NENT Group är en multinationell leverantör av rörligt innehåll i Skandinavien som i Sverige äger linjär-tv-kanalerna TV3 och Viasat samt onlineplattformarna Viaplay och Viafree (NENT Group, 2020). Under perioden 2018-12-31 till 2019-12-29 hade NENT Group en tv-tittartidsandel motsvarande 14 procent (MMS, 2020).
I oktober 2019 tillkännagavs att Telenor och NENT Group har konsoliderat sina satellit-VOD-tjänster Canal Digital respektive Viasat Consumer (Telenor, 2019-10-22).
Telenor Sveriges tv-chef Leif Björklund förklarar att de med det här initiativet hoppas kunna erbjuda användarna ett mervärde, samtidigt som konsolideringen skapar synergier och aktieägarvärde (Dagens Media, 2020-02-12). Enligt NENT Groups vd Anders Jensen skapar företagen genom konsolideringen en storskalig tv-operatör som kan skapa värde för kunder och ägare, samtidigt som de kan konkurrera med stora regionala och lokala konkurrenter.
Med en gemensam vision från de båda företagen skapas en möjlighet att erbjuda en ännu bättre användarupplevelse, samtidigt som det går i riktning med NENT Groups strategi att fokusera på möjligheterna inom streamingindustrin (Telenor, 2019-10-22).
37
I en intervju med Dagens Media (2018-06-26) förklarar Bastin att på grund av den stora globala konkurrensen är det viktigaste för Viaplay att differentiera sig för att vara starkast på de nordiska marknaderna. Det gör Viaplay främst genom att erbjuda lokalproducerat innehåll.
I NENT Groups bokslutskommuniké för perioden januari till december 2019 publicerad i Svenska Dagbladet (2020-02-04) framgår av Jensen bland annat att en omorganisation av NENT Studios har gjorts med avsikt att optimera streamingverksamheten. Dessutom har ökade investeringar gjorts i att producera eget originalinnehåll. Majoriteten av det innehållet är nordiska serier som enligt Jensen skiljer Viaplay från internationell konkurrens av SVOD-tjänster. Vidare har NENT Group även utökat och förlängt exklusiva sporträttigheter.
I NENT Groups bokslutskommuniké framgår även att en ny verksamhetsmodell har implementerats för att möjliggöra snabbare beslutsfattande, öka strategisk förankring, öka flexibiliteten samt sänka verksamhetens kostnader. Genom Viaplay erbjuder NENT Group ett innehåll med en unik kombination av ett brett och relevant utbud med erbjudanden inom sport, film och nordiskt innehåll. Det i kombination med en plattform av hög kvalitet som ständigt utvecklas för att förbättra kundupplevelsen ger, enligt Jensen, Viaplay en ledande position på marknaden (NENT Group, 2020-02-04).
I NENT Groups rapport (2019-03-08) presenteras ett antal faktorer som de är beroende av för att konkurrera framgångsrikt. Faktorer som möjligheten att kunna anpassa sig till utveckling av ny teknik och nya distributionsplattformar, att uppnå bred distribution, på ett hållbart sätt utveckla användarcommunities samt att utveckla och förvärva kvalitetsinnehåll ses som viktiga. Vidare beskriver NENT Group att sin förmåga att attrahera nya och befintliga kunder också grundas i förmågan att tillhandahålla kunderna en högkvalitativ upplevelse när det kommer till att välja och se titlar och att erbjuda träffsäkra rekommendationer. De beskriver också att ifall de misslyckas med att förutse, identifiera eller reagera korrekt på förändringar i sina tittares smak genom att tillhandahålla lämpliga program kan NENT Groups tittartidsandelar påverkas negativt.
38
Framöver tillkännager NENT Group (2019-03-08) ett antal strategiska prioriteringar. De har för avsikt att utvidga streamingverksamheten genom att utöka sporträttigheter, addera lokalt innehåll samt lansera nya innovationer utifrån sin breda konsumentkännedom.
39
5. Analys
5.1 SVT
SVT är en speciell aktör på den svenska marknaden då de har ett public service-ansvar.
Public service-ansvaret förutsätter att SVT erbjuder innehåll för hela Sveriges befolkning via sina kanaler och SVT Play, vilket har en påverkan på SVT:s marknadsstrategi. Att erbjuda innehåll för hela Sveriges befolkning innebär att SVT skapar innehåll för smala tittargrupper såväl som innehåll som når bredare grupper. Att SVT erbjuder innehåll för smala tittargrupper, samt även att de har ökat sitt fokus på innehåll riktat mot befolkningen i åldersspannet 18 till 50 år och även anpassat sin marknadsföringsstrategi gentemot det segmentet, kan ses som implementering av en fokuserad differentieringsstrategi mot nischade marknadssegment (Jfr Porter, 1998).
Att erbjuda lokalproducerat samt livesänt innehåll är en konkurrensfördel för SVT.
Lokalproducerat innehåll som Vår tid är nu och Kalifat är aktuella exempel på exklusivt lokalproducerat innehåll som SVT har lanserat med framgång. Linjära tv-sändningar är mindre kostsamma än att streama innehåll digitalt till användare, vilket traditionella aktörer som SVT kan utnyttja för att skapa konkurrensfördelar vid exempelvis livesändningar.
Linjära tv-sändningar är en effektiv plattform för vissa typer av program, där liveevent är ett tydligt exempel på en programtyp som är särskilt passande. För att skapa konkurrensfördelar som ett traditionellt tv-bolag på den svenska tv-marknaden indikerar det att SVT differentierar sig genom att erbjuda exklusivt lokalproducerat innehåll genom bland annat livesända program som exempelvis nyheter och Melodifestivalen (Jfr Porter, 1998).
Som en konsekvens av SVOD-tjänsternas inträde på den svenska tv-marknaden har SVT gjort strategiska förändringar inom verksamheten, bland annat har mer investeringar gjorts online med fokus på att utveckla SVT Play. Dessutom har tablåplaneringen anpassats utifrån den ökade konkurrensen från SVOD-tjänster samtidigt som SVT:s produkterbjudanden har förändrats. Med dessa aspekter i åtanke kan det konstateras att strategiska anpassningar har gjorts i förhållande till förändrade marknadsförutsättningar där SVT utifrån ett 40
kostnadsperspektiv har bytt från en ineffektiv och kostsam strategi till en strategi med fler inslag av kostnadsledarskap. SVT har exempelvis investerat mer i sin egen streamingtjänst och i datadrivna processer, samt även skiftat till ett mer kostnadseffektivt fokus på lanseringar vilket kan ses som ett sätt att bibehålla sin starka marknadsposition (Jfr Porter, 1998; Porter, 2004). Samtidigt har SVT omstrukturerat tablåplanering och investerat i innehåll som ska skapa ett intressant erbjudande för användarna digitalt. Således tycks SVT ha gjort anpassningar mot en integrerad strategi genom kostnadsledarskap, differentiering samt fokuserad differentiering.
5.2 Discovery Networks Sweden
DNS har gjort stora satsningar digitalt, framför allt i sin onlineplattform Dplay. Mot bakgrund av det förändrade konsumtionsbeteendet i och med SVOD-tjänsternas inträde på den svenska tv-marknaden har DNS börjat lägga fokus på i vilken ordning olika innehåll ska sändas, exempelvis om de ska sända visst innehåll på någon av sina tv-kanaler eller på sina onlineplattformar. DNS primära strategiska fokus i dagsläget är att driva tillväxten för streaming på Dplay. De har börjat använda sitt kärnmedium, linjär tv, i högre utsträckning för att främja den tillväxten allteftersom att det har skett ett skifte i vilken plattform som är viktigast för DNS och då tv-marknadsföring har stor räckvidd och driver försäljning. Dessa strategiska förändringar mot bakgrund av det förändrade konsumtionsbeteendet tyder på att DNS effektivare vill nå ut med sitt innehåll för att generera en högre tillväxt, vilket enligt Porter (1998) kan ses som implementering av kostnadsledarskap.
DNS satsning på verklighetsbaserat innehåll och ett brett sportutbud är ett tecken på att de tillämpar en differentieringsstrategi, då DNS innehållsprofil kan anses vara unik. Att DNS har kanaler vars innehåll är nischade mot att tillfredsställa specifika segment tyder på att de i någon mån också tillämpar en fokuserad differentieringsstrategi (Jfr Porter, 1998). Men då DNS primära strategiska fokus i dagsläget är att driva tillväxten för streaming på Dplay indikerar det att de rör sig mot att i högre utsträckning tillämpa en icke-fokuserad differentieringsstrategi. Det mot bakgrund av att Dplay är en aggregerande plattform som inte riktar sig mot något specifikt segment samt att den har en innehållsprofil som sticker ut från sina konkurrenter. Att DNS satsar på Dplay är vidare en avvikelse mot Discovery Inc.:s 41
strategi att erbjuda innehåll i separata kanaler och att det således indikerar att DNS har en lägre fokuseringsgrad i sin differentieringsstrategi jämfört med Discovery Inc. Möjligen är det här en del av ett beslut fattat av Discovery Inc. för att känna av vilken strategi som är den bästa.
Vad gäller att utvärdera innehåll menar Waldenor, likt Kim et al. (2018), att det i streamingbranschen och i synnerhet SVOD-världen finns mycket fler möjligheter att mäta huruvida innehåll fungerar, och att DNS och andra bolag som erbjuder SVOD-tjänster på ett enklare sätt kan släppa ett visst innehåll och snabbt mäta huruvida innehållet fungerar hos användarna. Genom utökad användning av användardata kan DNS kontrollera och effektivisera processer inom exempelvis produktion, marknadsföring och service, vilket tyder på att DNS i viss grad utövar kostnadsledarskap (Jfr Porter, 1998). Vidare kan DNS redan genomförda investeringar och ambitioner att utveckla personifiering i sina tjänster minska konsumenternas kognitiva ansträngning i samband med titelval och potentiellt även bidra till DNS strategi att konvertera linjär-tv-tittare till abonnenter av sina digitala plattformar (Jfr Kumar & Hosanagar, 2017; Monroe, 2009). Det då Waldenor beskriver att konsumenter har olika tolerans för “the search cost”, och att somliga linjär-tv-tittare ser ett värde i att inte behöva spendera tid vid titelval.
DNS köp av TV4 Medias OTT-rättigheter är ett tydligt exempel på differentiering för att stärka sitt innehåll på tjänsten Dplay, då Dplay blir unika med att ha tillgång till tv-kanaler från två mediehus (Jfr Porter, 1998), samt ligger i linje med Ibsons prediktion (Dagens Media, 2020-02-12). Genom ett utökat innehåll stärker DNS sin innehållsprofil då de erbjuder ett brett innehåll som avser att tilltala både en bredare publik och nischade segment, vilket enligt Porter (1998) kan ses som implementering av både en differentieringsstrategi och en fokuserad differentieringsstrategi. Det i kombination med den kostnadsledande strategin i användandet av data indikerar att DNS arbetar med en integrerad strategi (Jfr Kim et al., 2004).
42
5.3 TV4 Media
TV4 Media har sedan 2014 genom omorganisation av verksamheten anpassat sig mot en marknad där OTT har en stor roll. Innan den brytpunkten såg TV4 Media exempelvis C More som en traditionell betal-tv-kanal med visst streaminginnehåll, medan C More idag ses som en streamingtjänst. Det kan ses som en implementering av kostnadsledarskap genom en kostnadseffektivare resursfördelning mellan TV4 Medias olika plattformar, mot bakgrund av det förändrade konsumtionsbeteendet. Vidare har dataanvändningen i TV4 Medias strategier effektiviserat marknadsföringen genom att identifiera till vilka segment och på vilket sätt de ska rikta sitt innehåll. De har med hjälp av användardata mer adekvat kunnat investera i innehåll som konsumenterna efterfrågar. Således har TV4 Media kunnat kostnadseffektivisera processer i verksamheten, vilket även det tyder på utövande av kostnadsledarskap (Jfr Porter, 1998).
Nischen “svenskt kvalitetsinnehåll” är vald då TV4 Media bedömer att det är det bästa sättet att bemöta internationell konkurrens. Att TV4 Media specificerar hur Netflix påverkas av den valda strategin indikerar att TV4 Media till åtminstone viss del har genomfört en strategisk anpassning mot bakgrund av SVOD-tjänsternas ökande inflytande på den svenska tv-marknaden. Genom satsningar på exklusivt svenskt innehåll samt sporträttigheter indikerar det att TV4 Media tillämpar en differentieringsstrategi (Jfr Porter, 1998).
Konsolideringen med Telia, och förvärvet av kompetenser inom teknik och distribution som är en av de huvudsakliga fördelarna med uppgörelsen ur TV4 Medias perspektiv, indikerar att TV4 Media satsar på prioriteringar inom produktionsprocessen. Mot bakgrund av de uttalade teknologiska fördelarna finns det anledning att tro att TV4 Media ser sammanslagningen med Telia som ett sätt att skapa konkurrensfördelar genom kostnadseffektivisering, då telekombolag ofta utövar kostnadsledarskap och har etablerade processer för den typen av strategi. Utöver potentiella kostnadsfördelar möjliggör även konsolideringen utökade möjligheter för TV4 Media att differentiera sig genom sitt innehållsutbud (Jfr Porter, 1998), som Gladnikoff exemplifierar med nyförvärvade sporträttigheter, mot bakgrund av att konkurrensen om rättigheter har blivit allt hårdare på den svenska tv-marknaden 43
(Copenhagen Economics, 2015-01-22). Baserat på sammanslagningen med Telia samt att TV4 Media differentierar sig från vissa av sina konkurrenter med ett tydligt Sverigefokus i innehållet tyder det på att TV4 Media tillämpar en strategi med inslag av både differentiering och kostnadsledarskap, alltså en integrerad strategi (Jfr Kim et al., 2004).
5.4 Nordic Entertainment Group
NENT Groups och Telenors konsolidering av Viasat Consumer och Canal Digital är ett strategiskt beslut för att skapa en konkurrenskraftig aktör på marknaden. Konsolideringen av Viasat Consumer och Canal Digital kan skapa synergier inom verksamhetens olika processer, vilket kan skapa möjligheten att effektivisera verksamheten. Konsolideringen, i kombination med NENT Groups nya verksamhetsmodell, indikerar att NENT Group till viss del tillämpar kostnadsledarskap i sin marknadsstrategi (Jfr Porter, 1998).
Det framgår att NENT Group ständigt vill utveckla SVOD-tjänsten Viaplay för att skapa en hög användarupplevelse. Anpassning mot ny teknik, inklusive möjligheten att ge användarna träffsäkra rekommendationer genom personifiering med hjälp av användardata, är något som NENT Group arbetar med för att vara konkurrenskraftiga på marknaden. Den här tekniska anpassningen, tillsammans med att NENT Group har implementerat en verksamhetsmodell med avsikt att effektivisera processer och sänka kostnader, tyder även det på att NENT Group tillämpar kostnadsledarskap i sin marknadsstrategi (Jfr Porter, 1998).
NENT Group har en uttalad differentieringsstrategi vad gäller sitt innehållsutbud, då de producerar originalinnehåll samt utökar sina liverättigheter för sport. För att vidare konkurrera framgångsrikt utvecklar NENT Group, likt det Pagani (2013) förespråkar, också interaktiva tjänster i form av användarcommunities, vilket kan ses som ytterligare ett sätt att differentiera sig gentemot sina konkurrenter då de är förhållandevis unika med det (Jfr Porter, 1998). Dessa tillämpningar av differentieringsstrategier i kombination med tillämpning av kostnadsledarskap indikerar att NENT Group använder sig av en integrerad strategi. Vidare stärks den indikationen av att den nya verksamhetsmodellen delvis syftar till att göra NENT Group mer flexibla (Jfr Kim et al., 2004).
44