MUs åsikter om kvinnor i ledningen

4.8.5 MUs åsikter om kvinnor i ledningen 

MU berättade att han kunde se skillnader mellan manliga och kvinnliga ledare. Han anser att        kvinnliga ledare har ett mer strikt ledarskap än manliga och att det möjligtvis är av olika        anledningar. 

“Kvinnor kanske känner att de behöver visa och hävda sig mer än män.” (MU)   

Han berättade att det har varit mansdominerat vilket gör att kvinnor kanske upplever mer        behov av att hävda sig. Det anser dock inte MU att kvinnor skall behöva känna utan att det går        att vara sig själv och få fram sitt budskap. Han har kunnat se en röd tråd där kvinnliga ledare        har varit mer tuffa och gjort det allra bästa ifrån sig för att ingen skall kunna klaga på dem.        Möjligtvis är det för att de är rädda att göra bort sig och vill ha 100 procent koll vilket är inte        bra enligt MU.  

“Kompetensen är lika hos både män och kvinnor.” (MU)   

Däremot anser han att kvinnor tänker ett steg längre än män samt att de är noggranna i arbetet        de gör. MU anser att det fanns en manlig norm inom industribranschen för 10 år sedan. MU        påstår att termen chef tidigare förknippades med en manlig ledare men att det idag inte längre        är en norm. 

“Det behövs fler kvinnor.” (MU)   

Han tror att det skulle vara gynnsamt om fler kvinnor rekryterades till branschen eftersom        kvinnor tänker på ett annorlunda sätt. Han anser att det är för att kvinnor har förmågan att        analysera problem bra, kvinnor ser problem tre dimensionellt medan män ser problem två        dimensionellt. MU anser att det är positivt med kvinnor inom industribranschen.  

“Mina egenskaper ser inte jag som manligt och kvinnligt.” (MU)   

MU anser inte att han har fått fler manliga eller kvinnliga egenskaper av att arbeta inom        industribranschen. Han tror att de flesta kollegor och underanställda har accepterat honom        som dess ledare men att alla inte är nöjda med honom dock är det inte hans målsättning.   

“Mitt mål är att uppnå företagets mål.” (MU)   

Hans målsättning är att uppnå särskilda resultat och mål. Han lyssnar gärna på kritik och        feedback men enligt företagets undersökningar finns det ett förtroende för ledarna vilket han        nöjer sig med. 

“Jag lyfter oftast fram gruppen än individen.” (MU)   

Han berättar att han fokuserar mer på gruppen än individen. MU anser att han har behövt visa        hans ledarorientering mer än sina kollegor, både manliga och kvinnliga, eftersom han är äldre       

än de flesta cheferna på företaget. Han berättade att han inte är nödvändigtvis bättre för att        han är äldre, men hans chef och medarbetare lyssnar på honom vilket han anser innebär att        han är en bra ledare. 

“Oavsett om jag vore man eller kvinna hade jag velat vara chef. Att vara chef är att få                                    möjligheten att påverka.” (MU) 

MU tänker inte mycket på hur det är att ha en ledande roll i en mansdominerad bransch. Han        arbetar som chef för det ger han möjligheten att påverka. Han föredrar hellre att leda än att bli        styrd. Han förstår varför underställda trivs med att ha en kvinnlig ledare och det är för att de        ser situationer annorlunda än manliga ledare. 

“Med fler kvinnor i branschen kan man utvecklas.” (MU)   

MU anser att fler kvinnor inom industribranschen behövs för att utveckla den framåt. Han tror        själv att det var till en klar fördel som man när han sökte hans tjänst men att det finns både        fördelar och nackdelar som manlig ledare i en mansdominerad bransch.    “Män arbetar mer effektivt vid problem.” (MU)    “En manlig ledare behöver även kvinnliga anställda annars blir det tufft.” (MU)   

MU anser att fördelen är att män kan lösa konflikter snabbare än kvinnor då de har annat att        tänka på till exempel sport eftersom kvinnor analyserar mer och är mångfasetterad. Nackdelen        för MU som manlig ledare är att gränsen för vem som är chef och vem som är medarbetare        suddas ut om personalen består av endast män. Han anser att arbetsmiljön blir tuffare och        råare när det inte finns kvinnliga medarbetare. 

“Det viktigaste är att jag och min chef måste komplettera varandra för att skapa ett                              bra samspel.” (MU) 

5 Analys 

5.1 Observationer och enkäter 

Under följande avsnitt kommer vi att utföra en analys av den information vi fått av våra                                observationer och enkäter för att ta reda på hur ledarna förhåller sig till respektive                            ledarskapstilar. Vidare kommer vi konkretisera vilka egenskaper som respektive ledare verkar                      uppfylla samt saknar och vilka motsägelser som uppstår i deras ledarskap. Detta kopplas i sin                              tur till vårt syfte där vi vill undersöka om män eller kvinnor tenderar att vara könsstereotypa.    

5.1.1 Ledarskapsstilar 

KU som var saklig, tydlig och utstrålade självsäkerhet under observationerna förhållde sig        inte till en specifik ledarskapsstil. Däremot visade medarbetarnas respons på hur hon är som        chef och ledare. Deras kroppsspråk visade att de var avslappnade med henne och vågade träda        fram, detta påvisar att de blir behandlade på ett sätt som får de att känna sig trygga och att de        mår bra på sin arbetsplats. KU visade ett bra kroppsspråk där hon var lättsam trots att hon var        rak på sak. Hon skapade en lätt stämning för andra att befinna sig i. Till skillnad från MU där        stämingen på morgonmöten var stelare. Inte lika många visade engagemang på mötet som på        KUs möte. Dock har KU färre anställda jämfört med MU. Detta kan även påverka        medarbetarna, att de inte vågar träda fram på grund av att de är många i gruppen. Stämningen        som MU skapade var däremot en lättsam stämning, han var saklig men han kunde skämta och        försökte få personalen att känna sig bekväma.  

MU som svarade i telefon under intervjun påvisade tecken på att multitasking var viktigt.        Detta kan anses vara ett problem, att inte kunna göra en sak i taget utan göra flera saker        samtidigt. De var flera som svarade att MU behövde vara mer ordentlig och detta kan anses        vara ett tecken på “slarvighet”. KU som beskrev sig som snäll påminde oss om en mer        “låt­gå” ledare som presenteras i Alvesson et. al. (2015, s. 133­145). Hon vädjar mycket till        sina medarbetares känslor vilket vi fick intryck av på mötet när flera anställda talade om att de        ville gå hem tidigare. KU hade inga invändningar utan reagerade positivt. De svar vi fick från        enkäterna förstärker vår uppfattning av henne då många svarade att hon var snäll. Någon        svarade även att hon behövde bli mer strikt. Båda cheferna hade förberett mötena vilket visar        på tydlighet, struktur och ordning och reda som de själva beskriver sig vara ­ ordningssamma        och strukturerade. Dock upplevdes inte MU lika ordningsam som vi trodde. Själva mötet i sig        visar på hänsyn till medarbetarna och att vilja få de involverade och engagerade i        produktionen. Detta visar på ett transformellt ledarskap i enligthet med Alvesson et. al. (2015,        s. 21) & Bass (1995). 

KU visade däremot ett större engagemang i sina medarbetare och vilja till en god        kommunikation. Detta kunde vi kritiskt granska hos MU då han själv medgav att mötet är        viktigt men om det är mycket att göra kan mötet bli inställt. KU däremot ställer aldrig in        mötet utan ser det som en viktig del av dagen, att få chansen att träffa medarbetarna och tala        med dem, en individ till en annan. KU visade även ett mer förtroende givande sätt där hon        lämnade större utrymme för medarbetarna att yttra sig än vid MUs möte. Vilket stämmer in i        beskrivningen att den kvinnliga ledaren är mer delaktiga (Hasan & Othman 2008; Bass 1990;       

Carli 2001; Stanford, Oates & Flores 1995) MU var kortare och mer koncis och efter mötet        gick han genast till sitt kontor för att arbeta självständigt. 

Vi kan se tydliga kopplingar till det könsstereotypa i detta avsnitt om stilar där den manliga        chefen tydligt kan förknippas med det hårda och strikta där både han själv och miljön kring        honom påvisar ett disciplinerat mönster. Det enda som brister på denna front är hans        multitasking som dessvärre verkar vara ett krackel i hans ledarskap, istället för gynnsamt.        Även den kvinnliga chefen förhåller sig tydligt till det stereotypa genom att vara “för snäll”. I        detta avsnitt ser vi hur informationen från den tidigare forskningen samt vår        problemdiskussion träder fram dock motsäger detta syftet där syftet var att bevisa att        stereotyperna inte finns. Här ser vi dock att de ännu går att återfinna på arbetsplatsen.