Rädsla och ansvar

Detta avsnitt belyser teman som rädsla, ansvar och bekvämlighet. Deltagarna diskuterar om implementeringen av en ny arbetsmetod beror på rädsla för att ta ansvar, en rädsla för att stöta på motstånd eller helt enkelt en bekvämlighet hos personalen. Hur tycker personalen att det fungerar i sina verksamheter och hur kan de förebygga uppkomsten av rädsla?

38

6.7.1 Rädsla för ansvar och motstånd

I alla fokusgrupperna framkom det att personal ofta känner en rädsla, inte bara en rädsla för att ta ansvar, utan även en rädsla att möta motstånd i att vidareutveckla verksamheten och deras arbetsmetoder. Många av deltagarna ansåg att en del medarbetare gärna avsäger sig ansvaret, för att de upplever att den som har ansvaret är den som möter det eventuella motståndet. Under diskussionerna uppfattade vi det som att deltagarna menade att personalens agerande var en undanflykt för att slippa konfrontationer. Det uppfattades som att personalen försökte skjuta upp och fly från problemen. Även på detta tema kan Dagnan & Cairns (2005) ansvarsprincip tillämpas. Rädslan för motstånd vid implementering av nya metoder gör, enligt intervjupersonerna, att ansvaret gärna läggs över på andra. När arbetsuppgifter och ansvar skjuts mellan de anställda leder detta till att osäkerheten i arbetsgruppen ökar mer och mer, och i slutändan så är det brukarna som blir mest påverkade, och detta kan leda till ett utmanande beteende.

“Jag har arbetat på flera arbetsplatser där personal tagit avstånd från en ansvarsposition på grund av rädsla att göra fel”.

En annan deltagare tillägger:

“Ja, jag håller med. Personal är rädda för att göra skada, antingen för

arbetsgruppen eller för själva brukaren. Jag brukar säga att man inte lär sig om man inte vågar konfrontera sina rädslor”.

Osäkerheten och rädslan kan även bero på de krav som de anställda har på sig. Precis som Lipskys (2010) gräsrotsbyråkrat, som arbetar under ledningens policys och riktlinjer och för brukarnas behov, måste personalen i bästa möjliga mån tillgodose alla krav, behov och önskemål med de befintliga resurserna. Detta leder också till en stress hos personalen, när arbetet kanske inte går som förväntat, och för att slippa göra fel, få kritik eller motstånd, så kan det vara lättare att dela ansvaret med någon annan.

Gemensamt för alla fokusgrupperna när ämnet kring rädsla och ansvar kom på tal, var att det blev tydligt att vissa deltagare tystnade och inte längre tog så mycket plats i gruppen, och det verkade vara ett ganska känsligt ämne. Det var ganska splittrade meningar kring vem som hade ansvaret för att utveckla en metod som fungerade för både personal och brukare. En del av deltagarna ansåg att det var den pedagogiskt ansvariga, eller omsorgspedagogens uppgift och ansvar att hitta, utveckla och följa upp metodernas funktion i det dagliga arbetet. Andra deltagare menade på att det var alla medarbetares uppgift att hjälpas åt att utveckla

verksamhetens arbetssätt. De flesta deltagare var dock överens om att det

behövdes en tydlig ledare eller en pedagogiskt ansvarig som kunde “pusha” på att testa nya metoder.

“Det är klart det är bra med en omsorgspedagog eller en pedagogiskt ansvarig, som kan leda utvecklingen framåt och vara den som tar beslut om vilka metoder vi ska testa, men det är alla medarbetares ansvar att hjälpas åt att ta ansvar för konsekvenser, positiva som negativa, eller hur?”

Deltagarna diskuterade vad det kan finnas för anledning att medarbetare avsäger sig ansvaret när metoder inte fungerar som förväntat. Återigen som Dagnan & Cairns (2005) förklarar genom ansvarsprincipen i lågaffektivt bemötande, så

39 menade personalen att det kan vara lätt att lägga över ansvaret på andra, antingen på andra professionella aktörer, anhöriga eller brukarna själv. De flesta deltagarna hade någon gång upplevt att personal tillskriver brukaren attribut såsom envis eller oengagerad, istället för att själva ta på sig ansvaret att det ligger hos personalen om metoden inte fungerar hos brukaren. Deltagarna uttryckte att det ingår i personalens arbetsuppgifter att arbeta för verksamhetens utveckling, inte minst i pedagogiska frågor, då det handlar om att arbeta för en fungerande och hanterbar vardag, samt brukarens livskvalité. Man kan inte kräva av en brukare att förstå vad en ny arbetsmetod innebär, utan det är personalens ansvar att anpassa informationen efter brukarens förmåga att förstå.

“På de verksamheter som jag jobbat på som varit lite äldre verksamheter, så använder de metoder som fungerat för dem i all tid, och att det därför är bekvämt för personalen att fortsätta jobba så. De verkar behöva en inarbetad struktur för att trivas på sina jobb, vilket jag tycker är ett lite inskränkt tankesätt”.

Det fanns en rädsla eller oro i många arbetsgrupper att stöta på motstånd i implementeringsprocessen av metoder. Istället för att försöka förändra eller förbättra metoder, så upplever personalen även här att vissa flyr undan problemen för att slippa stöta på motstånd eller konfrontationer. En deltagare påpekar att det alltid finns minst en person på varje arbetsplats som gör motstånd vid

förändringar, just på grund av en rädsla för nya arbetssätt eller vad utfallet av en ny metod kommer visa. Deltagaren får medhåll från några av de andra deltagarna, medan vissa menade att de upplever att det inte handlar om rädsla för

förändringar, utan snarare om bekvämlighet att arbeta på samma sätt som de alltid gjort. De menade att personalen blivit för bekväma i de arbetsmetoder de redan använder.

Enligt personalens åsikter verkar det som att det lätt blir konflikter vid

diskussioner om arbetsmetoder, på grund av alla medarbetares synvinklar. Men oavsett medarbetarnas olika synsätt på implementering och ansvarsfördelning av arbetsmetoder, så krävs det att personalen reglerar sina känslor som Hochschild (2003) förklarar i sin emotionsteori, just för att undvika konflikter och istället kunna ha en givande diskussion. Arbetet med att hantera sina emotioner är inte endast i samspel med brukare, utan även personal emellan. Då det enligt Hochschild (2003) är känslorna som reglerar hur människan agerar, så måste personalen arbeta med att “känna rätt”. Om en medarbetare visar ett sansat uttryck, och lugnt kan lägga fram sina argument för varför en viss metod hade fungerat i verksamheten, istället för att bli uppstressad, så kan de övriga medarbetarna med större sannolikhet, lyssna och ta in det som sägs, och sedan resonera sig fram till ett arbetssätt som fungerar för alla.

Det var skilda meningar om vem som bar ansvaret för fungerande arbetsmetoder i verksamheterna, och även i detta avsnitt framkom det att en pedagogiskt ansvarig skapade en trygghet i arbetsgruppen. Det var även splittrade meningar om den uteblivna motivationen att implementera nya metoder berodde på rädsla eller bekvämlighet, och hur olika medarbetare hanterade dessa förändringar.