Make or Buy?

Anläggningsbesök

Att utföra fysiska besök är för att säkerställa att det som ser bra ut på papper även överensstämmer med verkligheten. Fokuset är på människor, kultur och processer (Embleton & Wright, 1998).

Förhandla fram ett förmånligt avtal för båda parter

Båda ledningsteamen måste känna sig bekväma med överenskommelsen (Embleton & Wright, 1998) . Behandla alla finalisterna med respekt till att ett avtal är slutet. I framtiden kanske det finns ett behov av dem och då är det lättare om det finns en ömsesidig respekt sedan innan (ibid).

2.2.3.3 Relationshantering

Embleton & Wright (1998) förklarar att det finns organisationer som blivit besvikna på sin outsourcing. Outsourcing är här för att stanna och ett sätt att få ut mer av outsourcing är vara uppmärksam och sköta om relationer (ibid). De punkter som Embleton & Wright (1998) anser ingår i relationshantering presenteras nedan:

Ledningsstruktur

Oavsett hur uppgiften eller processen sköts för tillfället, måste outsourcing skötas annorlunda vilket ofta kräver ny ledningskompetens (Embleton & Wright, 1998).

Kontrollera och utvärdera

En procedur måste implementeras för att möjliggöra för ledningen att kontrollera och utvärderatillgivenheten till kontraktet(Embleton & Wright, 1998).

2.2.4 Make or Buy?

2.2.4.1 Transaktionskostnader

De två vanligaste teorierna för att utföra make or buy -beslut är transaktionskostnader (TCE) och en kärnverksamhetsmodell (Ventovuori & Lehtonen, 2006).

Axelsson (1998) förklarar att utgångspunkten för transaktionskostnadsteorin är att transaktioner (utbyten) mellan parter innebär kostnader, på grund av upprätthållande och kontroll av kontrakt. Kostnader som är kopplade till att hålla sig uppdaterad till marknaden, kostnader för inköpet, de kostnader förknippade med att leverantören sköter sitt jobb och skyldigheter kan klassificeras som transaktionskostnader (ibid).

Axelsson (1998) refererar till Coase (1937) och Williamson (1975 och 1985), två forskare vars arbeten utgjort basen till transaktionskostnadsteorin. Axelsson (1998) skriver att Williamson och många andra forskare har försökt förstå vilka faktorer som påverkar mest i beslutet om tjänsten skall skötas internt eller outsourcas. Axelsson (1998) beskriver Williamsons faktorer mer ingående:

27

1. Graden av transaktionsspecifika investeringar - Tar upp investeringar relaterade till leverantören och/eller kunden. Nödvändiga investeringar för att kunna tillfredställa kunden och lyckas med ett bra samarbete. Exempel på investeringar är produktionsutrustning och andra resurser som enbart är nyttiga i den tänkta kund- och leverantörsrelationen. Ju mer investeringar som behövs desto större motiv för att det ska skötas internt.

2. Graden av osäkerhet - Ju mer en organisation upplever osäkerhet för ett inköp desto högre blir kontrakts- och andra transaktionskostnader. Det leder i sin tur till större drivkrafter till produktion internt.

3. Frekvensen av transaktioner - Ju oftare transaktioner sker mellan de iblandade parterna desto mer talar för att produktionen ska bedrivas internt.

2.2.4.2 Composite Outsourcing Decision Framework - CODF

Fill & Visser (2000) hävdar att företag som fortsätter att ta outsourcingbeslut endast baserat på kostnader riskerar tids nog att vittra sönder och gå under, enligt dem finns det redan exempel på detta. Kombinationen av strategiska aspekter och en noggrann kostnadsanalys gör att organisationer har ett bättre utgångsläge för att fatta beslut som i högre grad överensstämmer med deras långsiktiga mål (ibid). Däremot förklarar Fill & Visser (2000) att denna kombination av kostnad och strategi kan vara ottillräcklig. Det är överförenklat att ta beslut angående outsourcing endast utifrån dessa två element (ibid). Den interna och externa omgivningen där företaget är verksam måste också beaktas (ibid).

Utifrån dessa tankar beskriver Fill & Visser (2000) tre huvudaspekter:

1. De kontextuella faktorerna representeras av en organisations egna interna och externa tillstånd.

2. De strategiska och strukturella aspekterna kopplade med en organisations beslut till omställning.

28

Figur 5: Outsourcingverktyg (Fill & Visser, 2000, sid. 46) CODF element 1 - Kontextuella faktorer

Faktorerna som presenteras i denna kategori bygger på arbetet av Buelen et al. (1994) (Fill & Visser, 2000), se Tabell 10.

Här används chefers och de anställdas syn på interna och externa faktorer som har en påverkan på den process som är i åtanke för outsourcing (ibid). För att utvärdera om en process är lämplig för outsourcing används en Likert skala (1-5) (ibid). En etta står för låg lämplighet medan en femma symboliserar hög lämplighet (ibid). Genom att summera resultatet enskilt för de interna faktorerna respektive externa kan två totalsummor erhållas och användas som underlag för ett outsourcingbeslut (ibid).

Tabell 10: Motiv till outsourcing Beulen et al, (1994)- Kontextuella faktorer Källa: (Fill & Visser, 2000, sid. 45) -fritt översatt

Kvalitet

Den aktuella kapaciteten är för nuvarande otillräcklig för att möta behovet. Motivet kvalitet kan delas in i tre subgrupper: ökade kvalitetsbehov, brist på kvalificerad personal och outsourcing som övergångsperiod.

Kostnad

Outsourcing är en eventuell lösning för att kontrollera ökade kostnader och är kompatibel med en kostnadsledarstrategi. Genom att kontrollera och minska kostnader kan ett företag öka sin konkurrenskraft.

Finans

Ett företag har en begränsad budget för investeringar. Kapitalet måste användas till investeringar i aktiviteter gällande kärnverksamheten, som är långsiktiga beslut.

29 Kärnverksamhet

Är ett företags primära aktivitet som gör att företaget genererar intäkter. Att koncentrera på kärnverksamheten är ett strategiskt beslut. Alla underordnade aktiviteter är mestadels stödjande och borde således läggas ut på entreprenad.

Samarbete

Samarbete mellan företag kan leda till konflikter. För att undvika sådana konflikter borde aktiviteter som produceras av båda organisationerna vara ett ämne för outsourcing

CODF element 2 -strategi och struktur

Den andra delen av CODF tar upp överväganden om strategiska och strukturella dimensioner (Fill & Visser, 2000). För att lyckas med detta behövs en mer kvalitativ ansats och de nio riktlinjefrågorna som presenteras av Ewalz (1991) ses som lämpliga för detta ändamål (Fill & Visser, 2000). Dessa riktlinjer (se Tabell 11) tros kunna hjälpa företagen att behandla strukturella aspekter kopplat med beslutet och användas som ett hjälpmedel för att bestämma hur integrerat företaget ska vara (ibid).

Tabell 11: Nio riktlinjer-Ewalz (1991) Källa: (Fill & Visser, 2000, sid. 46)- Fritt översatt

1. Hur unika är produktionsprocesserna?

2. Hur häftiga är marknadscyklerna? Hur frekventa? 3. Hur mycket kapital kräver intern produktion?

4. Hur påverkar geografisk spridning av kunderna beslut angående resurser? 5. Förväntar sig marknaden att företaget ska vara en producerare?

6. Hur lång tid kommer processen att vara genomförbar?

7. Finns det leverantörer som är kapabla att utföra arbetet, både gällande teknologi samt kapacitet?

8. Finns det särdrag hos produkten, tillverkningsprocessen, eller marknaden som talar för ett sourcingbeslut?

30 CODF element 3 - Transaktionskostnader

För att undersöka kostnaderna är det mest lämpligt att använda Williamsons (1979) kostnadsteori enligt Fill & Visser (2002). Fill & Visser (2009) förklarar Williamson teori: när outsourcing är ett alternativ måste ledningen ta hänsyn till två typer av kostnader: produktionskostnader och transaktions- eller koordinationskostnader. Produktionskostnader sägs vara lägre vid outsourcing tack vare stordriftsfördelar, däremot kan det diskuteras om detta inte bara gäller för standardprodukter (ibid). När en produkt är av stort behov av att skräddarsys för ett företags behov kan det vara mer fördelaktigt att producera internt. Williamson förklarar att outsourcing ger högre koordinationskostnader för att kunden måste övervaka leverantörens beteende (ibid). Koordineringskostnader kan bli extra höga när kunden har få leverantörsalternativ. För att få kontroll och reducera koordineringskostnader är det viktigt att företaget går igenom kontraktet noggrant (ibid).