Planering inom ett företag är viktigt för att ha hög servicegrad gentemot sina kunder. Jonsson och Mattsson (2016) delar in planering i ett företag i fyra nivåer som är:
- Sälj- och verksamhetsplanering - Huvudplanering
- Orderplanering - Detaljplanering
leverera de planerade order och täcka det behov som finns (Jonsson & Mattsson, 2016). Inom materialplanering är det viktigt att hantera olika osäkerheter för att inte brist av material ska uppstå. Detta går exempelvis att göra med hjälp av säkerhetslager, säkerhetstider och expressleveranser (Jonsson & Mattsson, 2016).
Benneyan och Bond (2013) menar att återanvändbar medicinsk utrustning ofta är relativt dyr samtidigt som processen för sterilisering kräver en mängd olika resurser i form av material och arbetskraft. Benneyan och Bond (2013) poängterar att genom att använda sig av materialplanering och lagerstyrning kan stora ekonomiska besparingar göras. För att beräkna hur mycket material som behövs kan olika materialstyrningsmetoder användas och tre av dessa presenteras i följande delkapitel.
3.5.1 Materialbehovsplanering
Jonsson och Mattsson (2016) beskriver att i materialbehovsplanering planeras order utifrån tidpunkt när det inte finns tillräckligt med material i lager. Vid denna tidpunkt beräknas sedan när order måste läggas för att material senast måste lagras in vid den tidpunkt det inte finns tillräckligt material för att inte brist ska uppstå. Exempelvis förklarar Jonsson och Mattsson (2016) att om det i vecka 8 inte kommer att finnas tillräckligt mycket material och materialet har en ledtid på 3 veckor måste en order starta vecka 5 för att material ska levereras vecka 8 och materialbrist inte ska uppstå. Materialbehovsplanering är därmed en behovsinitierande materialstyrningsmetod eftersom materialåtgången beräknas utifrån det behov som finns och inte utifrån den förbrukning som har skett (Jonsson & Mattsson, 2016).
Jonsson och Mattsson (2016) anser att materialbehovsplanering lämpar sig både när efterfrågan är oberoende och härledd. Vid oberoende efterfrågan baseras behovet på en prognos. Vid materialbehovsplanering när efterfrågan är härledd bryts behovet ned med hjälp av produktsstrukturer. Materialbehovsplanen utgår då ifrån en produktionsplan där kvantitet och tidpunkt för när material ska tillverkas och levereras presenteras. Jonsson och Mattsson förklarar att utifrån produktionsplanen delas materialbehovet upp i de olika strukturnivåerna till dess att den lägsta nivån nås som är råmaterial eller köpkomponenter. Inom varje nivå kontrolleras om behovet täcks av befintligt lager samt planerade order och om inte behovet täcks planeras nya order in. Materialbehovsplanering är även lämpligt när
beställningsintervallet och beställningskvantiteten varierar och efterfrågan är ojämn (Jonsson & Mattsson, 2016). Jonsson och Mattsson (2006) menar att materialbehovsplanering är lämplig när ledtiden är lång och varierande. Olhager och Selldin (2006) styrker att
materialbehovsplanering är mest lämpligt när det finns variationer i ledtiden men även vid variation i produkter. De anser att materialbehovsplanering är lämplig när det finns många olika produkter som produceras i små volymer (Olhager & Selldin, 2006). I Tabell 5 presenteras hur materialbehovsplanering förhåller sig till de valda karaktäristiska drag som presenteras i kapitel 2.2.2.
Tabell 5. Karaktäristiska drag utifrån materialbehovsplanering Materialbehovsplanering Kort ledtid Lång ledtid X Ojämn efterfrågan X Jämn efterfrågan Fast beställningsintervall Varierande beställningsintervall X Fast beställningskvantitet Varierande beställningskvantitet X
Pettersson och Söderberg (2019) menar att materialbehovsplanering kan uppfattas som svårhanterlig och tidskrävande. Detta beror på att metoden behöver underhåll i form av periodvis uppdatering av beräkningar (Pettersson & Söderberg, 2019). Vidare menar
Pettersson och Söderberg (2019) att metoden även kräver en mängd korrekt data. Metoden är känslig mot felaktiga data, vilket leder till att beräkningarna behöver uppdateras löpande (Pettersson & Söderberg, 2019).
För att hantera osäkerhet i materialbehovsplanering förklarar Jonsson och Mattsson (2016) att både säkerhetslager och säkerhetstid kan användas. Om säkerhetslager används reduceras mängden tillgängligt material med kvantiteten för säkerhetslagret innan behovsplaneringen beräknas. Vid användande av säkerhetstid beräknas först tidpunkt när inleverans bör ske för att materialbrist inte ska uppstå. Efter detta minskas inleveranspunkten med ledtiden och den valda säkerhetstiden. Exempelvis om inleverans ska ske vecka åtta, materialet har en ledtid på tre veckor och en säkerhetstid på en vecka ska order planera att starta vecka fyra för att inleverans ska ske med en säkerhetstid på en vecka. (Jonsson & Mattsson, 2016)
3.5.2 Kanban
Kanbansystemets grundprincip innebär att när en lastbärare blir tom vid en förbrukande enhet frigörs ett kanbankort (Mattsson, n.d.a). Kanbankortet skickas till en försörjande enhet som via kortet får en signal att tillverkning av nytt material ska påbörjas alternativt att en
lastbärare med material ska transporteras till den förbrukande enheten. Kanbansystemet är enligt Mattsson (n.d.a) ett så kallat pull-system eftersom den förbrukande enheten bestämmer när produktion och transport ska ske i materialflödet. Kanban är även en
förbrukningsinitierad materialstyrningsmetod vilket innebär att en ny order planeras efter att förbrukningen har skett (Jonsson & Mattsson, 2016). Enkel-kanbansystem innebär att det finns ett typ av kort, ett kort som initierar tillverkning av material (Mattsson, n.d.a). Systemet kan sammanfattas i fyra steg, som illustreras i Figur 9.
Figur 9. Användningssteg för enkel-kanbansystem
Jonsson och Mattsson (2006) menar att kanbansystemet är mest lämpligt när efterfrågan är jämn och regelbunden samt när ledtiderna är korta och orderkvantiteterna är små (Jonsson & Mattsson, 2006). Vidare förklarar Mattsson (n.d.a) att om efterfrågan är oberoende och alltså bygger på att prognoser eller historisk statistik passar ett kanbansystem bra att använda. Ett kanbansystem är även lämpligt att använda när beställningsintervallet är varierande och beställningskvantiteten är fast eftersom kanbankortet skickas när en lastbärare blir tom (Mattsson, n.d.a). Tabell 6 visar hur kanbansystemet förhåller sig till de karaktäristiska drag som presenteras i kapitel 2.2.2.
Tabell 6. Karaktäristiska drag utifrån kanban
Kanban Kort ledtid X Lång ledtid Ojämn efterfrågan Jämn efterfrågan X Fast beställningsintervall Varierande beställningsintervall X Fast beställningskvantitet X Varierande beställningskvantitet
För att hantera osäkerheter som exempelvis kvantitets- och tidsosäkerheter i kanbansystem kan säkerhetslager, säkerhetstid eller extra kanban kort användas. Vid oregelbunden efterfrågan förklarar Mattsson (n.d.b) att säkerhetslager är mest motiverat att använda eftersom osäkerheten oftast utgörs av kvalitetsosäkerheter som variationer i efterfrågan (Mattsson, n.d.b).
3.5.3 Täcktidsplanering
I täcktidsplanering beräknas tidpunkt när order ska läggas utifrån täcktiden. Segerstedt (2006) beskriver täcktid som tiden det tillgängliga materialet i lagret räcker innan brist uppstår. Detta gäller både tillgängligt material i lagret samt planerad leverans av material till lagret
(Segerstedt, 2006). Jonsson och Mattsson (2016) beskriver att täcktidsplaneringens beslutsregel är att en order ska planeras om ledtiden från leverantör adderat med
säkerhetstiden är större än täcktiden. Planeras inte en ny order då kommer materialbrist att uppstå. Inom täcktidsplanering planeras en ny order efter att förbrukningen har skett vilket innebär att täcktidsplanering är en förbrukningsinitierad materialstyrningsmetod (Jonsson & Mattsson, 2016). När täcktiden beräknas delas totalt tillgängligt material med efterfrågan per
tidsenhet, där efterfrågan kan bestämmas genom prognos eller statistik (Jonsson & Mattsson, 2016).
Oskarsson et al. (2013) beskriver att täcktidsplanering är mest lämplig när
beställningsintervallet är fast och efterfrågan är oberoende och förhållandevis jämn över perioder (Oskarsson, et al., 2013). En oberoende efterfrågan menar Mattsson (n.d.c) är att efterfrågan inte är kopplad med en annan produkts efterfrågan. För att planera material med oberoende efterfrågan krävs prognoser över mängd efterfrågat material. Med ett fast
beställningsintervall behövs en jämn efterfrågan för att lagret inte ska bli för stort eller brist ska uppstå (Mattsson, n.d.c). Täcktidsplanering är även mest lämplig när ledtiden är kort (Jonsson & Mattsson, 2008) samt när beställningskvantiteten är varierande (Oskarsson, et al., 2013). I Tabell 7 presenteras hur täcktidsplanering förhåller sig till de karaktäristiska drag som presenteras i kapitel 2.2.2.
Tabell 7. Karaktäristiska drag utifrån täcktidsplanering
Täcktidsplanering Kort ledtid X Lång ledtid Ojämn efterfrågan Jämn efterfrågan X Fast beställningsintervall X Varierande beställningsintervall Fast beställningskvantitet Varierande beställningskvantitet X
Jonsson och Mattsson (2016) menar att både säkerhetstid och en säkerhetslagerkvantitet kan användas för att hantera osäkerhet i täcktidsplanering. Säkerhetstiden kan ses som ett
säkerhetslager där tid används istället för kvantitet och detta fås genom att säkerhetslagret divideras med efterfrågan per tidsenhet. Om en säkerhetslagerkvantitet istället används förklarar Jonsson och Mattsson (2016) att täcktidsplaneringen beräknas efter att den valda säkerhetslagerkvantiteten har plockats bort från mängden material som finns i lager.
Exempelvis om det finns 400 produkter i ett lager och den valda säkerhetslagerkvantiteten är 50 beräknas täcktiden med 350 produkter i lager. (Jonsson & Mattsson, 2016)
3.6 Tidigare studier
Forsberg och Tådne (2016) undersöker i sin studie hur hantering av förbrukningsmaterial kan förbättras genom att implementera en materialstyrningsmetod. Studiens syfte är att
effektivisera materialhanteringen på Barnonkologen på Uppsala Akademiska sjukhus. I studien undersöks hur material beställs i dagsläget för att undersöka vilken
beställningsprocessen hade genomförts snabbare och lagervolymerna hade minskat. Eftersom orderstatistiken på avdelningen är ojämn samt att beställningsintervallet varierar anser
författarna att ett kanbansystem är mest lämpligt att implementera på Barnonkologen. (Forsberg & Tådne, 2016)
Frimodig och Warensjö har utfört en studie med fokus på materialhantering inom sjukvård. Syftet med studien är att undersöka hur lagerstyrningen på en akutvårdsavdelning kan bli mer kostnadsfokuserad samt hur materialhanteringen kan bli mer effektiv genom att reducera slöserier (Frimodig & Warensjö, 2013).
Frimodig och Warensjö (2013) beskriver att i dagsläget är det vanligt att material inom sjukvård beställs genom att en anställd kontrollerar de förråd där materialet lagras vid vissa tidpunkter för att sedan beställa det material som behövs, alternativt att de beställer mängd material utifrån erfarenhet. Detta leder till att sjukvårdspersonal lägger mycket tid på att lägga beställningar istället för att vårda patienter, vilket är ett slöseri som författarna anser är viktigt att reducera. Frimodig och Warensjö (2013) beskriver även vikten av att använda en
materialstyrningsmetod för att inte brist på material ska uppstå eftersom det inom vården kan få mycket negativa konsekvenser (Frimodig & Warensjö, 2013).
De problemområden som Frimodig och Warensjö (2013) har identifierat är
beställningsmetoden, lagerstyrningsmetoden och produkters information i förråden. Genom att införa en materialstyrningsmetod kan dessa problem och de slöserier som dessa problem bidrar till reduceras. Frimodig och Warensjö (2013) anser att ett kanbansystem är lämpligt att införa då beställningarna sker i låga kvantiteter men med en hög frekvens. Detta för att behålla de låga lagernivåerna samt att hantering av material vid inleverans minskas (Frimodig & Warensjö, 2013).
Ytterligare en studie med liknande fokus är Kirlappos och Blixts (2017) studie. Studiens syfte är att effektivisera lagerhanteringen för en operationsavdelning. Även Kirlappos & Blixt (2017) förklarar att personalen på sjukhuset i dagsläget inventerar förråd och beställer sedan allt material utifrån erfarenhet för att täcka väntat behov samt att klara av osäkerheter. Materialhantering inom sjukvård har inte varit en prioritet eftersom sjukvården inte bedrivs som ett företag som strävar efter att vara lönsamma (Kirlappos & Blixt, 2017).
Ett av problemen som Kirlappos och Blixt (2017) har identifierat är att det saknas rutiner för hur mycket som ska beställas, när beställning ska ske samt hur stort säkerhetslagret ska vara. Avsaknaden av dessa rutiner kan leda till hög kapitalbindning, materialbrist och att
överarbete uppstår. Problemet grundar sig i att det inte finns något saldo för hur mycket material som finns i lager eftersom materialet inte lagerförs. För att kunna lösa detta problem föreslår Kirlappos och Blixt (2017) att en materialstyrningsmetod ska införas.
Gemensamt för dessa tidigare studier är beskrivningen av hur materialhantering inom sjukvård fungerar i dagsläget. Avsaknaden av en materialstyrningsmetod leder till att hanteringen och planeringen av material blir ineffektiv då anställda lägger mycket tid på att inventera förråd och beställa material. Mängden material som beställs är även ofta för stor vilket leder till sjukvården får hög kapitalbindning i sina förråd med material. I de tidigare presenterade studierna nämns även kanbansystemet som en bra materialstyrningsmetod att använda inom sjukvården då denna metod passar för sjukvårdsmaterialets karaktäristiska drag.
4 Insamlade data
I detta kapitel presenteras insamlade data från intervjuer samt erhållna sekundärdata. Intervjuer har genomförts med Ögonkliniken, Sterilcentralen samt de två transportörer som kommer att vara en del av det framtida flödet, Stångåbuss och Inre logistik. Vidare har sekundärdata erhållits från Ögonkliniken samt Sterilcentralen. Denna presenteras under respektive delkapitel.
4.1 Ögonkliniken
Detta delkapitel redovisar svar från intervju med Ögonkliniken. Dessutom presenteras den sekundärdata som erhållits från Ögonkliniken.
4.1.1 Intervju
I intervjun med Ögonkliniken deltog en operationssköterska och en undersköterska. Intervjun började med att operationssköterskan förklarade vilka aktiviteter samt transporter som flödet på kliniken består av idag. Dessutom presenterades uppskattade tider för aktiviteterna. Det sterila materialet lagras i dagsläget i skåp på kliniken och när materialet ska användas plockas material från skåpen och transporteras till operationssalen. Avståndet mellan dessa aktiviteter är bara några meter och tar endast några minuter att utföra. Sedan genomförs operationen och detta uppskattades att i genomsnitt ta 2 timmar. När operationen är genomförd transporterar operationssköterskan ett bord med det använda materialet till diskprocessen.
Operationssköterskan och undersköterskan uppskattade att tiden från att operation är avslutad tills att det använda materialet når diskmaskinen är 10 minuter. Vid ankomst till
diskmaskinen/diskprocessen lämnar operationssköterskan materialet till den som ansvarar för diskningen. Den ansvarige tar sedan materialet och ställer in det i diskmaskinen, ett
diskprogram tar cirka 1 timme enligt operationssköterskan och undersköterskan. Efter avslutat diskprogram ska materialet svalna, vilket undersköterskan uppskattade till cirka 10 minuter. När materialet har svalnat ska verktygen blåsas torra med tryckluft, då fukt och vatten kan finnas i rörformade delar. Operations- och undersköterskan uppskattar att detta tar 10 minuter. När materialet är torrt skickas det genom en lucka till bredvidliggande arbetsrum. I vissa fall kan ansvarig behöva ställa materialet i luckan och själv ta emot materialet på andra sidan om ingen finns på plats. När materialet tas emot på andra sidan ska det packas och eventuellt oljas. Materialet packas i påsar som ska förslutas innan de körs in i autoklaven där materialet steriliseras. Packnings- och eventuella oljningsprocessen uppskattas till 5 minuter, men både operations- och undersköterskan menar att det är en grov uppskattning som är i överkant. Vidare tar en autoklavkörning cirka 44 minuter. När autoklavprocessen är slutförd kontrolleras det att processen/programmet är godkänt, det vill säga att materialet har blivit steriliserat och denna kontroll tar enligt undersköterskan endast några minuter.
Slutligen transporteras det steriliserade materialet till skåpen för inlagring. Undersköterskan tillade att från diskprocessen till inlagring är den totala tiden cirka 2,5 timme, vilket verkar stämma överens med de tider som nämnts tidigare.
Vidare menar operations- och undersköterskan att efter flytt kommer vissa aktiviteter inte utföras längre. Undersköterskan menar att efter att materialet är diskat och torkat kommer materialet istället läggas i backar som ska transporteras till Sterilcentralen där själva steriliseringen kommer att utföras. Sedan ska materialet transporteras tillbaka till
beror på att vävnad och smuts måste avlägsnas från instrumenten efter operation samt att transporten kan ha smutsat ner instrumenten.
Utifrån ovanstående information kan Ögonklinikens flöde av sterilt material i dagsläget beskrivas enligt Figur 10. Figuren presenterar vilka aktiviteter som det sterila materialet går igenom på Ögonkliniken och tidsåtgång, om erhållen, för aktiviteter.
Figur 10. Ögonklinikens flöde i dagsläget
Under intervjun efterfrågades även information om hur godsmottagning samt utleveranser kommer att fungera efter att kliniken har flyttat. Vad gäller godsmottagning menar
undersköterskan att det sterila materialet sannolikt kommer att anlända i plastlådor med färdigpackat material. Därefter ansvarar Ögonkliniken för att lasta in materialet på avdelningen och sedan plocka upp materialet på rätt hylla/plats. Vidare menar
operationssköterskan att vid utleverans ställs backarna på avsedd plats och upphämtning sker utan att någon på kliniken behöver kontrollera eller beställa upphämtningen.
Även information kring dagens materialplanering samt hur osäkerheter hanteras på kliniken idag samlades in. Operations- och undersköterskan menar att i dagsläget ansvarar kliniken själva för inköp och planering av nya instrument. Undersköterskan menar att
materialplaneringen och mängden material baseras på erfarenhet och att det inte finns en underliggande metod. Det finns ett gemensamt ansvar för att material ska finnas på kliniken. Då de inte beställer sterilt material på samma sätt förklarar operationssköterskan att
beställning av engångsmaterial beställs när ett visst antal lådor av material finns kvar eller att beställning läggs med en viss periodicitet.
Operationssköterskan tillägger att det kan vara svårt att utföra beräkningar för att veta hur mycket som ska beställas, då materialåtgången skiljer sig mycket från period till period. Det kan vara vissa perioder som mindre antal operationer utförs och i andra är det flera. Detta kan resultera i att det ibland verkar som att det finns mycket material på hyllorna, men när det är period med större antal operationer behövs allt material. Operationssköterskan trycker på att detta visar att verksamheten är något ojämn.
Undersköterskan menar att bristsituationer händer mycket sällan. Vad gäller brist på återanvänt sterilt material har det hänt att autoklaven på kliniken inte fungerat. Då har de behövt ta det packade materialet och transportera det till Sterilcentralen för sterilisering. Transporten har de i värsta fall behövt utföra själva och i bättre fall kan en vaktmästare transportera materialet. Tiden för denna typ av expressleverans uppskattades till 3 timmar från att materialet lämnar kliniken tills att materialet är åter på kliniken. Undersköterskan
menar dock att när verksamheten är flyttad blir denna typ av leverans svår att genomföra, då transporten måste utföras med ett fordon istället. Vidare menar både operations- och
undersköterskan att osäkerheter framför allt hanteras med att ha ett större lager av material.
4.1.2 Sekundärdata
Sekundärdata kring antal operationer samt materialåtgång per operation erhölls från Ögonkliniken. Gällande materialåtgång erhölls information att minst ett galler behövs till varje operation och till vissa operationer behövs två galler. Figur 11 visar vad ett galler är och hur det ser ut. Ett galler består av några instrument som behövs till samma operation och är därför förpackade tillsammans.
Figur 11. Ett galler med sterilt material1
Figur 12 illustrerar antal operationer som utförts per vecka under år 2019. Figuren visar hur många operationer som utförts totalt, antal där endast B-galler behövts och där både A- och B-galler behövts. Denna data kan liknas med en historisk efterfrågan för hur många galler som behövts under år 2019. Figuren ligger till grund för bedömning av huruvida
Ögonkliniken anses ha en jämn eller ojämn efterfrågan, se kapitel 5.2.
Figur 12. Antal operationer år 2019
4.2 Sterilcentralen
I följande delkapitel presenteras den data och information som samlats in från intervju med Sterilcentralen samt erhållna sekundärdata.
0 5 10 15 20 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
Antal operationer år 2019
Totalt B A+B4.2.1 Intervju
Sterilcentralens verksamhet hanterar nästintill alla operationsinstrument i hela regionen. Instrumenten som anländer ska diskas, packas och återsteriliseras innan materialet transporteras tillbaka till avdelning för att kunna användas igen.
Den intervjuade instrumentteknikern gick igenom flödet från att använda instrument anländer till Sterilcentralen till att de är steriliserade och redo för utleverans. Instrumentteknikern menar att normalt sett tar hela processen cirka 1 dygn, det vill säga ankommer leveransen på morgonen rengörs och steriliseras materialet under dagen och kan levereras till kund med första leveransen dagen efter. Vidare menar instrumentteknikern att deras mål är att kunden ska kunna få tillbaka sitt gods efter 24 timmar. Detta leder till att material som ankommer på eftermiddagen normalt är redo för utleverans dagen efter på eftermiddagen. Under intervjun skiljde instrumentteknikern på material som ankom från operation och andra avdelningar, exempelvis mottagningar, vårdcentraler och kliniker. Då denna studie enbart behandlar material som kommer anlända från Ögonkliniken beskrivs enbart aktiviteter som ingår i det flödet. Exempel på skillnader är hur materialet ankommer till Sterilcentralen samt hur det färdigsteriliserade materialet packas och lagras.
Det första steget är att instrument anländer i blå backar. Instrumenten har en streckkod som skannas i detta steg, detta är för att registrera instrumentet hos Sterilcentralen och då kunna följa instrumentet under den tid som det är hos Sterilcentralen. När materialet skannas