Motivation att lära

Deltagarna diskuterade hur arbetet att implementera effektiva arbetsmetoder i sina verksamheter kan leda till ett större engagemang och motivation att lära sig mer. Att de anställda håller sig uppdaterade och diskuterar nya arbetsmetoder ökar dessutom känslan av trygghet i hur arbetet med brukarna ska se ut. Det visade sig finnas en verklig optimism i arbetet med metoder och kunskapssökande.

6.4.1 Metoder och kunskapssökande

I fokusgrupperna framkom det att majoriteten av deltagarna var optimistiska och motiverade att ta in och lära sig nya metoder, framförallt de verksamheter som tidigare inte arbetat så mycket med lågaffektivt bemötande. De uttrycker också att en pedagogiskt ansvarig skapar en trygghet för personalen att kunna bolla idéer. Deltagarna förklarade att när de implementerat andra metoder i sina verksamheter som gett en bra effekt för både brukare och personal, så ökade motivationen att hitta nya metoder för att utveckla det pedagogiska arbetet.

”Ett gott ledarskap som driver på det pedagogiska arbetet påverkar oss andra i personalen att bli motiverade och vilja utveckla vårt sätt att arbeta”.

” Ja, för när man ser att en metod ger en bra effekt på vårt arbete så blir man automatiskt mer optimistisk och engagerad i att fortsätta förändra och förbättra vår verksamhet, prickar man in rätt metod så känner man ett jäkla ”go” i sig själv!”.

Deltagarna förklarar att utvecklingen och implementeringen kan vara tidskrävande och stressande för både personal och brukare. En verksamhet som ska arbeta in en ny metod är också inne i en slags upplärningsfas, där de först ska lära sig metoden för att sedan testa ifall den fungerar på brukarna.

”Det är väldigt individuellt från brukare till brukare vad som fungerar för just den personen. En metod som fungerar bra hos en brukare kanske inte fungerar alls hos en annan”.

Deltagarna i den ena fokusgruppen diskuterade även hur viktigt det är att inte köra fast. Att olika metoder fungerar på olika brukare, att det kan ha att göra med när något blir presenterat, hur det blir presenterat eller av vem. Som tidigare nämnt skedde en stor förändring när institutioner stängdes ner och personal ville finna pedagogiska metoder istället. På samma sätt kan ny motivation vakna vid större förändringar om alla är på samma plan. Då lågaffektivt bemötande är ett ganska

32 brett och tolkningsbart ämne, så måste personalen tratta ner det till en metod som fungerar för deras verksamhet. Deltagarna menade att metoder måste fungera både kortsiktigt och långsiktigt. Deltagarna diskuterade mycket kring förebyggande arbetsmetoder, och om hur de kan arbeta förebyggande för att kunna förhindra uppkomsten av ett utmanande beteende. De diskuterade att tydliggörande

pedagogik och kravanpassning kan göra vardagen mer hanterbar och begriplig för en brukare.

”Det gäller att hitta en metod som fungerar beroende på om det är ett utmanande beteende som skett under en längre tid, eller om det är ett beteende som

uppkommer lite när som helst eller endast en eller två gånger”.

Personen som uttryckte citatet ovan berättade om en brukare på en tidigare arbetsplats som haft ett utmanande beteende i form av att hen hade börjat slå sig själv i pannan när hen blev upprörd. När brukaren och personalen hittat alternativa uttryck för brukaren hade beteendet sakta försvunnit. Personalgruppen blev dock osäkra vid ett senare skede när en annan boende flyttade in och höjde personens stressnivå. Det visade sig att det förmodligen enbart varit ett beteende som uppkommit i just den tidigare situationen, då de aldrig hade stött på beteendet igen. När en metod faller på plats och fungerar för både brukare och personal så känner personalen sig tryggare i sitt arbete och begripligheten, strukturen och tydlig information skapar en känsla av kontroll. När personalen upplever att de inte kan hantera en situation så tryter motivationen. Deltagarna menade att bra arbetsmetoder inte bara påverkar personalens motivation att utveckla sina

arbetsmetoder, men att det även påverkar den psykiska arbetsmiljön och brukarnas livskvalité. Som tidigare nämnts, så förklarar McDonnell m.fl. (2009) i sin studie att kurser kring arbetsmetoder kan vid en bra effekt höja medarbetarnas

självförtroende, alltså kan ett bättre självförtroende göra personalen mer trygga i sin yrkesroll och deras arbetsuppgifter, vilket i sin tur leder till ökad motivation. Personalen pratade också om att vissa medarbetare kunde tappa lite av sin motivation att lära sig om nya metoder, om andra medarbetare inte visade något intresse att utveckla verksamheten. Vi tolkade detta som att personalen känner en otrygghet och osäkerhet i att försöka implementera en metod när alla inte är lika engagerade, då de är rädda att metoden istället ska ha en negativ effekt för både personal och brukare. McDonnell m.fl. (2009) styrker detta genom förklaringen att, för att minimera risker för att personal och brukare ska kunna hamna i

riskfyllda situationer, måste personalen ha ett gemensamt arbetssätt, strategier och ett gemensamt mål med arbetsmetoderna. På samma sätt som Hejlskov Elvén (2009) beskriver hur personal smittar av sig med positiva och negativa affekter gentemot brukaren, smittar de även av sig på varandra.

Majoriteten av grupperna höll med om att detta är ett ämne som måste diskuteras mer i verksamheterna tillsammans med både vikarier och chefer.

“Detta ska jag absolut ta vidare ut i vår verksamhet för att skapa fler

diskussioner, och kanske kunna motivera mina andra arbetskamrater till vidare utveckling av vårt arbetssätt”.

33 “Ja, detta har verkligen varit en liten ögonöppnare och åtminstone jag har ändrat lite på mitt mind-set. Jag tycker att vi ska ta upp detta ämne på vissa av våra APT”.

Nästan alla deltagare höll med om att det vore bra att diskutera för- och nackdelar med olika arbetsmetoder på till exempel verksamhets- eller arbetsplatsträffar. Deltagarna ansåg att en diskussion kring etiska dilemman eller etiska case hade kunnat skapa motiverande diskussioner i arbetsgruppen.

“Det brukar kunna bli ganska hetsiga diskussioner i vår arbetsgrupp när vi diskuterar, men om vi diskuterar viktiga frågor med såna case som ni använt med oss, för att hitta effektiva och relevanta arbetsmetoder för vår verksamhet, så tror jag att många hade kunnat ta in andras synvinklar och perspektiv utan att det blir irritation och “bråk” mellan oss”.

Deltagarna ansåg att en planeringsdag med lite aktiviteter som var inriktade på hur de ska arbeta för att bli eller fortsätta vara motiverade, hade varit en inkörsport för att finna motivation för mer kunskapssökande om nya arbetssätt och metoder. Trots en tydlig frustration över bristen på handledning och tydliggörande

pedagogik, så hade deltagarna en optimistisk inställning till ny kunskap. Några av de äldre deltagarna hade blivit motiverade att studera efter många år ute i

verksamheterna, och hade därför blivit erbjudna att komplettera sina utbildningar på Komvux där de hade kurser i pedagogik. En av deltagarna som blivit erbjuden detta, berättade att chefen hade varit orolig över att hen skulle ta det på fel sätt och uppleva det som en pik på att hen behövde ytterligare utbildning. Personen ifråga upplevde inte alls det så, utan blev istället tacksam för erbjudandet och kände att det var roligt och lärorikt att få blanda teorin i skolan med praktiken på

arbetsplatsen.

”Nu kan ju även jag komma med ny kunskap som inte alla de unga har, tillsammans med all min erfarenhet”.

I två grupper uttrycktes det att “vi är som tomma pappersark i början av våra yrkesliv”. De förklarade att man fyller bladen med erfarenheter och kunskaper under hela ens yrkesverksamma liv.

” Det är ju inte spännande om man har alla svaren direkt, det är inte ens möjligt, vi jobbar med människor och måste ju testa oss fram…”

I alla tre fokusgrupper fanns det ett stort egenintresse att fortbilda sig. Det kom upp diskussioner om interna och externa utbildningar, fristående kurser, ideella arbeten som några deltog i på fritiden, och om det fanns ytterligare böcker om olika metoder. Deltagarna berättade om hur de själva växte som personer av att läsa om både egenupplevda händelser och om hur man kan arbeta. Gemensamt var att de kände att de växte i sina yrkesroller, men även hur de kunde få större

emotionell förståelse för, bland annat, brukarna och deras anhöriga.

Sammanfattningsvis framkom det att, även inom detta tema, är handledning en viktig komponent för att personalen ska utveckla sitt kunskapssökande. Det finns en underliggande brist på självförtroende och en osäkerhet som påverkar

motivationen att lära sig. En pedagogiskt ansvarig och kontinuerliga diskussioner i ämnet skapar en större trygghet hos personalen, och då kan motivationen att implementera nya metoder öka.

34 6.5 Personal arbetar olika

Att skapa lika arbetssätt i en arbetsgrupp kan vara en långdragen process. Alla anställda måste sträva mot samma mål, vara engagerade och motiverade att finna och dela med sig av ny kunskap. Att det finns en pedagogiskt ansvarig som de andra anställda känner sig trygga med, kan underlätta för arbetsgruppens sammanhållning, likväl som att öka kvalitén på arbetet med brukarna. Kommunikationen mellan chefer, ordinarie personal och vikarier måste vara fungerande och tydlig. De deltagande verksamheterna i denna studie tar upp olika synvinklar i detta tema där de, bland annat, diskuterar rapportering om

uppdaterade arbetssätt, påverkan på brukarna och tryggheten att ha en pedagogiskt ansvarig.

6.5.1 Målsättning och pedagogiskt ansvarig

I diskussionerna framgick det vid flera tillfällen att många i personalen uttryckt stor frustration för att arbetsgruppen arbetat på olika vis. Några av deltagarna upplever att det mest är vikarier som är osäkra och agerar självständigt, istället för att följa de genomförandeplaner och handlingsplaner som är upprättade.

”Men det är samma visa varje gång en vikarie har arbetat; stöd uteblir och vissa av de vanligaste rutinerna glöms bort. Om de inte kan förstå de vanliga rutinerna, hur ska vi då kräva att de förstår handlingsplaner som är utformade för att arbeta lågaffektivt”.

Alla deltagare var inte överens om att det bara är vikarierna som inte följer beskrivningen av arbetsuppgifterna, utan kände att det är en splittring i hela personalgruppen. Vissa deltagare menade att det inte handlar om att vikarier inte är uppdaterade eller kan rutinerna, utan att även ordinarie personal frångår dagliga rutiner. Detta styrker Björne (2012) genom att förklara att det finns ett visst mönster av att baspersonal frångår handlingsplanerna för att utföra insatserna efter egna förhållningssätt. Det framkommer även att personal på en arbetsplats med en högre grad av utmanande beteende, tenderar att öka splittringen i personalens gemensamma förhållningssätt och arbetssätt. Det diskuterades också hur pass vikarier och andra visstidsanställda blir informerade av ordinarie personal om hur de bör arbeta, och vilka krav man kan sätta på dem.

”Fast det håller inte jag med om. Jag tycker snarare att vi som ordinarie borde bli bättre på att rapportera vad som hänt på verksamheten på senaste”.

”Jag anser inte att det är min uppgift att berätta hur de ska arbeta, det får chefen ansvara för. Det är klart att vi har genomgång för hur saker sköts, men större förhållningssätt och sånt får ju chefen informera om. Det var ju chefen som tog in dem från första början”.

Gemensamt för två av fokusgrupperna var att, trots att personal i dagsläget ofta arbetar olika, så delade alla samma åsikt om att de bör arbeta lika.

”Det är ju intressant kan jag tycka, att vissa grejer enbart fungerar med viss personal. Vi har ju en brukare här på vår verksamhet som bara klarar av när jag gör en insats, vad spelar det då för roll att vi jobbar likadant, det är ju ändå bara mig hen vill ha stöd från”.

35 En annan deltagare svarar:

” Jo, men det kommer alltid vara så att vi har olika relationer och jargonger med våra brukare, det har vi ju med varandra i personalen också, men jag tycker ändå att det är viktigt att stödet kvarstår och att brukaren vet om att jag också kan hjälpa till, om inte du är på plats”.

Den fokusgrupp som inte ansåg sig arbeta olika, var den nystartade verksamheten. De sa att de i nuläget mest har upplevt att de har liknande åsikter.

”Innan vi fick in våra brukare hade vi ju oerhört mycket tid att lägga på att upprätta gemensamma värdegrunder osv. Det känns som vi har vänt och vridit på allt och att alla i personalen faktiskt har kommit till tals”.

Så som Hastings (1997) och McDonnell m.fl. (2009) ser olika på

konflikthanteringen, gör även personalgruppen det. Därför är det viktigt att ha en samsyn och gemensamma mål för verksamheten som personal kan förhålla sig till. På samma sätt bekräftar Allen & Tynan (2009) vikten av gemensamma arbetssätt. Personal har även de lagar och konventioner att förhålla sig till, och bör därför hitta strategier att kunna utföra sina arbetsuppgifter utefter dessa. Detta kan dock, som Lipsky (2010) förklarar påverka brukaren i det avseende att riktlinjer och bristfälliga resurser kan hämma personalens arbete att uppfylla brukarnas önskemål och behov. Coleman m.fl. (2013) ansåg att en gemensam samsyn från personal, anhöriga eller andra övriga personer kring brukaren, var en

framgångsfaktor då alla arbetade likadant. På samma sätt uttryckte de flesta av deltagarna att, utifrån sina egna erfarenheter, hade det fungerat bäst när det upprättades genomförandeplaner och dylikt som all personal utgick från. Det blev en tydlighet för såväl personal som brukarna och personalen hoppades att det även gav en trygghetskänsla till brukarna.

”Kanske är det en tolkningsfråga också, lågaffektivt bemötande för mig är kanske inte detsamma som för dig och dig. Då blir det ju klart att vi gör olika. Jag kanske anser att vissa situationer kräver att vi gör på ett visst sätt, men min kollega på ett helt annat, det finns ju inget generellt att följa då.”

Björne (2012) skriver om hur det finns en efterfrågan från personal att finna snabba och enkla pedagogiska lösningar, men hon förklarar att detta kräver tid, planering och ett systematiskt arbete. Två av fokusgrupperna hade en

omsorgspedagog på sin verksamhet, vars funktion var att utveckla och driva det pedagogiska arbetet framåt.

“Omsorgspedagogen blir ju den som får agera bollplank, i alla fall hos oss. Hen har ju också avsatt tid för att kunna arbeta med det pedagogiska liksom, annars vet jag inte riktigt hur vi skulle få fram handlingsplaner och sånt”.

Deltagarna uttryckte en lättnad att vara försedda med en omsorgspedagog. I verksamheten utan omsorgspedagog var det flera som uttryckte en avsaknad av denna roll, då de tidigare arbetat i verksamheter där omsorgspedagoger fanns. I alla fokusgrupper fanns äldre personal som varit med när den relativt nya rollen omsorgspedagog, eller anställd med utökat pedagogiskt ansvar, togs fram. Den äldre personalen uttryckte hur de i början varit skeptiska till det, men att de med tiden när struktur, vägledning och kvalitén i det dagliga arbetet blivit märkbart bättre, kunde erkänna att det troligtvis berodde på att det fanns en pedagogisk

36 pådrivare.

Det är påtagligt att en pedagogiskt ansvarig underlättar för verksamheternas sätt att arbeta. Trots att alla anställda hjälper till att upprätta genomförandeplaner och handlingsplaner, så uttrycktes en lättnad att det fanns någon som var ansvarig för att verksamhetens arbete upprätthöll kvalité. Att arbeta mot samma mål och ha gemensamma arbetssätt var en självklarhet, trots skilda åsikter.