K VINNOR OCH MÄN PÅ
LEDANDE POSITIONER
– INOM PRIVAT SEKTOR
2016:VT2016CE02
Förord
Det har varit intressant men framförallt lärorikt att få studera inom ett område som vi kommer att ha användning av i våra framtida yrken. Resan har inte varit lätt men stunder där vi känt att vi vill ge upp, har vi tillsammans lyckats ta oss upp igen och funnit motivationen och glöden för att kämpa vidare och nå det resultat vi gjort idag.
Vi vill även ta tillfället i akt och tacka alla som har bidragit till vår uppsats. Ett stort tack till företaget och respondenterna som gjort det möjligt för oss att genomföra vår studie. Vi vill även ge ett stort tack till vår handledare Rolf Solli som har försett oss med vägledning och förslag till förbättringar i vår uppsats. Slutligen vill vi tacka våra nära och kära som har stöttat och uppmuntrat oss under hela processens gång.
Svensk titel: Kvinnor och män på ledande positioner
Engelsk titel: Women and men in leading positions
Utgivningsår: 2016
Författare: Chanelle Josifovska och Negin Vahebi
Handledare: Rolf Solli
Abstract
This study examines leadership among men and women in the private sector where we have chosen a specific company to study. The question is if there are differences in how a man and a woman assume its leadership role and how this is reflected in the organization. Further more what it may add to organizational processes. The study is examined by different leadership styles where some emphasized more than others.
The choice of the population in this study are supposed to reflect and represent the female and male leadership where we got an opportunity to make an analysis of how the differences are reflected in the organization. Interviews and observations were carried out with the aim of creating a bigger understanding of how their leadership reflects on the staff and the environment in general. By observing the leaders, we were able the see different patterns of behavior in how they talked, reacted and thinked regarding their staff and the organization. In other words, we got to see how they really work.
The results we got was that there are no differences that are based on the gender, we discovered that the differences are individualoriented. We came to the conclusion that man and a woman reflects the different standards in society and are expected to have certain characteristics, but that it is in fact an individualoriented matter and difference. In other words, it depends on what the person put their greatest focus on.
This thesis is written in Swedish.
Keywords: Coaching leadership, transformational leadership, situational leadership, male, female, manager, leader
Sammanfattning
I denna studie undersöks hur ledarskap bland män och kvinnor ser ut i den privata sektorn, där vi valt ett specifikt företag att studera. Frågeställningen är om det finns skillnader i hur en man respektive kvinna antar sin ledarroll och hur denna speglas i organisationen samt vad den tillför den organisatoriska framgången. Frågeställningen studeras utifrån olika ledarskapsstilar där vissa framhävs mer än andra.
Fördelningen av studiens population har syftet att företräda ett kvinnligt och ett manligt ledarskap för att sedan utföra en analys av hur de olika speglas i organisationen. Intervjuer och observationer utfördes i syfte av att skapa en kontakt med deras ledarroller för att få en verklig uppfattning. Med observationer menas att vi fick chansen att betrakta respektive chef under en viss tidsperiod för att upptäcka beteendemönster.
Resultatet vi fick fram var att egenskaperna inte är könsbaserade utan snarare individorienterade. Vi kom fram till slutsatsen att en man och en kvinna speglar olika normer i samhället och förväntas ha vissa egenskaper men att det i själva verket handlar om vilken orientering individen har. Med andra ord vad personen lägger sin allra största fokus på.
Nyckelord: Coachande ledarskap, transformellt ledarskap, situationsanpassat ledarskap, manligt, kvinnligt, chef, ledare
Innehållsförteckning
1 Problemdiskussion ………. 8
1.1 Bakgrund ………... 8
1.2 Forskningsöversikt ………. 8
1.3 Skillnader och likheter mellan manlig och kvinnlig ledare …….……….. 9
1.4 Syfte ……….………..11
1.5 Problemformulering ……….. 11
1.6 Avgränsning ……….. 12
2 Metod ………. 12
2.1 Val av metod …….……… 12
2.2 Kodschema ……….... 12
2.3 Val av litteratur ……….. 13
2.4 Val av företag ……….……….. 14
2.4.1 Val av respondenter ……….... 14
2.4.2 Respondenternas anonymitet ………. 14
2.5 Insamling av data ……….. 15
2.6 Analysmetod ………. 15
2.7 Reliabilitet I studien ……….. 16
2.8 Kritisk granskning av metod ………. 17
2.9 Intervjuguide ………. 18
3 Referensram ………... 18
3.1 Ledarskap ……...……...……...……...……...……...……...……...……...……...…… 18
3.2 Chefskap ……...….…...……...……...……...……...……...……...……...……...……. 20
3.3 Ledarskapsstilar ……...….…...……...……...……...……...……...……...……...……. 20
3.3.1 Transformell ledarskapsstil ….…...……...……...……...……...……...……...…….. 20
3.3.2 Transaktionell ledarskapsstil ……...……...……...……...……...……...……...……. 20
3.3.3 Coachande ledarskapsstil ……...……...……...……...……...……...……...……….. 21
3.3.4 Situationsanpassad ledarskapsstil ……....……...……...……...……...……...……… 21
3.4 Kvinnligt och manligt ledarskap ……...……...……...……...……...……...…………. 21
3.4.1 Likheter och skillnader mellan ledarskapsorientering ……...……...……...……….. 21
3.4.2 Likheter och skillnader mellan ledarskapsstilar ……...……...……...……...………. 21
3.5 Vår forskning .……...……...……...……...……...……...……...……...……...……… 22
4 Empiri……….. 22
4.1 Företag ……...……...……...……...……...……...……...……...……...……...………. 22
4.2 Intervjuöversikt ……...……...……...……...……...……...……...……...……...…….. 23
4.2.1 Kvinnlig ledare (KL) ……...……...……...……...……...……...……...……...…….. 23
4.2.2 Manlig ledare (ML) ……...……...……...……...……...……...……...……...……… 23
4.2.3 Kvinnlig underordnad (KU) ……...……...……...……...……...……...……...…….. 23
4.2.4 Manlig underordnad (MU) ……...……...……...……...……...……...……...……… 23
4.3 Observationer och enkäter ……...……...……...……...……...……...……...………… 24
4.3.1 Kvinnlig ledare (KL) under arbetsdag ….…...……...……...……...……...……...… 26
4.3.2 Manlig ledare (ML) under arbetsdag ….…...……...……...……...……...……...….. 26
4.4 Enkätundersökning.……...……...……...……...……...……...……...……...……….... 27
4.5 Ledarskap ……...….…...……...……...……...……...……...……...……...……...…... 27
4.5.1 KLs förhållning till ledarskapsorientering ….…...……...……...……...……...……. 27
4.5.2 KUs förhållning till ledarskapsorientering ……...……...……...……...……...…… 28
4.5.3 MLs förhållning till ledarskapsorientering ……...……...……...……...……...…… 28 4.5.4 MUs förhållning till ledarskapsorientering ……...……...……...……...…………. 29 4.6 Chefsskap .……...……...……...……...……...……...……...……...……...……...…... 29 4.6.1 KLs förhållning till chefskapsorientering .……...……...……...……...……...…….. 29 4.6.2 KU och MLs förhållning till chefskapsorientering ……...……...……...………...… 29 4.6.3 MUs förhållning till chefskapsorientering ……...……...……...……...………. 30 4.7 Ledarskapsstilar .……...……...……...……...……...……...……...……...……...……. 31 4.7.1 KLs förhållning till olika ledarskapsstilar ……...……...……...……...……...…..…. 31 4.7.2 KUs förhållning till olika ledarskapsstilar ……...……...……...……...……...…..… 31 4.7.3 MLs förhållning till olika ledarskapsstilar …...…...……...……...……...……...… 32 4.7.4 MUs förhållning till olika ledarskapsstilar …..…...……...……...……...……...…… 33 4.8 Man VS Kvinna ……...…..…...……...……...……...……...……...……...……...…… 34 4.8.1 Fördelar & nackdelar med manligt och kvinnligt ledarskap ……...……...………… 34 4.8.2 KLs åsikter om fler kvinnor i ledningen ….…...……...……...……...……...……… 34 4.8.3 KUs åsikter om kvinnor i ledningen ……....……...……...……...……...………..… 36 4.8.4 MLs åsikter om kvinnor i ledningen .……...……...……...……...……...………..… 37 4.8.5 MUs åsikter om kvinnor i ledningen ……...……...……...……...……...………...… 39 5 Analys ………. 41 5.1 Observationer och enkäter ..……...……...……...……...……...……...……….…...…. 41 5.1.1 Ledarskapsstilar ....……...……...……...……...……...……...……...……...…….…. 42 5.1.2 Enkätanalys ..……...……...……...……...……...……...……...……...……...…...… 42 5.1.3 Kvinnlig ledare (KL) under en arbetsdag .……...……...……...……...……….……. 43 5.1.4 Manlig ledare (ML) under en arbetsdag ...……...……...……...……...………..…… 43 5.2 Ledarskap ….……...……...……...……...……...……...……...……...……...……..… 43 5.2.1 Tolkning av KLs ledarskap i förhållande till ledarskapsstilar ….……...……...…… 44 5.2.2 Tolkning av KUs ledarskap i förhållande till ledarskapsstilar ...……...……...…….. 44 5.2.3 Tolkning av MLs ledarskap i förhållande till ledarskapsstilar ..……...……...…...… 44 5.2.4 Tolkning av MUs ledarskap i förhållande till ledarskapsstilar ..……...………...… 45 5.3 Chefsskap ...……...……...……...……...……...……...……...……...……...……...…. 45 5.3.1 Tolkning av KL och KUs chefskap i förhållande till ledarskapsstilar ..……...…….. 45 5.3.2 Tolkning av ML och MUs chefskap i förhållande till ledarskapsstilar ..……...……. 46 5.4 Ledarskapsstilar ..……...……...……...……...……...……...……...……...……….….. 46 5.4.1 KL Situationsanpassat ledarskap med inslag av transformellt ledarskap .………... 46 5.4.2 KU Coachande ledarskap med inslag av låtgå ledarskap ...……...……...……..… 47 5.4.3 ML Coachande ledarskap med inslag av transformellt ledarskap ….……...……... 47 5.4.4 MU Transformellt ledarskap …...……...……...……...……...……...……...……... 47 5.5 Man VS Kvinna ……..……...……...……...……...……...……...……...……...…...… 47 5.5.1 KLs åsikter om jämställdhet i företaget ...……...……...……...……...……...……... 48 5.5.2 KUs åsikter om jämställdhet i företaget ...……...……...……...……...……...……... 48 5.5.3 MLs åsikter om jämställdhet i företaget ..……...……...……...……...……...……… 48 5.5.4 MUs åsikter om jämställdhet i företaget ..……...……...……...……...……...……... 49 6 Slutsatser och reflektioner ………. 51
7 Källförteckning ……….. 52 8 Bilagor ………... 54 Bilaga 1 – Intervjufrågor ..……...……...……...……...……...……...……...……...……... 54 Bilaga 2 – Enkätundersökning ..……...……...……...……...……...……...……...………. 56
1 Problemdiskussion
I detta kapitel kommer vi att lyfta fram bakgrunden till uppsatsskrivandet samt lyfta fram tidigare forskning som kan kopplas till vår studie och avsluta med syfte och problemformulering.
1.1 Bakgrund
Kampen för jämställdhet har pågått sedan 1845. Den första lagen som bidrog för kvinnans väg mot jämställdhet var rätten att ta del av mannens arvode. Ett stort år för kvinnor i Sverige var år 1919 då de fick rösträtt och sedan dess har ungefär vartannat år införts med nya lagar som bidragit till mer jämnställt samhälle (SCB 2016). Vad gäller arbetsplatser är arbetsgivarna skyldiga till att varje år upprätta en jämställdhetsplan (Unionen 2016). Enligt Statistiska Centralbyrån (SCB) är könsfördelningen i den privata sektorn, bland annat i distributionsbranschen extremt mansdominerad (SCB 2014). Däremot finns det statistik på att män tenderar att ha arbeten som kräver fysisk ansträngning snarare än kvinnor som oftast förknippas med kontorsjobb (SCB 2013). I en studie framställs hur chefsrollerna i den privata sektorn ser ut mer exakt där andelen kvinnor som har en chefsposition är som lägst med 27 procent jämfört med den offentliga sektorn med 65,4 procent. Studien visar även hur den kvinnliga chefsrollen blivit mer aktuell på senare år där det finns en tydlig ökning från 20012013 med 7,8 procent (Ekonomifakta 2014).
Enligt Alvesson, Jonsson, Sveningsson & Wenglén (2015) finns idag ett flertal ledarskapsstilar som är utformade för att passa olika branscher och ledarskapsmotiv. De anser att olika ledarskapsstilar passar i olika branscher men det finns även en skillnad beroende på om företaget är offentligt ägt av staten då andra faktorer kan påverka företagets framskridande. I ett offentligt ägt företag speglar samhällets politik, normer och värderingar mer som i sin tur påverkar företagets utformning jämfört med privatägda företag som inte påverkas av politiken i landet (SCB 2009).
Ledarskapsstilar är ett stort ämnesområde då det är ett sätt att styra, leda och motivera personal vilket Hasan & Othman (2013) framhäver. Transaktionella som står för belöningssystemet och transformella ledarskapsstilar som står för vägledande är två populära stilar som framträder i många olika branscher. Däremot har det coachande ledarskapet framträtt allt mer under senare år. Det coachande ledarskapet är en informell ledarstil och ses av många som en framgångsmetod för ett väl fungerande team. Fokus ligger på medarbetarens grundläggande vilja till lärande och utveckling (Alvesson et. al. 2015, s.
2122).
1.2 Forskningsöversikt
Tidigare studier har påvisat att ledarrollen ser annorlunda ut beroende på vilka orienteringar ledaren har vilket enligt forskning är könsberoende. Med andra ord beror inte skillnaden på könet utan snarare att orienteringarna hos könen är olika vilket speglar skillnader i yrken.
Detta presenteras i Bass (1990) forskningsstudie.
Forskning om kvinnligt ledarskap började så sent som på 1970talet (Wahl, Holgersson &
Höök 1998). Studierna fokuserade på om kvinnor kunde ta sig an chefspositionen och hur de då tog sin an rollen. Det fanns inga könsteoretiska föreställningar utan det beskrevs att det var bristfälligt med kvinnliga chefer (Holgersson, Wahl, Höök & Linghag 2011). De föreställningar som fanns om kvinnligt ledarskap var baserad på de traditionella föreställningar som fanns om kvinnan. Kvinnor präglades av känslor, kommunikation och lyhördhet (Höök 2001). Utifrån Wahl (1999) och Sandberg (2003) innebar detta perspektiv att kvinnor var mindre lämpade för chefsrollen än männen. I Kanters (1977) kända studie Men and Women of the Corporation belyser han om perspektivets nackdelar för kvinnliga chefer.
Han hävdade att eftersom kvinnliga chefer utgör en minoritet upplever de att de måste prestera bättre än deras manliga kollegor för att få lika mycket uppskattning för deras arbete och för att bli accepterade av gruppen. Dock fick inte kvinnor i chefspositioner prestera bättre vilket gjorde att de fångades i en ond cykel av maktlöshet.
På senaste tiden har ledarskap studerats utifrån genusteorin och huruvida ledarskapet är könsberoende. Det är fokus på både det kvinnliga och manliga ledarskapet (Wahl 1999). Wahl (1999) menar att syftet med dessa studier är att skapa förståelse för hur ledarskap är en social konstruktion snarare än könsbestämt. Därmed undersöks konstruktionen av ledarskap parallellt med genus i relation. Bass (1990) däremot påpekade egenskaper i större utsträckning. Med egenskaper menas att mannen och kvinnan biologiskt tenderar att dra åt olika håll. Han menar således att män och kvinnor har olika grunder men att samhället och omgivningen sedan spelar in. Enligt Bass (1990) förknippas mannen oftast med den starke, stränge ledaren medan kvinnan framstår som mjuk och underlägsen. Detta är vad som menas med manliga respektive kvinnliga egenskaper. För att konkretisera det kan vi ta ett exempel:
Första intrycket vi får när vi ser en manlig chef som är 2 meter lång och har en mörk röst och stora armar är att han vill se disciplin, att han är hård och bestämd. Ser vi en kvinna i stilettklackar och har en mjuk röst, är tanig och lite lätt snubblar i sina klackar då kan vi inte ta henne seriöst eller anta att hon skulle vara strängare än den manliga chefen vi precis träffat.
Det är stereotyperna som klassas som egenskaperna hos respektive kön men i själva verket är det just stereotyper och sällan verklighet. Varför är genus intressant för er som läsare eller för oss som författare? Jo, för att bryta ned dessa stereotyper i små delar och framföra vad som faktiskt råder ute i den stora världen. För att förmedla att de inte existerar och för att öka förståelsen för vilka skillnader och likheter det faktiskt finns hos en man och en kvinna. För att utforska och förhoppningsvis kunna bidra med information om hur kvinnan är tillräckligt lämpad för en chefsroll. Därför har vi valt att studera genus i förhållande till chefsrollen. För att, med lite hopp i tonen, kunna visa en ståndpunkt, att det inte finns tveksamheter om att båda könen kan anta sig en chefsroll och äga den.
1.3 Skillnader och likheter mellan manlig och kvinnlig ledare
Att män och kvinnor tar sig sig an ledarrollen olika är en stor debatterad fråga enligt Hasan och Othman (2008) . Det råder enighet om att kvinnan oftare stöter på hinder för att bli ledare än män, speciellt i konservativa samhällen och i vissa utvecklingsländer. Därav har Hasan och Othmans (2008) studie fokuserat på att undersöka skillnaden mellan manliga och kvinnliga ledarskapsstilar. Studien har utgått från bland annat tidigare litteratur som har påvisat att eventuella könsskillnader i ledarskapsstilar är relativt små. Däremot resulterade denna studie i att det faktiskt finns en könsskillnad i ledarskapet. Hasan och Othman (2008) fann att det
kvinnliga ledarskapsstilen visar sig att vara mer effektivt och produktivt i dagens mindre hierarkiska organisationer och att kvinnan i naturen har en bättre samarbetsförmåga.
Meleros (2004) studie behandlar könsskillnader i ledningens beteende genom att studera hur dem motsvarar de stereotypiska förväntningar som finns hos respektive kön. Resultatet av studien visade att där majoriteten av kvinnor på ledningsnivån är högre, drivs arbetsplatsen på ett mer demokratiskt sätt. Ledarna på företaget agerade som mentorer för sina medarbetare och var mer relationsorienterade. Dessutom visar studien att det inte finns några könsskillnader beträffande strukturell politik, med det avses graden av delegering av handledare eller förlängning av betalning för ett slutfört jobb. Följaktligen har Kent, Blair och Rudd (2010) försökt se ledarskap i förhållande till de beteenden som används av kvinnor och män på arbetsplatsen. Denna studie undersöker skillnaderna mellan manlig och kvinnlig ledare med avseende på deras transformella ledarskapsbeteenden. De underordnade betygsatte hur ofta ledarna använde sig av transformell ledarskap utifrån fem kategorier av beteenden. I forskningen upptäcktes det att män och kvinnor faktiskt inte skiljer sig åt i sina allmänna uppfattningar av andra som ledare. De som inte stödjer dessa slutsatser är Bass (1990), Carli (2001) och Stanford, Oates och Flores (1995) som upptäckt att det finns en skillnad mellan manligt och kvinnligt ledarskap. De anser att kvinnan har större samarbetsförmåga och är mer delaktiga till dess natur. Därtill har även Eagly, JohanessenSchmidt och van Engen (2003) gjort en viktig jämförande analys av kvinnor och män med avseende till deras ledarskapsstilar. De ledarskapsstilar som de utgick ifrån var transformell, transaktionell och låtgå ledarskap. I studien tar vi även upp ett “flippflopp” som är en negativ påföljd av ett låtgå ledarskap (Alvesson et. al. 2015). Studien visade att den fanns sex signifikanta skillnader hos de tre ledarskapsstilarna. Det fanns en väldigt intressant skillnad som visade att kvinnliga ledare är mer effektiva än män med avseende till deras ledarskapsstilar. Kvinnliga ledare tenderar att vara mer transformella än manliga ledare särskilt när det gäller att stödja och motivera underordnade.
Könsskillnaderna i transformellt och transaktionellt ledarskap har undersökts av Druskat (1994). Resultaten av denna studie visade att könsskillnader i ledarskapsstilar existerar och att det kan uppstå i icke traditionella sammanhang. Studien kom även fram till att kvinnliga ledare visar mer ett transformell ledarskap i kvinnliga sammanhang medan manliga ledare visar ett mer transaktionellt ledarskap i manliga sammanhang. Såväl både manliga och kvinnliga underordnade ansåg att de är mer nöjda med transformell ledarskapsstil. Till sin slutsats visade resultaten att det krävs färdigheter att anamma transformell ledarskapstil som traditionellt förknippas med kvinnor. Dessutom visade studien att i ostabila sociala och ekonomiska tider samt snabbt föränderliga organisationer finns det ett större behov av transformellt ledaskap vilket kvinnor i större utsträckning kan bidra med.
Eagly (2007) beskriver i sin forskning att kvinnor i USA får beröm för att ha stor kunskap om ledarskap och att kvinnor oftare än män associeras med att vara effektiva i handlandet. Trots det föredrar människor att ha en manlig chef framför en kvinnlig. Det är även svårare för kvinnor att bli ledare och att lyckas anamma mansdominerade ledarskapsroller. De fördelar och nackdelar som kvinnliga ledare upplever speglar de avsevärda framsteg mot jämställdhet som skett i både attityder och beteenden men även bristen på att fullständigt uppnå detta mål.
I en forskning av Cuadrado, Morales och Recio (2008) testas en av förklaringarna till den knappa andelen kvinnor i chefspositioner. Forskningen utgår ifrån “ role conguity theory of prejudice toward female leaders
” (Eagly & Karau 2002) där den forskningen visar att kvinnor
får negativ utvärdering om de anammar en manlig stereotypisk ledarskapsstil. Ett experiment utfördes för att ta reda på vad som uppfattas som en optimal ledare och vilken ledarskapsstil som är att föredra. I experimentet deltog 136 studerande varpå svaren visade att de oavsett kön på ledaren föredrar en feminin stereotypisk ledarskapsstil.
Anledningen till att det finns en skillnad på framgång mellan manlig och kvinnlig ledare kan bero på att det finns en motsägelse mellan det kvinnliga könet och ledarskapsrollen (Johnson, Murphy, Reichard och Zewdie 2008). I Johnson et al. (2008) forskning tyder det på att det finns stereotypiska fördomar gentemot den manliga ledaren respektive den kvinnliga ledaren.
Den manliga ledaren associeras ofta med maskulinitet, styrka och även tyranni. Den kvinnliga ledaren anses vara hänsynsfulla och välmenande. För att den kvinnliga ledaren skall kunna lyckas visade resultaten av denna studie att det krävs en kombination utav både känslighet och styrka.
I detta kapitel ser vi en tydlig framhävning av både jämställdhet samt kvinnan som en transformell ledare. Tidigare forskning säger att kvinnan inte uppskattas ha en ledarskapsstil som inte beskriver den stereotypa, feminina kvinnan. Återigen är vi tillbaka till stereotypa egenskaper som ska kunna sätta genus i fack. Detta vill vi bryta ned och styra ifrån. Vi vill öka förståelsen för människan snarare än genuset. Att det inte är könsbestämda roller utan att människans orientering oavsett kön visar oss vilket ledarskap som förväntas framträda.
1.4 Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka om egenskaper och stilar på ledarskap skiljer sig beroende på kön. Studien skall bidra till större förståelse för om egenskaperna hos vardera kön påverkar deras ledarroll samt vilka ledarskapsstilar som tillämpas beroende på dessa egenskaper som vardera respondent har. I problemdiskussionen har vi framställt vad egenskaper omfattar. Det omfattar stereotypa genusrelaterade beteenden vilka vi vill bryta ned och flytta fokus ifrån. För att öka förståelsen ytterligare för könsrollerna har vi valt att undersöka hur de anställda ser på sina ledare. Detta har vi gjort genom att studera deras svar utifrån de anställdas kön och ålder.
För att förtydliga syftet ytterligare har vi tagit fram några forskningsfrågor att studera utifrån.
Dessa frågor har vi i baktankarna vid mötet med respektive respondent.
1. Hur upplevs ledaren vid mötet?
2. Finns några könsstereotyper?
3. Hur förhåller respondenterna sig till genus?
1.5 Problemformulering
Problemformuleringen är framtagen genom ett egenintresse av manligt och kvinnligt ledarskap där båda författarna är kvinnor. Tidigare studier har fått fram slutsatsen att egenskaper inte är beroende på kön varpå denna studie är utförd av samma syfte för att se om det finns förändringar i samhället år 2016.
Påverkas ledarskapet utifrån egenskaper och erfarenheter? Ser dessa olika ut hos en man respektive kvinna?
1.6 Avgränsning
För att utföra en djupare studie har vi valt att avgränsa oss där vi endast fokuserat på beslutsfattande chefer som är närmre den operativa kärnan och därmed i större grad påverkar de anställdas miljö. Vi har även avgränsat oss i teorin där vi valt att fördjupa oss inom det coachande och transformella ledarskapet. Avgränsningarna gjordes efter utförda intervjuer varpå intervjusvaren påvisade ett mönster som till största del kunde kopplas till dessa ledarskapsstilar. Vi valde även att avgränsa intervjuerna och observationerna till fyra chefer på ett företag där alla har en ledarroll varav två är män och två är kvinnor.
2 Metod
I detta kapitel kommer vi beskriva val av forskningsmetod för vår uppsats. Vi kommer även att framställa val av litteratur som är kopplade till de intervjuer vi genomfört på utvalt företag.
Även val av företag kommer att presenteras kort i metodkapitlet.
2.1 Val av metod
Forskningsmetoder kan delas in i två huvudkategorier beroende på hur författaren vill gå tillväga i sin studie. Dessa är kvalitativ och kvantitativ metod som presenteras i Bell &
Bryman (2015). Vi valde den kvalitativa metoden i form av en fallstudie då vi ansåg att den var mest rimlig i förhållande till vår studie där syftet var att bland annat få större förståelse kring manlig respektive kvinnlig ledare. Det var ett sätt för oss att få en helhetsförståelse för hur det specifika förhållandet ser ut mellan respektive kön till skillnad från en kvantitativ metod som analyserar siffror utifrån statistiska undersökningar.
I vår studie valde vi att intervjua våra respondenter för att lära känna dem för att sedan observera dem då en ledares intentioner med sitt ledarskap som enligt Alvesson et. al (2015, s.
43) inte alltid reflekteras bakom handlandet. En fördel med val av denna metod för vår studie är att vi kan se ifall våra respondenter avviker i handlandet jämfört med vad de berättar, vilket inte hade varit möjligt i en kvantitativ undersökning. Observationerna utfördes på företaget under dagtid där vi fick ta del av diverse möten, kontorsjobb och allmänna situationer som uppstod på företaget. Alla observationer har varit utförda med respondenternas vetskap. Detta vill vi poängtera för läsaren för att lyfta fram det etiska handlandet. Vi spelade även in våra intervjuer med respektive respondent för att återberätta deras ståndpunkt rättvis. Även inspelningarna har gjorts med deras vetskap.
2.2 Kodschema
Då vi har valt att utföra en kvalitativ analys samt ville undersöka de anställdas syn på sina ledare valde vi att utforma enkäter som sedan delades ut till dem. Det har med andra ord blivit ett inslag av en kvantitativ analys men endast i avseende på dessa enkäter. Det har inte utförts andra kvantitativa lösningar eller undersökningar. Anledningen till att vi valde att använda oss av enkäter var för att dels behålla anonymiteten i studien samt att vi ansåg att det var mer effektivt. Valet har med andra ord främst varit etiskt men även, från vår sida, mer effektivt.
Enkäterna har vi analyserat utifrån Kirkpatrick och Lockes (1991) kodschema. Dock har vi inte använt alla huvudegenskaper och underegenskaper utan valt lämpliga egenskaper för vår undersökning. De egenskaper vi ansåg som lämpliga är de egenskaper vi såg framkom mest i undersökningarna och därmed valt att fokusera på dessa. Avgränsningen har därmed skett i efterhand. Detta för att inte analysen ska blir överflödig eller alldeles för bred och därmed valde vi att smalna av enkätsvaren direkt. Vi har även valt fyra färger för att förtydliga kodningen. Den röda färgen har driv som huvudegenskap där ambitiös, initiativtagande, ihärdig och hög målsättning är underegenskaper. Den blå färgen representerar kunskap och har underegenskaper som branschkunskap, utbildning och praktisk erfarenhet. Den gula färgen representerar kognitiv erfarenhet, självdisciplin och självsäkerhet med problemlösningsförmåga, analytisk förmåga och självkännedom som underegenskaper. Den gröna färgen är den fjärde och sista kodningsfärgen vi använt och denna representerar
ledarskapsmotivation som huvudegenskap med personlig motivation och social motivation som underegenskaper. Vi satte oss tillsammans och utförde kodningen på enkäterna och har under tiden utvecklat tankegångar huruvida åldern eller kön på de anställda påverkar deras åsikter om deras chef. Detta diskuteras senare i studien i analyskapitlet.
2.3 Val av litteratur
I vår studie har vi valt att utgå från en del litteratur som vi använt i tidigare studier under vår studietid på Högskolan i Borås. Vi valde främst att utgå från Alvesson et. al. (2015) forskningslitteratur där de tydligt förklarar och berättar om olika ledarskapsstilar och hur dessa förhåller sig till olika branscher. I boken har de genomfört fältstudier där de observerat olika chefer för att genomföra analyser vilket vi kan relatera till i vår studie. Vi har även använt oss av artiklar som stödjer Alvesson et. al. (2015) forskning och som kan påvisa ett starkare samband i vår egna studie. Anledningen till att vi valt att studera ledarskapsstilar är på grund av stereotypa könsbeteenden. Mannen förknippas ständigt till att vara hård och strikt medan kvinnan förknippas att vara mjuk och omtänksam. Även stilarna som presenteras i Alvesson et. al. (2015) forskningslitteratur går att bryta ned och koppla till vardera kön. Av våra egna uppfattningar skulle vi vilja påstå att det coachande och transformella ledarskapet anses mjukt varpå vi relaterar detta till den stereotypa kvinnan. Det transaktionella å andra sidan kopplar vi till den stereotypa mannen. Vi har dock valt att fokusera främst på det transformella ledarskapet där syftet har varit att överväga om denna stil är en generell stil som inte endast förknippas med kvinnan, jämfört med tidigare forskning.
De sökord vi använt är “manligt och kvinnligt ledarskap” (male and female leadership),
“ledarskapsstilar” (leadershipstyles), könsberoende ledarskap (gender influenced leadership) och olika forskare som vi sedan tidigare vet är relevanta i denna studie bland annat Bass (1985; 1990; 1995; 2006) och Alvesson et. al. (2015) Alla sökord vi använt oss av har varit relevanta i vår uppsats som drivit uppsatsskrivandet. Våra centrala begrepp har förekommit bland dessa sökord men främst under sökningen på respektive forskare. Då dessa begrepp förekom bland de olika forskarna har vi då valt dessa som våra centrala begrepp vilka förekommer genom hela uppsatsen.
I studien förekommer både primär och sekundärdata. Meningen med olika typer av data är att etablera grunder i forskningen för att sedan undersöka verkligheten och bilda en verklighetsuppfattning. Den sekundära datan utgörs av alla källor vi använt medan den primära är den vi själva insamlat. Insamling av data har med andra ord skett på flertal sätt.
2.4 Val av företag
I Sverige är industribranschen bred och omfattar många företag. Våra källor däribland Statistiska Centralbyrån (SCB) visar att män tenderar att välja dessa branscher framför kvinnor vilket därmed ökade vårt intresse att undersöka hur det faktiskt ser ut i ett sådant företag.
Företaget vi valde är ett väletablerat företag vilket den största orsaken till att vi valde just detta företag i vår studie. Att företaget varit verksamt i många år kan ha en betydande roll där de fått möta potentiella, externa hinder som kan ha bidragit till motgångar och utveckling.
Detta tyckte vi var relevant av syftet att undersöka hur moderniserade ledarrollerna är i
förhållande till det samhälle vi lever i idag. Det företaget vi valt representerar ett stort företag vilket vi är medvetna om skiljer sig från ett mindre. Därmed kan vår studie inte omfatta hur manligt och kvinnligt ledarskap ser ut i mindre företag. Fördelen med att vi valde ett större företag i vår studie är att det finns större risk att upptäcka krackeleringar i ledarskapet. Olika typer av krackeleringar förekommer i Alvesson et. al. (2015, s. 147170) forskningslitteratur som vi har tagit hänsyn till i analysen. Vi tror att det lättare uppstår krackeleringar i större företag då det troligtvis är svårare för ledare i större organisationer att behålla samma gemenskap och engagemang bland medarbetare gentemot mindre företag.
2.4.1 Val av respondenter
Vi valde att intervjua fyra olika ledare på ett företag som arbetar inom samma led. Av de fyra ledarna är två kvinnor och två män varav två ledare är överordnade och två underordnade. En kvinna och en man är överordnad och likadant med de underordnade. Vi valde dessa fyra chefer av det syfte att se om könen på cheferna påverkar deras ledarroller samt om de påverkar varandra då de arbetar i samma linje. Med samma linje menas i samma nivå i hierarkin där de överordnade är chefer över de underordnade och har indirekt samma anställda.
Anledningen till att vi valde att intervjua både kvinnor och män var för att få en uppfattning om hur det manliga respektive kvinnliga ledarskapet speglas i praktiken. För att undersöka vårt syfte kunde vi därmed inte endast intervjua män eller kvinnor. Vi valde dessutom att genomföra intervjuer med alla fyra för att skapa en uppfattning om dem genom personlig kontakt och undvika surveyundersökningar och virtuella intervjuer.
2.4.2 Respondenternas anonymitet
För att respondenterna skall vara anonyma har vi valt att benämna dem med MU, KU, KL och ML. Dessa motsvarar respektive chefs position genom att benämna könet och positionen med initialer. Exempelvis KU som är den Kvinnliga Underordnade. Vi har även undvikit att benämna företaget vid dess namn och benämner det istället som “företaget”. Detta gör vi för att skydda respektive respondents identitet och detsamma med företaget. Här vill vi förtydliga vad gäller anonymiteten, att det finns ett dussin chefer på företaget som arbetar med samma organisationsförändringar och även har samma chefsposter. Vi har valt ett urval av chefer som arbetar inom samma led för att få en aning om hur chefspositionerna ser ut i företaget men det finns flera delar och olika enheter på företaget som har sina chefer och anställda. Därmed behåller vi respondenternas anonymitet.
2.5 Insamling av data
Vår studie är utformad utifrån en deduktiv ansats där teorin leder till ett resultat (Patel &
Davidson 2003). Anledningen till att vi valde denna utformning av ansats var för att ha en bredare kunskap kring ämnesområdet innan vi gav oss ut på fältet.
Intervjuerna utfördes på en avskild plats på företaget i fråga. Genom att besöka företaget fick vi en inblick på hur miljön ser ut vilket kan vara betydande i våra tolkningar i slutsatsen. Att vi utförde intervjuerna i samtalsformer gör att de blir mer trovärdiga samt att det gav oss en chans att dokumentera intervjuerna på olika sätt. Då vi var två som intervjuade valde vi att
både skriva viktiga punkter under respektive intervju samt spela in med mobilerna för att undvika missförstånd eller missa viktiga aspekter när vi sedan skrev uppsatsen. Detta är en av fördelarna med ljudinspelningar. Detta har gjorts med respondenternas vetskap för att vädja till det etiska i uppsatsskrivandet. En annan fördel vi såg med att spela in var att vi kunde ha en mer avslappnad intervju där vi kunde lägga fokus på respondenten än på våra anteckningar.
Nackdelen var dock att respondenterna kan bli nervösa av att bli inspelade. Därmed var det essentiellt att respondenterna kände sig trygga på platsen de intervjuades på, därmed val av plats, att intervjua dem på arbetsplatsen. Detta läste vi om i Jacobsen (2002) & Gillham (2008) forskningslitteratur där de beskriver vikten av trygga miljöer vid intervjuer.
Bortsett från intervjuerna har vi genomfört observationer där vi fått följa med på morgonmöten och se hur cheferna ter sig bland sina anställda. Här har vi tittat bland annat på kroppsspråk, gester och tal för att få en uppfattning av cheferna i deras roll. En annan anledning till varför vi tittat på dessa aspekter är för att besvara våra forskningsfrågor där vi hela tiden haft i baktankarna hur de ter sig och om det stereotypa träder fram. Under intervjuerna har vi även sett till att observera hur cheferna reagerar på frågor och hur de beter sig under själva intervjun. För att komplettera observationerna med de underordnade cheferna har vi utfört enkäter där deras anställda fått besvara frågor om vad de tycker om sin chef och vad en optimal chef är för dem. Detta var då det kvantitativa inslaget i studien.
Observationerna har utförts med respondenternas vetskap och deras godkännande. De har varit medvetna om vad vi har gjort för anteckningar, vad vi har fokuserat på under observationerna och varför vi utfört dem. Detta förklarade vi noga för dem under intervjuerna för att förbereda dem men även för att höra deras åsikter kring det. Vi ville att de skulle känna sig trygga och bekväma med att bli observerade. Här har vi förklarat för dem att vi ville titta på deras kroppsspråk, hur de gestikulerar och talar till sina anställda samt tydligheten i deras möten. Mer om kroppsspråk, tal och gestikulering återfinns i teorin.
I enkätundersökningen var det många som inte besvarade frågan om manligt och kvinnligt ledarskap vilket skapat avvikelser i undersökningen. Dock ansåg vi inte att det bidrog till några konsekvenser i analys eller syfte då vi fick fram annan information som var till vår fördel i studien där vi bland annat kunde få fram svar på vårt syfte.
2.6 Analysmetod
Som vi tidigare nämnt har vi valt att utföra en kvalitativ studie genom intervjuer och observationer som speglar hermeneutik. Anledningen till att vi ansåg den hermeneutiska metoden som bäst lämpad i vår studie är för att det ökar trovärdigheten att utforma en studie utifrån ord, fraser och personlig kontakt. För att fullfölja studiens syfte krävdes det dock att vi tog undersökningen ett steg längre och involverade anställda för att få svar på hur de såg på sina ledare. Detta gjorde vi med hjälp av enkäter för att behålla deras anonymitet samt effektivisera studiens process.
En kvalitativ studie kräver utan tvekan mer tid och energi då vi var tvungna att genomföra alla intervjuer men även att gå igenom allt material i efterhand var tidskrävande. Då vi själva valde den kvalitativa metoden var vi beredda på att lägga ner mycket tid på uppsatsskrivandet där intervjuerna krävde störst överblick. Vi var tvungna att gå igenom intervjuerna ett antal gånger för att skapa en verklig uppfattning men det var till vår fördel att vi genomförde observationer då vi även kunde återkoppla till upplevelserna vi fick från observationerna. Då
vi kände att vi hade för få intervjuer att analysera valde vi att utföra observationer på de underordnade cheferna men även tagit friheten att observera alla respondenter även under intervjuerna. Enkäterna som delades ut till anställda fyllde ut våra observationer för att ge oss en bättre uppfattning om vad andra tycker om våra respondenter som chefer.
I intervjuerna skriver vi utifrån ett narrativt berättande enligt Bryman & Bell (2015). Detta innebär att poängfullt återberätta det material som insamlats inför uppsatsskrivandet vilket är viktigt att rättvist återberätta för att stärka reliabiliteten (Kvale 1997). Vi har sedan kritiskt och subjektivt betraktat den narrativa berättelsen (Bryman & Bell 2015). Att utforma en struktur för skrivandet var essentiellt för att skapa en röd tråd i uppsatsen och för att förmedla aspekter som är relevanta till studien samt valida och reliabla i studien.
2.7 Reliabilitet I studien
I en forskningsstudie krävs det att materialet som samlas in kan skapa en trovärdighet för läsaren. Enligt Jacobsen (2002) är reliabilitet en viktig faktor i datainsamlingen men även validiteten. Vi anser att trovärdigheten i denna studie är relativt hög då vi varit ute på fältet, varit i kontakt med respektive individ som varit involverad i studien men även då vi varit pålästa sedan tidigare och använt sekundära forskningsstudier. Ämnesområdet är berört sedan tidigare vilket kan skapa en trovärdighet med endast detta faktum. Däremot är vi medvetna om att all datainsamling vi gjort genom intervjuer och observationer inte kan antas vara 100 procent trovärdigt då respondenterna/observerade kan undvika att berätta hela sanningen.
Detta innebär således att den fakta vi har blir förskönad och inte fullständig. Även genom observationer kan vi missa vissa aspekter som inte framträder då de observerade kan välja att undvika att framföra sig själva eller det de gör annorlunda. Det är varken rättvist mot företaget eller er som läsare att fastställa att det vi skriver är den fulla sanningen. För att förtydliga anser vi inte att studien blir sanningsenlig på grund av att vi utfört observationer.
Däremot blir undersökningen mer trovärdig. Skillnaden på dessa är att trovärdighet inte innebär att det är den fulla sanningen utan snarare att tillvägagångssätten styrker att det som sägs går att tro på. För att därmed öka trovärdigheten och ge läsaren en större inblick och förståelse för respondenterna som deltagit i uppsatsen har vi därmed valt att ha med flera citat från ledarna i texten.
För att öka validiteten i studien är intervjudelen en viktig del. Det är trots allt det material som är väsentligt där det är viktigt att formulera intervjufrågorna på ett sätt som är begripligt och inte kan missuppfattas beroende på vem som blir intervjuad. Enligt Hellevik (1987) skall intervjufrågorna vara generella i sin utformning för att uppfattas lika av alla vilket vi tagit hänsyn till. Det vi kunde göra för att öka validiteten ytterligare var att föra dialoger efter intervjun med respondenterna om hur de upplevt intervjun och om det uppstod frågor eller funderingar under intervjun. Detta bidrog även till att intervjun avslutades på ett bra sätt där vi fick visa respondenten att de själva kunde bestämma sina svar. Det var till vår fördel då det ökade validiteten i de svar vi fick och därmed tillförlitligheten i undersökningen. Att vi hade möjligheten att observera ökade reliabiliteten i vår undersökning samt att vi utförde en enkätundersökning bland de anställda.
Vi har i denna studie utfört öppna observationer där kandidaterna i fråga varit medvetna om att de blir observerade och därmed godkänt vår förfrågan att observera dem i enlighet Halvorsen (1992) & Holme & Solvang (1997). I möten med andra har vi varit noga med att
studera hur de beter sig och hur andra verkar uppfatta dem. Även detta är viktigt i våra tolkningar och analyser av dem och deras ledarroll. Detta har vi förklarat för respondenterna och de har varit medvetna om exakt vad vi studerat och varför. Under observationerna har vi även träffat de anställda och sett hur de beter sig under möten. Varpå kroppsspråket är intressant är då människan varje dag använder gester för att förstärka sina ord och uttryck. Det intressanta i vår studie är att se hur cheferna, men även de anställda, använder sig av exempelvis gester. En förklaring på gester presenteras på Företagandes (2012) hemsida. Detta har varit till användning för oss för att besvara vårt syfte gällande stereotypiska aspekter.
Vi valde att inte förmedla vilka intervjufrågor som vi skulle ta upp under intervjun i förväg för att undvika att respondenterna kunde förbereda sig för vad de kunde förvänta sig av oss.
Vi ville gärna att de skulle vara oförberedda då förberedelse enligt Jacobsen (2002) lättare leder till att svaren förskönas. Detta kunde påverkat trovärdigheten i studien vilket vi ville undvika i den mån det går. Genom att ha utfört både intervjuer och observationer ökar validiteten i studien då de kompletterar varandra och ger en klarare och tydligare verklighetsbild av hur respektive ledarskap ser ut. Med andra ord är validiteten i studien hög.
2.8 Kritisk granskning av metod
Vi har varit kritiska i vår metod där vi varit medvetna om att det kan finnas brister med att vi exempelvis inte haft möjlighet att observera alla chefer samt inte haft möjlighet till längre observationer. Vi har även tagit hänsyn till att enkätundersökningen kan vara bristfällig då många valde att inte delta på grund av att de var rädda för att inte vara anonyma. Detta innebär att vi inte kan dra en generell slutsats om de anställdas uppfattning om chefen.
Fördelen med enkätundersökningen är dock att frågorna gett utrymme för varje respondent att svara vad de verkligen tycker istället för att ranka chefen på skala 15 där 1 är mycket dålig och 5 mycket bra
. Vi har valt att ta med det som vi ansett är mest relevant där vi menar det
som tydligt beskriver chefen. Vi har därmed inte valt att koda varenda ord i enkäterna och har heller inte med dessa i varken empiri eller analys.
Enligt Bell & Bryman (2015) har respondenter möjlighet att förvrida eller försköna svar vilket vi har beaktat i undersökningen. Då respondenterna är anonyma i vår studie tror vi att det kan bidra till att svaren vi får är mer sanningsenliga. Detta visades dock inte bland de anställda där de var tveksamma till sin anonymitet. Däremot kände vi inte av detta från någon av cheferna.
De var alla öppna under intervjuerna och svarade på alla frågor utan problem. Detta kan bero på att de kände sig mer avslappnade av vår närvaro då vi hade dialoger med respektive chef både före och efter intervjun för att skapa en personlig kontakt. Syftet med enkätundersökningen var att se om fakta vi fått fram var sanningsenligt genom att få en insyn i hur det uppfattas av fler ögon och öron än endast våra egna.
2.9 Intervjuguide
I intervjumallen valde vi halvstrukturerande frågor med diskussionsutrymme för vår intervjuguide där vi förbestämt fem temaområden i syfte av att skapa ett bra samspel under samtalet (Anderssons 1994; Kvale 1997). Valda teman för vår intervjuguide var: (1) Ledarskap, (2) Ledarskapsstilar, (3) Skillnader och likheter i ledarrollerna, (4) Man Vs Kvinna och (5) Chefsrollen. Vi valde dessa teman för att de är mest relevanta i undersökningen och för att de kan kopplas till vår referensram som består av
forskningslitteratur och artiklar som är relaterade till ämnet. Vi ansåg att dessa teman skulle ge oss mest gynnsam information för att undersöka vårt syfte och ge oss bäst resultat.
Vi inspirerades av Kvales (1997) tankar vid utformningen av intervjufrågorna. Innan vi satte igång med att ställa frågorna valde vi att ta upp anonymitet, konfidalitet och samtycke för att eftersträva en trygg atmosfär för respondenten. Enligt Andersson (1994) och Kvale (1997) är det betydelsefullt att eftersträva ett förtroende som är avgörande redan i början. Av den anledningen är intervjuguiden uppbyggd till en början av öppna frågor för att öppna upp samtalet som sedan skulle följas av mer direkta frågor. De halvstrukturerande frågorna gav oss utrymme till att improvisera frågor eller ställa de annorlunda utifrån hur samtalet utvecklades. Vi tog även hänsyn till Kvales (1997) tips till att ställa lättförståeliga där vi undvek att ställa två frågor i en, utan valde istället att lämna utrymme för respondenten att tala fritt samtidigt som de fick tid till att reflektera kring våra frågor. Vidare avslutade vi med att ställa frågor till respondenten om denne exempelvis hade något mer att tillägga och ifall respondenten ville läsa igenom uppsatsen innan den slutgiltiga inlämningen för att återigen bekräfta att de är anonyma i arbetet.
3 Referensram
Den teoretiska referensramen bygger på att förmedla teorierna som används i vår studie. Vi kommer att konkret beskriva respektive teori samt spegla vilka skillnader som enligt teorin finns i det manliga och kvinnliga ledarskapet. Syftet med den teoretiska referensramen är att sedan rättvist kunna behandla det datamaterial som tas fram i studien samt ge läsaren en inblick i ämnet och dess betydan.
3.1 Ledarskap
Ledarskap innebär att hantera konsten att leda människor däribland hantera olika beteendemönster. I ett ledarskap är det enligt Alvesson et. al. (2015, s. 135) viktigt att ta hänsyn till andra tänkanden och uppföranden för att hantera människorna på ett skickligt sätt.
I litteratur om ledarskap har många forskare försökt komma åt ledarskapets substans med hjälp av en universell och allmängiltig definition. Nedan belyser Alvesson et. al. (2015) några av de vanligare definitioner av ledarskap som bland annat fokuserar på ledarens handlingssätt, påverkan på aktiviteter, relationer och målorientering. Citaten och tolkningarna nedan är direkt framtagna ur Alvesson et. al. (2015, s. 2122) litteratur. Tolkningarna är dock framställda med våra egna ord.
Ledarskap är den inflytandeprocess genom vilken man får en organiserad grupp att uppnå sitt mål. (Roach & Behling 1984, s.46)
[Ledarskap är] en interpersonell relation i vilken andra lyder eftersom de vill det, inte på grund av att de måste det. (Merton 1969, s.2614)
[Att utöva ledarskap är att] transformera efterföljare, skapa visioner av målen så att de kan uppnås, och formulera vägen för medlemmarna så att de kan nå målen. (Bass 1985, s.154)
Ledarskap utövas när idéer uttryckta i tal eller handling uppfattas av andra som kapabla att underlätta utförande av uppgifter eller göra framsteg i problem vilka är viktiga för dem. (Robinson, i Fairhurst 2007, s.6)
Alvesson et. al. (2015, s. 8795) tolkar Roach och Behlings (1984) definition som en antydan på en endimensionell mekanik vad gäller påverkansprocessen. Det vill säga när ledaren agerar då skall gruppen reagera. Det är bland den vanligaste logiken för ledarskap. I Bass (1985) går det även att notera en påverkanslogik men som istället inriktar sig på att transformera efterföljare än hela kollektivet. Merton (1969) lägger å andra sidan fokus på den interpersonella relationen. Vidare betonar Robinson (2007) hur viktigt det är för efterföljarna att betrakta den givna uppgiften som möjligt att utföra. Detta framställs även i Alvesson et.
al. (2015).
Det centrala i Bass (1985) definition som skiljer sig från de andra är förändring. Det är ett återkommande tema i många nutida texter om ledarskap. Chefskap förknippas då vanligtvis med att skapa stabilitet medan ledarskap handlar om att skapa förändring. Vid diskussion om
ledarskap bör endast definitioner ses som ett hjälpande verktyg för att förstå den komplexitet som kan innebära för en ledare. Enligt Alvesson et. al. (2015) kan allmängiltiga definitioner av ledarskap uppfattas som vaga då det finns flera infallsvinklar att beakta.
Alvesson et. al. (2015, s. 81) beskriver innebörden att vara en ledare som en position som man inte tilldelas utan en roll man tar sig an. De påstår vidare att ledarskap inte omfattas av arbetsuppgifter eller mål i organisationen utan snarare mål på individnivå. De menar att en ledare ständigt måste kunna utveckla sig själv för att kunna bli bättre som både individ och ledare. Genom att utgå från sig själv, vara självkritisk och revidera sitt egna beteende kan en ledare uppnå självförverkligande. Detta i sin tur leder till nöjdhet samt att ledaren utvecklas till det bättre för att på bästa sätt leda sina medarbetare i rätt riktning för att uppfylla företagets mål och kriterier.
3.2 Chefskap
Enligt Alvesson et. al. (2015, s. 21) innebär chefsskap att man blir tilldelad en roll där meningen är att uppfylla specifika arbetsuppgifter och mål. Även chefskap innebär att leda en grupp individer däremot omfattas chefskap mer av beslutsfattande, styrning och liknande aspekter som anses mer som uppgifter kopplade till rollen. En chefs uppgift är att se till att arbetet i organisationer följs och rör sig i rätt riktning. Ledarskapet däremot innebär att leda gruppen på ett sätt som bidrar till engagemang i arbetet och som förbättrar arbetsmiljön genom att samverka och kommunicera med sina medarbetare. För att vara chef krävs kunskap om arbetet och för att vara ledare krävs erfarenheter av människohantering. Enligt Alvesson et. al. (2015) skall en balans av chefs och ledarskap uppfylla kriterierna för en skicklig ledare.
3.3 Ledarskapsstilar
Ledarskapsstilar är olika verktyg för att bryta ner betydelsen av ledarskap i delar för att på detta sätt lättare behärska och bemästra ledarskapet. Nedan presenteras fyra ledarskapsstilar som vi fokuserat på i vår studie. Genom att presentera ledarskapsstilarna kan läsaren få en bättre inblick i vilka paralleller som dras i studien samt hur dessa är förknippade till fältundersökningen som presenteras i senare kapitel.
3.3.1 Transformell ledarskapsstil
Enligt Jacobsen & Thornsvik (2002) innebär transformellt ledarskap att vara en god förebild och kunna vägleda samt inspirera personalen. Ledaren bör kunna förmedla inspiration och sprida positiv energi för att således bidra till en bättre arbetsmiljö. Vidare beskriver de att en transformell ledare väljer hjärtat framför hjärnan vilket skall visa på att ledarens fokus bör vara på individernas välmående, engagemang och drivenhet. Genom att vara kreativ och produktiv kan ledaren påverka sina medarbetare på en djupare plan som resulterar i större ansträngning från deras sida. Även att involvera medarbetarna i olika situationer och lägen kan påverka deras engagemang då de känner sig som en viktig del i organisationen, med andra ord betydelsefulla, vilket stärker deras förtroende och tillgivenhet. Detta understryks även i Bass (1995) och Alvesson et. al. (2015, s. 21) forskningslitteraturer.
3.3.2 Transaktionell ledarskapsstil
Transaktionellt ledarskap (konventionellt ledarskap) beskrivs bland annat i Alvesson et. al.
(2015, s. 21) forskningslitteratur. Det beskrivs som en traditionell ledarskapsstil där nyttjande av belöningar och straff hör till. Med andra ord ett system som är uppbyggt på ett sätt där duktiga medarbetare belönas och tvärtom. Meningen med detta är att motivera arbetaren till att prestera bättre och att på detta sätt öka sitt eget självförverkligande genom att få en belöning. Denna ledarskapsstil anses vara effektiv i stabila miljöer. På detta sätt ska man även kunna utföra en form av kontroll av arbetarna. Vidare beskrivs denna ledarskapsstil som en möjlighet att skapa en relation mellan ledarna och medarbetarna om båda parter tjänar på det.
Enligt Alvesson et. al. (2015, s. 21) innebär detta således att om ena parten inte gynnas av relationen, uppfylls inte kriterierna för ledarskapsstilen och relationen försvinner. Detta framkommer även i Judge & Piccolo (2004) forskningsstudie där de presenterar transaktionellt ledarskap utifrån samma aspekter.
3.3.3 Coachande ledarskapsstil
Enligt Alvesson et. al. (2015, s. 33) är det coachande ledarskapet en informell ledarstil och ses av många som en framgångsmetod för ett väl fungerande team. Fokus ligger på medarbetarens grundläggande vilja till lärande och utveckling. Resultatet blir självgående och välmotiverade medarbetare. Grunden i det coachande ledarskapet är att se medarbetaren som den person som bäst ser sina egna möjligheter och som känner sig själv bäst. Genom att coacha medarbetaren och stötta denne kan ett självförverkligande komma till stånd och mål uppfyllas. Detta skall således öka mervärden för företaget, chefen och medarbetaren.
3.3.4 Situationsanpassad ledarskapsstil
Enligt Alvesson et. al. (2015, s. 43; 99114) innebär situationsanpassat ledarskap att ledaren kan anpassa sig utefter rådande situationer. En ledare bör således vara flexibel vilket kräver att ledaren har en god baskunskap och goda erfarenheter av olika situationer som ledaren stött på tidigare. Genom kunskap och erfarenheter kan ledaren bemöta och bemästra situationer som kan orsaka hinder på ett bättre sätt.
3.4 Kvinnligt och manligt ledarskap
Vår forskning grundas i spekulationer kring det kvinnliga och manliga ledarskapet. Våra tidigare tankar innan fältarbetet var att det finns skillnader beroende på kön men även likheter. Det finns tidigare forskning samt teorier om det kvinnliga och manliga ledarskapet som presenteras nedan för att ge läsaren en ökad förståelse för studien, syftet med studien men även ge läsaren en inblick i ämnet.
3.4.1 Likheter och skillnader mellan ledarskapsorientering
I Bass (1990) studier kring hur anställda såg på en manlig och kvinnlig ledare visades det hur könet påverkade de anställdas åsikter av en optimal ledare. Kvinnliga arbetare önskade en ledare som är omtänksam, öppen, lojal och rättvis medan manliga arbetare önskade en ledare med egenskaper som speglar analytiska, kraftfulla och moraliska förmågor. I studien framtagen av Bass (1990) framställs slutligen kvinnan som en ledare som värnar om sina
