Tolkning av KLs ledarskap i förhållande till ledarskapsstilar

5.1.4 Manlig ledare (ML) under en arbetsdag 

ML arbetsuppgifter består av mycket analys, administration, ärendehantering, en hel del        möten, kommunikation, samarbete, benchmarking, organisationsförändringar och en hel del        andra uppgifter. ML berättar att han har hand om mycket som involverar kommunikation och        samarbeta. För att skapa ett bra samarbete och kommunicera bättre med sina medarbetare ser        han till och är engagerad i deras arbete och hjälper de att uppnå sina mål som i slutändan        gynnar honom. Eftersom han prioriterar samarbete och kommunikation visar det att forskning        om att kvinnliga ledare är mer delaktiga och har bättre samarbetsförmåga (Hasan & Othman        2008; Bass 1990; Carli 2001; Stanford, Oates & Flores 1995) stämmer nödvändigtvis inte.        Trots att han arbetar mycket administrativt lämnar han utrymme för att utveckla relationer och        skapa goda nätverk inom organisationen. Hans arbetsuppgifter i sig påvisar ingen särskild        ledarskapsstil. Hans vilja och mån om att skapa goda nätverk påvisar dock på det        transformella ledarskapet som presenteras Alvesson et. al. (2015) samt Bass (1990). I dessa        forsknings­ studier och litteraturer presenteras transformellt ledarskap vilket kan kopplas till        MLs sätt att främja goda relationer för att i sin tur öka förtroendet och tillgivenheten med sina        medarbetare. 

 

Sammanfattningsvis ser vi likheter mellan den kvinnliga och manliga överordnade. Här är det        den manliga som bryter könsstereotypen och påvisar mönster till att vara mer feminin i sitt        ledarskap. Detta väcker ett intresse för den manliga ledaren där han påvisat studiens syfte, att        det inte går att lägga individer i fack beroende på kön utan att det är individorienterat. 

 

5.2 Ledarskap 

I detta avsnitt har vi analyserat hur respektive chef tolkar vad ledarskap innebär. Detta                            framgår genom våra intervjuer där vi har kopplat deras synsätt på ledarrollen i förhållande                            till de ledarskapsstilar som vi valt i studien. Att analysera deras syn på ledarskap skapar en                                förståelse för vilka krav och kriterier de anser att en ledare bör ha och om dessa förhåller sig                                    till genus i relation till könsstereotypa ledarskapsstilar. 

 

5.2.1 Tolkning av KLs ledarskap i förhållande till ledarskapsstilar 

KL vars syn på ledarskap är att skapa strukturer förhåller sig till det transformella ledarskapet.        Hon tror på kommunikation, målnedbrytning och att kunna förutspå framtiden och se        långsiktigt. Hon ser sig själv vara tydlig som ledare och att hon är drivkraften bland sina        medarbetare. Detta kan vi koppla till Bass (1995) där han berättar att en ledare som påverkar        sin personal och driver den framåt ökar deras tillgivenhet och förtroende. I sin helhet är        hennes ledarskap en blandning av transformellt och coachande ledarskap, kopplat till Bass        (1995) och Alvesson et. al. (2015, s. 21­22; 33). KL visade även stor kompetens på hur        ledarskap och chefskap skiljs åt. Hon beskrev de som två helt skilda aspekter vilket påvisar att        hon vet hur hon skall te sig gentemot sina anställda. Det vi uppmärksammade med KL var att        hon beskrev kunskap som en viktig aspekt i ledarskap men samtidigt förespråkade att en        ledare är något man föds till. Detta upplevde vi som ett motsägelse under intervjun men hon        förtydligade det senare under intervjun när hon förklarade vikten av erfarenheter. 

 

5.2.2 Tolkning av KUs ledarskap i förhållande till ledarskapsstilar 

KU däremot trodde mer på kunskap än erfarenheter. Samtidigt hade hon arbetat på företaget i       

många år men såg på det mer att hennes kunskap     

 

om företaget hjälper henne vara den ledare

​

     

hon är. Hon berättar att medarbetarna är hennes största fokus vilket tyder på ett transformellt       

och coachande ledarskap i enlighet med Alvesson et. al. (2015, s. 21­22; 33) och Bass (1995)       

och det var även ur dessa perspektiv hon uppfattades från enkäterna och observationen.       

Däremot var det många som upplevde henne som ”för snäll” och hon berättade även intervjun       

att hon vet om att hon behöver bli hårdare men hade trots detta inga direkta planer på att       

utveckla detta i praktiken. Utifrån Alvesson et. al. (2015, s. 147­170) forskningsstudier där de       

beskriver krackelerat ledarskap verkade KU mer te sig som en “låt­gå” ledare. Därmed       

påvisar detta att det lättare kan uppstå konflikter mellan henne och medarbetare om hon inte       

kan skilja på dessa aspekter, när det är läge att dra fram det ena kortet eller det andra.    5.2.3 Tolkning av MLs ledarskap i förhållande till ledarskapsstilar  ML ter sig vara raka motsatsen från KU. Han tror mycket på erfarenhet men att utbildningar       

är en hjälp på traven när det kommer till att utvecklas som mentor. MLs mål är att skapa       

tillräckligt bra relationer för att öka medarbetarnas förtroende för honom som ledare där han       

då lättare kan styra verksamheten i en önskad riktning. Detta understryks i Alvesson et. al.       

(2015, s. 99­114) & Bass (1995) forskningsstudier. ML tror inte på att delegering utför stora       

framgångar utan tror på den så kallade ”vi” känslan. Hans syn på ledarskap förhåller sig       

otroligt mycket till det coachande ledarskapet som presenteras i Alvesson et. al. (2015 s. 33)       

& Bass (1995). Återigen går det att se att forskning som menar att kvinnliga ledare är mer       

relationsorienterade (Hasan & Othman 2008; Bass 1990; Carli 2001; Stanford, Oates & Flores       

1995) inte stämmer in på alla ledare.    Utifrån Alvesson et. al. (2015, s. 21­22) kan vi se anspråk på det transformella ledarskapet       

men av både intervjun och hur han verkade som person är det coachande ledarskapet mer       

beskrivande av honom som ledare. ML, i likhet med KL, visade även stor förståelse för       

skillnaden på chef och ledare. Han beskrev ledaren som någon som bör vara       ​”en i laget”     

(citerat ur intervju med ML) medan chefen är den som delegerar uppgifter. Att han förstår             

innebörden av att det finns en skillnad på chef och ledare påvisar att han har en bredare       

kompetens samt att han förstår att vad han gör och hur han gör det påverkar hur han uppfattas.    5.2.4 Tolkning av MUs ledarskap i förhållande till ledarskapsstilar  MUs syn på ledarskap skilde sig inte mycket från KU. Bägge talade om att få medarbetarna       

att må bra och känna sig trygga. Det stämmer överens med forskning som menar att män och       

kvinnor inte skiljer sig åt i sina allmänna uppfattningar av andra som ledare (Kent, Blar &       

Rudd 2010). Däremot visade varken MU eller KU större vetskap om skillnaden på chefskap       

och ledarskap. Under intervjun vid ett tillfälle svarade MU i telefon vilket vi     

 ​

uppfattade som   

att han är en person som hellre gör flera saker samtidigt än en sak utförligt. Som chef har man       

mycket ansvar och en hel del att ta itu med men det var något vi uppmärksammade. Detta       

gjorde dock ingen av de andra cheferna. Anledningen till att vi tar upp det i detta avsnitt är för       

att svaren från enkäterna som medarbetarna besvarade beskrev MU som ”slarvig” person. De       

viktig del i företaget. Detta var intressant då vi själva upplevde honom som tydlig och saklig       

under observationen. Det finns med andra ord en brist i hans ledarskap, han tror sig vara på ett       

visst sätt men uppfattas som någon helt annan. Vi ser inte att han är en ”låt­gå” ledare utan       

som Alvesson et. al. (2015, s. 133­145) beskrev det som ett ”flipp­flopp”. Enligt Alvesson et.       

al. (2015, s. 133­145) tyder ett ”flipp­flopp” på att ledaren saknar struktur vilket var det       

många ansåg i sina enkäter. MU själv beskrev sig enligt det transformella ledarskapet men       

påvisar tydliga mönster för ett ”flipp­flopp”.    Sammanfattningsvis kan vi se utifrån tolkningarna av respektive ledares stil inte är       

genusrelaterat. Vi ser däremot att det skiljer sig beroende på erfarenheter och deras position i       

företaget. Visserligen kan vi se att vissa aspekter går att placera i könsstereotypa fack men det       

finns hopp om att det stereotypa snart kommer att försvinna. Detta kan vi se genom att endast       

läsa MLs ledarskap. Han påvisar väldigt tydliga tecken på att han inte alls är könsstereotypisk       

och det visar att det finns ledare därute som inte går att sätta i fack.    

5.3 Chefsskap 

Nedan presenteras en analys om hur ledarnas chefskap förhåller sig till olika                       

ledarskapsstilar. Enligt Alvesson et. al. (2015, s. 71­84) är chefskap kompletterande till en                         

ledande roll därmed såg vi ett behov av att tydliggöra och utföra en analys av vad chefskap                                 

är och hur respektive chef balanserar detta i sin ledarroll. Vidare vill vi undersöka ifall deras                               

syn på chefskap ser annorlunda ut beroende på kön.    5.3.1 Tolkning av KL och KUs chefskap i förhållande till ledarskapsstilar  KLs syn på chefsskap är att hon ser det som ett formellt ledarskap som framkommer i Bass       

(1995) forskningsstudie. Hon menade att det var en formell titel men att den går hand i hand       

med ledarskap. Hon ansåg att en chef som har svårt för att leda kommer ha problematiskt att       

ta sig an chefsrollen. Det innebar att chefen skulle ha förmågan att kunna leda sina       

medarbetare i olika situationer samt uppfylla en del egenskaper. KL såg därmed inte på       

chefsskap som en enskild kategori utan att det är nödvändigt att den går parallellt med       

ledarskap för att få med sig sina medarbetare vid beslutsfattning. Detta går att koppla till Bass       

(1995) där han framför ledaren som en drivande mentor. KU har en striktare uppfattning vad       

gäller hennes syn på chefskap men den var lik KLs syn. Likt KL ansåg hon att chefsskapet       

bör balanseras med ledarskap. Skillnaden på chef och ledare var att en chef beordrar medan       

ledaren leder sina medarbetare. Detta kan vi koppla till Alvesson et. al. (2015, s. 21­22) som       

förespråkar att chefskap omfattar beslutsfattande, styrning och arbetsuppgifter medan       

ledarskap omfattar förmågan att vara självkritisk för att utvecklas och kunna leda på ett bättre       

sätt. Dessa två tillsammans skapar enligt Alvesson et. al. (2015, s. 79) en skicklig ledare.    5.3.2 Tolkning av ML och MUs chefskap i förhållande till ledarskapsstilar  Vad gäller MLs syn på chefsskap är att termen chef är negativ. Han ansåg inte att en ledare       

bör associeras som chef för att den benämningen ger upphov till negativa följder för       

ledarskapet. Till skillnad från ML hade MU en positiv syn på chefsskap. Till en början i hans       

uttalanden om chefskap skiljde han inte mycket åt på chefsskap och ledarskap. Han berättade       

att det inte var hans mål att vara en chef i första hand då en chef alltid strävar efter att bli en       

Detta upplevde vi som en brist utifrån tidigare forskning i enlighet med Bass (1990) och       

Alvesson et. al. (2015, s. 73) som tydligt förklarar den stora skillnaden mellan en chef och       

ledare. Vi såg det som en viktig faktor att MU inte såg en tydlig skillnad på chefs­ och       

ledarskap utan ansåg att de hade samma innebörd med olika inslag.    Sammanfattningsvis ser vi inga tydliga genusrelaterade svar bakom chefernas tolkning av       

chefsskap i förhållande till ledarskapsstilar. Dock kan vi konstatera att de alla har olika syn på       

det där MU och ML skiljer sig åt extrem håll. ML är den enda som då inte associerar chef alls       

med ledarskap utan anser att de bör separeras. Det vi kan utläsa från denna information är att       

kvinnorna är mer ense än männen på denna front vilket motsäger alla utsagor från tidigare       

forskning där männen håller sig strikta och neutrala (Bass 1990; 1995).   

5.4 Ledarskapsstilar 

I detta avsnitt presenteras en tolkning av vilken/vilka ledarskapsstilar ledaren förhåller sig                       

till. Analysen eftersträvar till att upptäcka huruvida det finns ett samband med                       

ledarskapsstilarna parallellt med genus i relation. Vår tolkning baseras utifrån våra                     

intervjuer, observationer samt enkäter.    5.4.1 KL ­ Situationsanpassat ledarskap med inslag av transformellt ledarskap  KL beskrev att hon hade en situationsanpassad ledarskapsstil med inslag av flera stilar. Det       

innebar att hon agerade utifrån vad situationen krävde från henne exempelvis att hon urskiljer       

olika grupper och tillgodoser deras behov. Detta kan vi koppla till Alvesson et. al. (2015, s.       

100) och deras tolkning på situationsanpassad ledarskapsstil där vi tolkar det som att KL       

anpassar sig efter rådande situationer. Vid hantering av etiska frågor ansåg KL att det gäller       

att vara känsloorienterad och värna om sina medarbetare eftersom de utgör en stor del i att       

uppnå företagets mål. Det innebär att KL även har inslag av transformell ledarskapsstil där       

hon fokuserar på medarbetarnas välmående och engagemang (Alvesson et. al. 2015, s. 21­22;       

Jacobsen & Thornsvik 2002; Bass 1995). Blake och Mouton (1964) benämner den sortens       

ledarskap som ​trivsamt ledarskap ​        när en ledare prioriterar medarbetarens emotionella behov       

och trivsel vilket även framkommer i Alvesson et. al. (2015, s. 117­130) forskningsstudie.    Vid beslutsfattning tas besluten tillsammans med medarbetarna eftersom hon inte fattar beslut       

på egen kammare. Hon försöker påverka hennes medarbetare till att följa samma strävan som       

henne. Det tyder utifrån Alvesson et. al. (2015, s. 21­22) och Bass (1995) på ett transformellt       

ledarskap där hon försöker vägleda hennes medarbetare i rätt riktning. Genom att påverka och       

involvera medarbetarna till det tror tror hon kommer resultera i att besluten som medarbetarna       

tas kommer vara i grund för det hon tror på. Bass (1995) och Alvesson et. al. (2015, s. 105)       

anser att det bidrar till medarbetarnas engagemang och får de att uppleva sig som en viktig del       

av företaget vilket stärker både deras förtroende och tillgivenhet. KL anser att en ledare skall       

inse gruppens behov vid specifika arbetsuppgifter genom att anpassa sig till en rådande       

situationen. Det speglar återigen på en situationsanpassad ledarskapsstil där medarbetarens       

behov är i fokus men även en coachande ledarskapsstil där ledaren identifierar gruppens       

styrkor respektive svagheter och arbetar med dem. Detta presenteras i Alvesson et. al. (2015,        s. 33; 87­95; 99­114) forskningsstudie. 

5.4.2 KU ­ Coachande ledarskap med inslag av låt­gå ledarskap 

KU berättade att hennes roll som ledare är att förbättra, sätta rutiner och hjälpa till vid       

arbetsrelaterade frågor. KU såg sig inte ha en viss stil förutom att hon var den snälla och       

mjuka chefen. Hennes intention av ledarskapsstil kan uppfattas som en coachande ledarskap       

genom att hon anser att hennes medarbetare är en självgående grupp och finns bara där vid       

hands och stöttar dem vid behov. Detta kan vi koppla till Alvesson et. al. (2015, s. 33). I sin       

utvärdering fick KU ett minus i konflikthantering eftersom hon anser att konflikter       

sinsemellan hennes medarbetare är deras ansvar och inte hennes. Alvesson et. al. (2015, s.       

149­170) hävdar att när en ledare endast delegerar ansvar och arbetsuppgifter kan det leda till       

ett låt­gå­ledarskap. KU bejakar medarbetarnas autonomi i det operativa arbetet. Det innebär       

att även det kan resultera i att det coachande ledarskapet tangerar med ett “låt­gå” ledarskap       

eller så kallat     ​klent ledarskap. Enligt Alvesson et. al. (2015, s. 182) och Blake & Mouton       

(1964) innebär klent ledarskap när ledarskap knappt utövas och kan resultera i ett bristande       

engagemang samt åtaganden.    5.4.3 ML ­ Coachande ledarskap med inslag av transformellt ledarskap  ML anser att han fokuserar på ett coachande ledarskap. Alvesson et. al. (2015, s. 33) menar att       

det coachande ledarskapet förknippas med den lärande organisationen. Genom att ML stöttar       

sina gruppchefer framåt i arbetet samt ger de uppmuntrar de till att driva sin ledarroll på sitt       

egna sätt visar ett tydligt inslag av coachande ledarskap. ML vill att alla hans medarbetare       

skall involveras och fokusera på ett långsiktigt gemensamt mål och lägger mycket fokus på       

medarbetarnas trivsel och arbetsmiljö. Enligt Alvesson et. al. (2015, s. 21­22) och Bass (1995)       

visar detta stora inslag på en transformell ledarskapsstil där ML vill bidra till en bättre       

arbetsmiljö och har ambition av att vägleda hans medarbetare. ML ser sig själv även som en       

situationsanpassad ledare och framåtgående men anser själv att det coachande       

ledarskapsstilen dominerar.     5.4.4 MU ­ Transformellt ledarskap  MU ansåg inte att han använde sig av en ledarskapsstil utan att han fokuserade på att skapa en       

god psykosocial grupp för att bidra till en bra arbetsmiljö. Han ansåg sig vara strukturerad,       

framåtgående och förutsägbar. Genom att han fokuserar på personalens arbetsmiljö går det att       

se att han använder sig till en viss grad av transformell ledarskapsstil (Alvesson et. al. 2015, s.       

71­84; 21­22). Vidare berättade MU att han inte är särskilt flexibel på grund av att han vill ha       

struktur i sitt arbete men att han ändå alltid anpassar sig till olika situationer.    Sammanfattningsvis kan vi se att det transformella ledarskapet dominerar hos respektive chef.       

Däremot har de alla inslag av andra ledarskapsstilar men det vi gladeligen ser är att det       

könsstereotypa inte belyser deras ledarskapsstilar som helhet. Det finns både maskulina och       

feminina inslag hos samtliga chefer där detta uttrycks genom stilen de valt att leda på.   

5.5 Man VS Kvinna 

För att utföra en analys av samtliga respondenter kommer vi kort att återberätta deras                           

hur respektive ledare ser på genus är att förstå var fokus ligger. Detta för att återkoppla till                                 

vårt syfte där vi vill undersöka om kön har en påverkan på ledarskapet.    5.5.1 KLs åsikter om jämställdhet i företaget  KL berättade under intervjun att hon trodde på ett mer jämställt Sverige. Hennes erfarenhet av       

de olika könen är att mannen är mer karriärorienterad än kvinnan som är mer       

människoorienterad. Kvinnan som då är mer människoorienterad är enligt henne mer       

förstående medan männen lättare tar order. Detta innebär att det finns stereotypa fördomar       

gentemot den manliga och kvinnliga ledaren (Johnson et. al. 2008). Nackdelen som finns för       

kvinnor i en bransch som KL arbetar på är vid rekryterandet. Det finns även fördelar med att       

vara kvinna i en mansdominerad bransch där det externt visar jämställdhet. Hon nämner dock       

att företaget hon arbetar på är mjukare till skillnad från tyngre industrier som hon tidigare       

arbetat på. Hon anser att det behövs fler kvinnor i tunga industrier för att skapa en balans och       

jämställdhet på företaget. KL ser alltså fördelar med fler kvinnor i branschen. En analys av       

hennes syn på män och kvinnor går inte direkt att förhålla till ovanstående litteratur om olika       

stilar. Dock kan vi koppla det till studierna som gjorts av kvinnan där hon beskrivs som den       

mjukare och mer förstående jämfört med mannen i enlighet med Bass (1990) och McKinsey       

(2008) forskningsstudier.    5.5.2 KUs åsikter om jämställdhet i företaget  KU däremot ser inga tydliga könsskillnader utan hävdar att det är individorienterat där både       

män och kvinnor är både bra och dåliga. Enligt KU behövs det varken fler män eller kvinnor i       

branschen utan hon anser att man vid rekrytering bör utgå från individen. Även KU beskriver       

kvinnan som mjukare och att män är mer bestämda och att dem hellre delegerar. Hos KU       

precis som hos KL går det att se stereotypiska fördomar (Johnson et. al. 2008). KU påpekar       

dock att jämställdhet är en viktig aspekt i alla branscher.     5.5.3 MLs åsikter om jämställdhet i företaget  MLs syn på män och kvinnor är att orienteringarna tenderar att vara olika som Bass (1990)       

förespråkar. Han beskriver det utifrån den äldre generationen där mannen är mer känslokall       

och kan skuldbelägga andra gentemot kvinnan som istället tar skulden och tänker mycket på       

hur hon uppfattas av andra. Detta kan vi koppla till Bass (1990) tolkning av mannen och       

kvinnan där han beskriver mannen som en risktagare medan kvinnan är mer försiktig. Även       

han belyser jämställdhet som en viktig aspekt. ML berättar dock att det finns för­ och       

nackdelar för båda könen i en mansdominerad bransch men hävdar som KU att mycket är       

individorienterat. Detta kan vi koppla till Bass (1990) där han framhäver individen och vikten       

av individorientering. MLs syn på manligt och kvinnligt ledarskap förhåller sig mycket till       

individen snarare än könet. Visserligen kan vi relatera det till de tidigare gjorda studierna av       

kvinnan som framkom i både Bass (1990) och McKinsey (2008).    5.5.4 MUs åsikter om jämställdhet i företaget  Även MU ser skillnader på manliga och kvinnliga ledare. Däremot påpekar han att kvinnor       

tenderar att ha striktare ledarskap än män vilket går emot forskning om att kvinnor att kvinnor       

även han ser att hans kvinnliga chef är striktare mot honom än vad hans tidigare manliga       

chefer varit. Kvinnor är möjligtvis striktare då människor föredrar att ha en manlig chef       

framför en kvinnlig (Eagly 2007) och en manlig chef associeras oftast med styrka och tyranni       

(Johnson et. al. 2008). MU berättar vidare att han tror att det beror på kvinnans behov av att       

In document K VINNOR   OCH   MÄN   PÅ   LEDANDE   POSITIONER (Page 44-54)