i att man inte tillämpar det ledarskapet man vill utöva kan det följaktligen leda till att man utifrån sin utvärdering av sig själv förändrar sitt beteende för att nå målen. Detta medför att man i kombination med att utveckla sitt eget ledarskap kan förbättra prestationerna från sina medarbetare med en högre grad av autonomi i arbetet.
Vilken av komponenterna som ansågs vara viktigast skiljde sig från person till person, men komponenterna skulle i samverkan resultera i en acceptans av olikheter hos individerna inom projektgruppen. Det framkom däremot att vissa av respondenterna gjorde en uppdelning av komponenterna beroende på huruvida de är drivande för projektets resultat. Respondenterna från både medarbetarnas och projektledarnas perspektiv beskrev hur motivation och social förmåga är två essentiella egenskaper en projektledare bör besitta för att genomföra ett projekt. En transaktionell ledarstil med ett resultatfokus, där självmedvetenhet, självbehärskning och empati bortfaller kan därav vara en kortsiktig
59
lösning på hur ett projekt skall genomföras (Avolio & Bass, 2002). Däremot framkommer det att risken är att projektmedlemmar mår dåligt i längden under sådana förutsättningar och en transformell ledarstil med fokus på samtliga komponenter där individernas relation sinsemellan stärks blir därav fördelaktigt.
Samtliga projektledare ansåg sig tillämpa emotionell intelligens och P:3 förklarar att han ser det som en balansgång, likt hur empatisk man bör vara, då en projektledare med för mycket emotionell intelligens inte kan driva projektet framåt i samma mån. En syntes av projektledarnas tillämpning av emotionell intelligens var att de betonar vikten av att lyssna, vara lyhörd och läsa av rummet. Förklaringen till varför samtliga ansåg att de själva tillämpade emotionell intelligens kan ligga i att man som projektledare behöver visa upp ett självförtroende och en självsäkerhet för att medarbetarna ska känna tillit till en i sin yrkesroll. Flera projektledare beskriver hur ens känslomässiga tillstånd kan sprida sig till