”Tittar du fortfarande?”
En studie om strategisk anpassning för svenska traditionella tv-bolag mot
bakgrund av SVOD-tjänsternas
inträde på den svenska tv-marknaden.
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2020
Datum för inlämning: 2020-06-04
Ernst Furusten Karl Sundberg
Handledare: Leon Caesarius
Abstract
Technological advances opens up opportunities for companies to utilize new technology to create competitive advantages. Traditional companies faces challenges when adapting to new technologies. This study aimed to explore how technological advances has affected traditional companies’ competitive strategies. This has been examined within the scope of the Swedish television market by analyzing how traditional Swedish television companies has adapted their competitive strategies to the market entry of SVOD services. The data was collected through a qualitative method including four semi-structured interviews with three major Swedish television companies and through secondary data collection. The data has been analyzed through an analysis model composed of Porter’s generic strategies and Kim et al.’s integrated strategy. The findings indicate that all studied companies implement integrated strategies in different constellations, and that implementation of overall cost leadership is of increasing importance. The findings also shows that big data is increasingly used in the examined companies’ competitive strategies.
Keywords
Generic strategies, Competitive advantage, TV industry, Streaming services, SVOD, Big data
1
Sammandrag
Den teknologiska utvecklingen öppnar möjligheter att utnyttja teknologi för att skapa konkurrensfördelar. Traditionella aktörer ställs inför utmaningar vid anpassning mot ny teknologi. Den här studiens syfte var att undersöka hur teknologisk utveckling har påverkat traditionella aktörers marknadsstrategier. Det har gjorts genom att studera traditionella svenska tv-bolags strategiska anpassning mot SVOD-tjänsternas ökade inflytande på den svenska tv-marknaden. Genom en kvalitativ metod bestående av fyra semistrukturerade intervjuer med tre stora svenska tv-bolag samt sekundärdatainsamling har empiriskt underlag samlats in och analyserats utifrån en teoretisk analysmodell bestående av Porters generiska strategier samt Kim et al.:s integrerade strategi. Resultatet indikerar att samtliga studerade tv-bolag implementerar integrerade strategier i olika konstellationer, samt att kostnadsledarskap är av ökande betydelse. Vidare används data i högre utsträckning i tv-bolagens marknadsstrategier.
Nyckelord
Marknadsstrategier, Konkurrensfördelar, Tv-industri, Streamingtjänster, SVOD, Användardata
2
Innehållsförteckning
1. Inledning 5
1.1 Bakgrund 5
1.2 Problematisering 8
1.3 Syfte och frågeställning 10
2. Litteraturöversikt & teoretiskt ramverk 11
2.1 Litteraturöversikt 11
2.2 Teoretiskt ramverk 12
2.2.1 Marknadsstrategier 12
2.2.2 Porters generiska marknadsstrategier 12
2.2.2.1 Kostnadsledarskap 13
2.2.2.2 Differentiering 13
2.2.2.3 Fokusering 14
2.2.2.4 Stuck in the middle 15
2.2.3 Integrerad strategi 16
2.3 Teorikritik 16
2.4 Analysmodell 17
3. Metod 19
3.1 Val av metod 19
3.1.1 Val av intervjutyp 19
3.1.2 Urvalsmetod 20
3.1.3 Intervjustrategi 20
3.1.4 Sekundärdata 21
3.2 Genomförda intervjuer 22
3.2.1 Intervju med SVT 22
3.2.2 Intervju med Discovery Networks Sweden 23
3.2.3 Intervju med TV4 Media 23
3.3 Analys av data 24
3.4 Studiens trovärdighet 24
4. Empiri 26
4.1 Den svenska tv-marknaden 26
4.2 SVT 27
4.3 Discovery Networks Sweden 30
4.4 TV4 Media 35
4.5 Nordic Entertainment Group 37
5. Analys 40
5.1 SVT 40
3
5.2 Discovery Networks Sweden 41
5.3 TV4 Media 43
5.4 Nordic Entertainment Group 44
5.5 Strategier på den svenska marknaden 45
6. Slutsatser 48
REFERENSER 50
Appendix A: Intervjuguide 61
4
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Den digitala utvecklingen har påverkat konsumtionsbeteenden och företagande de senaste 20 åren. Aktörer med digital kompetens tenderar att ha ett övertag gentemot traditionella aktörer inom olika branscher (Caesarius & Hohenthal, 2016). Det övertaget möjliggörs med den teknologiska utvecklingen som i sin tur leder till att företag kan koordinera sina aktiviteter med sina kunder och i större grad skräddarsy produkter efter kundernas behov (Porter &
Millar, 1985). Den teknologiska utvecklingen har haft en stor påverkan på marknadsutvecklingen inom olika industrier (Bharadwaj et al., 2013), i synnerhet har nya teknologier från cirka 2003 varit en katalysator för teknologisk innovation och marknadsförändringar (Oliver, 2018). Nya möjligheter och utmaningar skapas av teknologisk utveckling (Bharadwaj et al., 2013). Webbaserade teknologier i synnerhet förändrar affärsmodeller för företag, samtidigt som nya aktörer skapas och konkurrerar ut andra (Nixon
& Burns, 2012). Det har givit upphov till ett fenomen där företag som skapats i den digitala eran som exempelvis Google och Facebook har erhållit konkurrensfördelar genom anpassning mot den teknologiska utvecklingen, medan traditionella aktörer ställs inför utmaningar att anpassa sina verksamheter mot den teknologiska utvecklingen och överge sina tidigare strategier (Remane et al., 2017). Exempelvis har företag i högre utsträckning börjat samla in data och använder information om sina kunder, så kallad “big data”, för att få ett övertag (Caesarius & Hohenthal, 2016). Det fenomenet ställer traditionella aktörer inför utmaningar där en anpassning mot digital utveckling ofta krävs för överlevnad. Den här uppsatsen undersöker hur traditionella aktörer inom den svenska tv-industrin hanterar dessa utmaningar utifrån Porters generiska marknadsstrategier (Porter, 1998).
Dagens film- och tv-industri skapar fler erbjudanden till kunder än någonsin. Det medför ökad konkurrens på marknaden och nya innovationer görs ständigt av företag för att få ett övertag gentemot sina konkurrenter. Det har lett till stora marknadsförändringar inom tv-industrin under det senaste årtiondet (Gattuso, 2015).
5
Streamingtjänsternas intåg på marknaden under 2000-talet har förändrat film- och tv-industrin. Konsumentbeteende har skiftat från traditionell konsumtion av film och tv till en streamingbaserad konsumtion (Snyman et al., 2019). Streamingtjänster som erbjuder over-the-top content (OTT) dominerar marknaden för film- och tv-konsumtion idag. Det1 gäller i synnerhet subscription-video-on-demand-tjänster (SVOD) (Tefertiller, 2018). Genom 2 att erbjuda tillgång till ett stort sortiment av film och tv, samtidigt som eget originalinnehåll produceras, konkurrerar streamingtjänster direkt med traditionella film- och tv-distributörer (Snyman et al., 2019). Exempelvis minskade antalet prenumeranter för kabel-tv i USA med 1,13 miljoner under 2015, vilket enligt Tefertiller (2018) kan ses som en konsekvens av det ökade utbudet av SVOD-tjänster. Traditionella aktörer behöver anpassa sig till den teknologiska förändringen för att inte förlora sina marknadsandelar (Tefertiller, 2018).
Morgan Stanley (2018-02-26) ger exempel på traditionella aktörer som anpassat sig till den här förändringen, vilket har lett till högre tillväxt tack vare sina bredare kunderbjudanden.
Likt i övriga världen har SVOD-tjänsternas inträde på den svenska film- och tv-marknaden givit upphov till förändrade konsumtionsmönster, till exempel har andelen svenska internetanvändare som prenumererar på SVOD-tjänsten Netflix ökat från 28 procent 2015 till 58 procent 2019 (Svenskarna och internet, 2019). Som världens största SVOD-tjänst är3 Netflix ett bra exempel för att illustrera inflytandet från SVOD-tjänster på den svenska tv-marknaden. Förändringen i mediekonsumtion har lett till ökad konkurrens och således förändringar för andra aktörer på marknaden. Bland annat har det uppgivits att SVOD-tjänsternas inträde på den svenska film- och tv-marknaden är den största förändringen för biografer sedan tv:n introducerades i hemmen på 1950-talet. Detta då SVOD-tjänster utmanar biografer som det primära visningsfönstret för film till följd av den pågående trenden där visningsfönster på bio förkortas medan film snabbare når SVOD-tjänster (SFI, 2020), vilket i förlängningen påverkar biografernas intäktsmöjligheter (SFI, 2016). Traditionella distributörer av fysiska videokopior har även påverkats av SVOD-tjänsternas ökade
1 OTT: rörligt material som tillhandahålls genom en internetanslutning (Investopedia, 2019-07-17).
2 Subscription Video on Demand: en streamingtjänst i vilken användaren har obegränsad tillgång till ett innehållsutbud av rörligt material till en periodvis kostnad (Techopedia, 2016-12-08).
3 I november 2019 var Netflix världens mest populära SVOD-tjänst med 151,6 miljoner användare, medan den näst mest populära tjänsten Amazon Prime vid samma tillfälle hade 75 miljoner användare (Business of Apps, 2020-04-24).
6
inflytande och som en konsekvens av det avvecklades Sveriges Videodistributörers Förening tidigare i år (SVT, 2020-03-02).
Vidare har även traditionella svenska tv-bolag känt av konkurrensen från SVOD-tjänster, då tv-kanaler befinner sig i en nedgångsfas. 85 procent av den svenska befolkningen konsumerade traditionella tv-kanaler en genomsnittlig dag 2007, medan motsvarande siffra 2018 var 57 procent (SFI, 2020). Den här utvecklingen uppges ha ett samband med SVOD-tjänsters inträde på marknaden (Göteborgs-Posten, 2015-02-05), vilket vidare stärks av att SVT, den största aktören på den svenska tv-marknaden i avseendet tittarandel under perioden 2018-12-31 till 2019-12-29 (MMS, 2020), har känt en ökad konkurrens från SVOD-tjänster (SFI, 2020). Den ökade konkurrensen från SVOD-tjänster som Netflix och HBO har gjort att traditionella svenska tv-bolag är i behov av att förändra sina affärsmodeller (Copenhagen Economics, 2015-01-22). Tv-bolag har traditionellt sett förlitat sig på dyr och unik specialbyggd infrastruktur, vilket har gjort dem mindre flexibla inför förändringen som konkurrensen från SVOD-tjänster medför. Till skillnad från andra traditionella aktörer ses SVOD-tjänster i högre grad som ett substitut mot traditionella tv-kanaler (Variety, 2018-12-17; Tefertiller, 2018). Forskning visar att SVOD-tjänsternas ökade inflytande på marknaden har resulterat i att många hushåll säger upp sina traditionella tv-kanalavtal. Därför blir det en direkt konkurrens om användare mellan tv-kanaler och SVOD-tjänster (Gattuso, 2015; Snyman et al., 2019; Tefertiller, 2018), och därav blir det för den här studien särskilt intressant att studera relationen mellan aktörer som distribuerar innehåll på dessa olika plattformar.
Tv kan delas upp i två huvudsakliga kategorier: linjär tv och beställ-tv (Konkurrensverket, 4 5 2013). Leverantörer av linjär tv kan nyttja distributionsformer som gör att de når nästan samtliga i Sveriges befolkning. Därmed kan linjär-tv-leverantörer ha en fördel i upphandling av sändningsrättigheter för evenemang som intresserar stora delar av befolkningen, som liveevenemang. En annan fördel med dessa typer av distributionsformer är möjligheten till
4Linjär tv: den mer traditionella distributionsformen av tv som följer en fastlagd tv-tablå av distributören som konsumenten följer (Konkurrensverket, 2013).
5Beställ-tv: även kallat “video on demand” (VOD), är en distributionsform av tv där konsumenten själv väljer vad den vill titta på ur en katalog och när den vill göra det. Till beställ-tv räknas även playtjänster, exempelvis SVT Play, Dplay och TV4 Play (ibid.).
7
lokal anpassning av program, som exempelvis lokala nyhetssändningar. Beställ-tv är en ekonomiskt effektiv distributionsform upp till ett visst antal konsumenter, därefter blir den mindre effektiv än linjär tv-sändning. Beställ-tv har andra förutsättningar än övriga distributionsformer då det inte krävs att en tv-operatör paketerar och förmedlar sändningen.
Att den typen av distributionsform möjliggörs i takt med att tekniken utvecklas påverkar distributionskedjan på tv-marknaden. Innehållsbolag kan numera skicka sina tjänster direkt till konsumenterna via internet, och därför hoppa över steg i distributionskedjan (Konkurrensverket, 2013).
1.2 Problematisering
I Winslow (2014) framgår det att traditionella aktörer kommer förlora stora marknadsandelar ifall de inte anpassar sig till den teknologiska förändringen på marknaden. Internationella exempel på anpassning till en sådan teknologisk förändring har börjat synas. Turba (2011) visar, efter analys av 67 företag inom den italienska tv-industrin, att förståelsen för vilka resurser och kompetenser som är viktiga är av ökad betydelse inom tv-industrin. Däribland är innovation, personifiering, kostnader och innehåll, i synnerhet konsumenternas medvetande av innehållet samt att innehållet är exklusivt, centrala. I USA har tv-jättar fokuserat på livekomponenten av tv-konsumtion där de exempelvis har sett att tittare vill engagera sig i livetwittrande samt att innehåll som tilltalar hela familjen ökar chanserna att konsumenterna väljer linjär tv-konsumtion. Likt Turba (2011) har de amerikanska tv-jättarna konstaterat att skapa medvetande hos konsumenterna kring innehållet är viktigt (Lynch, 2017). I Sverige har traditionella tv-bolag svarat på den ökade konkurrensen genom att starta egna streamingtjänster (SFI, 2020). Netflix förutspår att framtiden för traditionella tv-kanaler motsvarar strategin av amerikanska medieföretaget Fox Corporation, att sända nyheter och sport (CNBC, 2018-10-16).
SVOD-tjänster har flera fördelar gentemot traditionella tv-bolag, bland annat erbjuder SVOD-tjänster sina användare möjligheten att konsumera innehåll när de vill från ett antal olika typer av enheter (Tefertiller, 2018). En annan stor fördel SVOD-tjänster har gentemot tv-bolag är att genom datainsamling kunna höja användarupplevelsen med hjälp av personifierade rekommendationssystem (Konstan & Reidl, 2012), vilket även har visats öka 8
SVOD-tjänsternas “take-rate” , som det har gjort för Netflix (Gomez-Uribe & Hunt, 2016).6 Personifierade rekommendationer kan leda till en högre upplevd rekommendationskvalité för användaren som i sin tur leder till en högre nöjdhet av konsumtionsval samt en minskad kognitiv ansträngning (Kumar & Hosanagar, 2017; Pu et al., 2012; Monroe, 2009). Det eftersom att rekommendationssystem filtrerar information och motverkar att användare blir överbelastade med för mycket information (Konstan & Reidl, 2012), och således minimera
“the search cost” för kunden, vilket kan vara särskilt viktigt för kunden när det finns många alternativ att välja mellan (Kumar & Hosanagar, 2017). Rekommendationer görs genom modeller som skapas för att förutspå hur mycket konsumenterna kommer att gilla den föreslagna informationen (Konstan & Reidl, 2012). Madadipouya och Chelliah (2017) påpekar att många förbättringsåtgärder för rekommendationssystem tar avstamp i insamling av mer användardata, samt förklarar att “data sparcity” är ett problem med avgörande7 betydelse i rekommendationssystem. Vissa, exempelvis Netflix, använder även användardata i skapandeprocessen av nytt innehåll (Forbes, 2017-06-09).
Tidigare studier (Kim et al., 2018) påpekar att traditionella tv-kanaler ibland erbjuder mer än hundra tv-kanaler och att konsumenter därför har ett stort utbud, likt användare av SVOD-tjänster. Dock är det ett problem att konsumenter av linjär tv spenderar mycket tid i processen att välja tv-program, vilket har visats kunna lämna konsumenterna förvirrade.
Olika försök att lösa det här problemet med hjälp av rekommendationssystem har gjorts (Kim et al., 2018; Madadipouya & Chelliah, 2017), exempelvis tyskägda TV-Predictor (Krauss et al., 2013), dock har dessa rekommendationssystem mottagit flerbottnad negativ kritik (Véras et al., 2015). Traditionella tv-bolag har svårigheter att skapa kvalitativa rekommendationssystem då användardata som går att utvinna genom linjär tv-sändning är mer begränsad (Kim et al., 2018).
För att vinna konsumentens uppmärksamhet samt för att attrahera nya användare (Andreea et al., 2009), i takt med den digitala tv-konsumtionens framväxt, behöver traditionella tv-bolag erbjuda attraktivt innehåll, samt möjligheten att erbjuda interaktiva tjänster för användaren (Pagani, 2013).
6 Take-rate: andelen innehåll som en konsument börjar titta på (Gomez-Uribe & Hunt, 2016).
7 Data sparcity: avsaknad av tillräcklig data (Madadipouya & Chelliah, 2017).
9
Sammanfattningsvis kan det konstateras att den teknologiska utvecklingen har lett till att nya digitala aktörer vinner marknadsandelar på den svenska tv-marknaden. SVOD-tjänster kan utnyttja teknologiska fördelar för att få konkurrensfördelar gentemot traditionella tv-bolag, vilket har resulterat i ett förändrat konsumtionsbeteende. Traditionella tv-bolag har visat ett initiativ till anpassning mot den teknologiska förändringen av marknaden, men de stora digitala aktörerna har fortfarande ett övertag. Traditionella tv-bolag ställs då inför ett problem: hur ska de bemöta konkurrensen från digitala aktörer?
1.3 Syfte och frågeställning
Syftet med den här studien är att analysera hur teknologisk utveckling har påverkat traditionella aktörers marknadsstrategier. Den här studien undersöker det problemet utifrån hur olika traditionella svenska tv-bolag strategiskt har anpassat sig till teknologiska förändringar på den svenska tv-marknaden. Syftet besvaras genom att studera följande forskningsfrågor:
Hur har olika traditionella svenska tv-bolag anpassat sina marknadsstrategier utifrån den ökade konkurrensen i och med SVOD-tjänsternas ökade inflytande på den svenska tv-marknaden?
På vilket sätt påverkas traditionella svenska tv-bolag av de förändrade teknologiska förutsättningarna när det gäller användning av data i sina marknadsstrategier?
10
2. Litteraturöversikt & teoretiskt ramverk
2.1 Litteraturöversikt
Redogörelse för tidigare forskning inom tv-industrin presenteras mer specifikt i kapitel 1.
Inledning. Kapitel 2.1 Litteraturöversikt summerar forskning om tv-industrin samtidigt som forskning om strategisk anpassning inom digitaliserade industrier presenteras.
Tidigare forskning om tv-industrin visar att teknologisk utveckling har förändrat förutsättningarna på marknaden (Gattuso, 2015). Forskning visar att erbjudanden av ett brett utbud med intressant innehåll blir av allt större vikt inom tv-industrin för att skapa konkurrensfördelar (Snyman et al., 2019). Vidare har det lett till ett förändrat konsumtionsbeteende där konsumenter byter från linjärt tv-tittande till konsumtion via digitala plattformar i form av olika streamingtjänster, där SVOD-tjänster i synnerhet är det mest tydliga substitutet mot linjär tv (Tefertiller, 2018; Snyman et al., 2019). Forskning inom industrin fokuserar i hög utsträckning på incitamenten till det förändrade konsumtionsbeteendet, mot bakgrund av den teknologiska utvecklingen. Vidare finns det inte mycket forskning om hur traditionella aktörer inom tv-industrin har anpassat sig mot det förändrade konsumtionsbeteendet som följts av den teknologiska utvecklingen på marknaden.
För att få en ökad förståelse för traditionella aktörers anpassning mot teknologisk utveckling presenteras således även forskning om marknadsstrategier inom digitaliserade industrier.
Porter (2001) diskuterar rollen för strategi i en alltmer digitaliserad värld. Porter menar att strategisk positionering kommer bli allt viktigare mot bakgrund av svårigheterna att bibehålla operativa fördelar, samt att internetteknologi ökar möjligheterna att etablera strategisk positionering. Vidare menar Shin (2001) att företag med internetbaserade verksamheter behöver använda sig av olika typer av marknadsstrategier för att konkurrera på den digitala marknaden. Även om Shins studie adresserar behovet för unika strategier på den digitala marknaden menar Shin att vidare forskning behövs för att studera de utmaningar traditionella aktörer ställs inför i och med ökad konkurrens från digitala aktörer. Kim et al. (2004) visar att företag med verksamhet online bör rikta sig mot både bredare kundgrupper och specifika
11
segment mot bakgrund av den teknologiska utvecklingen. Vidare visar Kim et al. att företag vars verksamhet bedrivs både online och offline kan prestera bättre än renodlade internetföretag så länge de effektivt kan integrera verksamheterna de har online och offline.
Sammanfattningsvis, för att studera hur aktörer inom tv-industrin arbetar mot bakgrund av teknologisk utveckling kan marknadsstrategier ses som relevanta att studera av flera anledningar enligt tidigare forskning. I industrier som utvecklas genom digitalisering och ny teknologi lyfts av tidigare forskning (t.ex. Porter, 2001; Nixon & Burns, 2012; Kim et al., 2004) relevansen av strategisk positionering fram för att skapa konkurrensfördelar. Dessutom visar forskning (Shin, 2001; Remane et al., 2017) att det är relevant att studera i synnerhet strategisk anpassning till digitala marknader för traditionella aktörer.
2.2 Teoretiskt ramverk
2.2.1 Marknadsstrategier
Strategi är skapandet av en unik position för ett företag som involverar ett antal olika aktiviteter (Porter, 1996). Marknadsstrategi handlar om hur företag hanterar marknaden inom den industri de är aktiva (Caesarius & Hohenthal, 2016). Beroende på vilken typ av strategi som används kommer företagets verksamhet att variera. För att skapa en konkurrensfördel på marknaden behöver ett företag fatta strategiska beslut (Karlöf, 2005). Forskning om marknadsstrategier refererar i hög utsträckning till Porters generiska strategier (Weber &
Polo, 2010). Porter har utvecklat tre grundläggande strategier för konkurrens på marknader som i hög utsträckning används i praktiken av företag (Caesarius & Hohenthal, 2016).
2.2.2 Porters generiska marknadsstrategier
Enligt Porter (1998) finns det tre grundläggande strategiska utgångspunkter som företag kan använda för att skapa konkurrensfördelar på en marknad: kostnadsledarskap, differentiering och fokusering (Porter, 1998). Tidigare studier visar att prestationen ett företag har genererat genom framgångsrikt implementerade generiska strategier överträffar konkurrenternas prestation (Murray, 1988). Skillnaderna mellan dessa strategier illustreras i Figur 1 (Porter, 1998).
12
2.2.2.1 Kostnadsledarskap
Kostnadsledarskap grundar sig i att prioritera en kostnadseffektiv produktionsprocess (Porter, 1998), då låga kostnader i förhållande till sina konkurrenter är den huvudsakliga strategin (Porter, 2004). Genom att effektivisera distributions- och produktionsprocesser kan företag sänka sina kostnader. Målet med kostnadsledarskap är att vara konkurrenskraftiga genom att ha de lägsta kostnaderna inom industrin (Banker et al., 2014). Att kontrollera och sänka kostnader för olika delar av verksamheten, exempelvis produktion, marknadsföring och/eller service, kan generera en högre vinst för företag. Genom låga kostnader kan ett företag öka sin lönsamhet medan konkurrenternas lönsamhet minskar på grund av hög konkurrens (Porter, 1998). En lågkostnadsposition gör det dessutom enklare för företag att försvara sig mot konkurrenter som sänker sina priser, då företag fortfarande kan generera vinster efter att konkurrenter minimerar sina vinster (Porter, 2004). Kostnadsledarskap ger enligt Porter lågskaliga konkurrensfördelar, då företagets strategi är priskänslig. Om ett givet företags kostnader ökar eller om en konkurrent kan sänka sina kostnader lägre än företagets förmåga påverkas hela företagets strategi då den är centrerad kring kostnadseffektivitet (Chaston, 1999).
För att lyckas med en kostnadsledande strategi behöver företag ha någon fördel gentemot sina konkurrenter. Det kan exempelvis vara en stor marknadsandel, viss kompetens eller tillgång till viktiga resurser (Porter, 1998). Kostnadsledande strategiers huvudsakliga syfte är således att skapa konkurrensfördelar genom effektivisering av kostnader. För att lyckas med en sådan strategi kan stora investeringar i utrustning, en aggressiv prissättning, och/eller initiala monetära förluster krävas. När en lågkostnadsposition är uppnådd kan återinvesteringar i ny utrustning vara nödvändig för att bibehålla sin position på marknaden (Porter, 2004).
2.2.2.2 Differentiering
En differentieringsstrategi innebär att företag skapar ett erbjudande för sin vara eller tjänst som uppfattas som branschmässigt unikt (Porter, 1998). Enligt den här strategin utgår företag från vad kunder inom industrin ser som viktigt och positionerar sig därefter för att tillfredsställa kundernas behov (Karlöf, 2005). De flesta företag inom olika industrier
13
differentierar sig på något sätt. Differentiering kan exempelvis göras genom design, varumärkesuppfattning och/eller unik service (Caesarius & Hohenthal, 2016; Porter, 1998).
Differentiering kan skapa lojalitet till varumärket från kunder och kan motverka konkurrens, vilket kan leda till lägre priskänslighet för företag (Porter, 1998; Porter, 2004). Att differentiera sig kan i vissa fall begränsa företagets möjligheter till stora marknadsandelar.
Differentiering kräver ofta en form av exklusivitet vilket kan vara svårt att kombinera med stora marknadsandelar (Porter, 1998). En differentieringsstrategi kan enligt Porter skapa större skalfördelar eftersom strategin går ut på att skapa ett unikt erbjudande på marknaden som skapar ett högt värde för kunden, samtidigt som företaget kan sätta ett högre pris (Chaston, 1999). Företag som kan differentiera sig framgångsrikt kan ofta sätta högre priser än sina konkurrenter, vilket kan hjälpa till att täcka de potentiellt högre kostnaderna som differentieringen medför (Firoz et al., 2019). Genomförandet av en framgångsrik differentieringsstrategi förutsätter att konsumenterna lägger vikt vid andra produktattribut än pris (Murray, 1988).
2.2.2.3 Fokusering
Att fokusera på specifika marknadssegment eller kundgrupper innebär en fokuserad marknadsstrategi. Fokuseringsstrategi är centrerat kring att tillfredsställa ett visst segment, vilket genomsyrar alla strategiska funktioner inom verksamheten (Porter, 1998). Det till skillnad från lågkostnads- och differentieringsstrategier där företag försöker nå ut till en bredare marknad (Porter, 2004). En fokuserad marknadsstrategi innebär att företag strävar efter att erbjuda tjänster till ett specifikt segment på ett effektivare sätt än konkurrenter som prioriterar en bredare marknad (Porter, 1998; Porter, 2004). Det innebär att företag identifierar och tillfredsställer behov som inte täcks av konkurrenters erbjudanden (Caesarius
& Hohenthal, 2016). Ett resultat av det blir att företag antingen differentierar sig genom att vara industriledande i bemötandet av ett specifikt segments behov eller att genom lägre kostnader tillfredsställa ett segmentet (Porter, 1998). Det innebär också att det finns vissa begränsningar i storleken på den potentiella marknadsandelen ett företag kan erhålla (Porter, 2004). En fokuseringsstrategi kan också vara lämplig på marknader med få substitut eller på vilka konkurrenter har svaga produkterbjudanden (Porter, 2004). En fokuseringsstrategi kan användas för att rikta sig till de målgrupper som är mest gynnsamma för ett företag. Det kan 14
exempelvis vara fokusering på en målgrupp där det råder låg konkurrens (Porter, 1998). Att implementera ett fokuserat kostnadsledarskap innebär en kostnadsledande strategi där företag gör sig konkurrenskraftiga genom att fokusera på en nischad marknad eller endast fokusera på ett specifikt segment inom en marknad. Fokuserad differentieringsstrategi används ofta av mindre företag eller specialiserade företag där man erbjuder ett unikt erbjudande till specifika marknadssegment (Chaston, 1999). En fokuseringsstrategi skapar således konkurrensfördelar för företag genom kostnadsledarskap eller differentiering (Thompson et al., 2010 se Firoz et al. 2019, s 168).
2.2.2.4 Stuck in the middle
Företag som inte lyckas att implementera någon av dessa tre strategier är enligt Porter (1998)
“stuck in the middle”, vilket innebär att de befinner sig i en utmanande strategisk situation med en osäker marknadsposition. En osäker marknadsposition leder ofta till en lägre lönsamhet för företag då de inte besitter någon konkurrensfördel. Företag i sådana situationer behöver enligt Porter fatta avgörande strategiska beslut. Antingen behöver sådana företag implementera förändringar som resulterar i en högre kostnadseffektivitet, vilket ofta innebär moderniserande investeringar, eller så behöver företag identifiera specifika mål eller uppnå någon form av unikhet genom differentiering (Porter, 1998).
15
FIGUR 1. Tre generiska strategier
Figur 1. Porter (1998, s 39).
2.2.3 Integrerad strategi
Ett företag som framgångsrikt implementerar två eller fler generiska strategier använder sig av en integrerad strategi . Kim et al. (2004) visar att en integrerad strategi inte nödvändigtvis 8 resulterar i att ett företag hamnar “stuck in the middle”, utan även att det kan vara en framgångsrik strategi ifall företaget identifierar relevanta delar ur de valda generiska strategierna. En integrerad strategi kan i synnerhet leda till ett positivt utfall på snabbt föränderliga marknader som kräver större flexibilitet och förmågan att kombinera relevanta delar från mer än en generisk strategi (ibid.).
2.3 Teorikritik
Porters teorier om de generiska marknadsstrategierna har mottagit kritik såsom att de är utdaterade och grundläggande. Trots denna kritik mot strategierna finns det forskning som menar att de har implementeras framgångsrikt på senare tid (Weber & Polo, 2010), bland annat i digitala industrier (Shin, 2001; Kim et al., 2004; Firoz et al., 2019), samt i tv-industrin. Sangwon och Seonmi (2008) presenterar hur företag inom tv-industrin har skapat konkurrensövertag genom implementering av differentieringsstrategier.
8 Integrated strategy (Kim et al., 2004).
16
Porters generiska marknadsstrategier har även kritiserats för att vara ömsesidigt uteslutande samt att det finns risker med att enbart använda en strategi, exempelvis att företaget blir mindre flexibel till marknadsförändringar (Mintzberg et al., 1995 se Stonehouse & Snowdon 2007, s 258; Miller 1992). Vidare visar Kim et al. (2004) att företag som implementerar en integrerad strategi kan göra det framgångsrikt utan att någon “stuck in the middle”-problematik uppstår. Kim et al. prognosticerar att implementering av en integrerad strategi kommer vara mer fördelaktig än implementering av enbart en generisk strategi, särskilt i internetbaserade industrier där det är viktigt att vara flexibel till marknadsförändringar.
2.4 Analysmodell
Den här studiens analyskapitel (5. Analys) utgår från Porters (1998) tre generiska strategier samt Kim et al.:s (2004) integrerade strategi. Detta mot bakgrund av forskning (Kim et al., 2004; Firoz et al., 2019; Sangwon & Seonmi, 2008) kring användandet av de generiska strategierna och integrerad strategi inom digitala samt tv-industrier.
I analyskapitlet analyseras resultatet från varje aktörs enskilda perspektiv utifrån begreppen kostnadsledarskap, differentiering, fokusering och integrerad strategi där särskild hänsyn läggs vid hur aktörerna i fråga använder sig av de här strategierna utifrån SVOD-tjänsternas teknologiska fördelar. Studiens analysmodell illustreras i Figur 2.
17
FIGUR 2. Analysmodell
Figur 2. Källa egen, bygger på Porter (1998) och Rothaermel (2015).
18
3. Metod
3.1 Val av metod
I den här studien studeras den oberoende variabeln “SVOD-tjänsters inträde på marknaden”:s påverkan på den beroende variabeln “traditionella tv-bolags marknadsstrategier” samt den oberoende variabeln “teknologisk utveckling”:s påverkan på den beroende variabeln
“dataanvändning i traditionella tv-bolags marknadsstrategier”. För att besvara forskningsfrågorna med den valda analysmodellen som utgångspunkt tillämpar den här studien en kvalitativ metod. Det i form av en intervjubaserad studie i kombination med insamling av relevant sekundärdata. Valet av kvalitativ metod för den här studien är adekvat med tanke på typen av data som studien ämnar att samla in. Valet av en intervjubaserad studie är gjort för att generera ett mer berikande resultat från varje aktör, samt att det fungerar som ett komplement till sekundärdatan som ensamt inte är tillräcklig för att besvara forskningsfrågorna. Genom insamling av sekundärdata kan studien få tillgång till data av hög relevans som genom ett annat metodval hade varit svåråtkomlig (Jfr Bryman & Bell, 2015).
3.1.1 Val av intervjutyp
Utifrån de rådande omständigheter och restriktioner som uppkommit i och med covid-19 har studiens förutsättningar att samla in data begränsats, då de intervjuade företagen har begränsat fysiska träffar. Därför genomfördes intervjuerna på distans i digital form via Teams eller Zoom. Att utföra kvalitativa intervjuer på detta sätt har både för- och nackdelar i jämförelse med fysiska intervjuer. Fördelen med videobaserade intervjuer är att de är mer flexibla för sista-minuten-korrigeringar samt att de är mindre kostsamma och är mer tidseffektiva att utföra än fysiska intervjuer. Valet av videointervju som alternativ till en fysisk intervju är gjort med tanke på att den visuella närvaron kan liknas med fysiska intervjuer, vilket tillsammans med den ökade bekvämligheten kan vara fördelaktigt. Digitala intervjuer förutsätter dock att det inte uppstår några teknologiska problem som begränsar utförandet av intervjuerna (Bryman & Bell, 2015).
19
3.1.2 Urvalsmetod
För att studera hur olika traditionella tv-bolag arbetar med marknadsstrategier krävs att intervjuer görs med ett relevant urval. Således utgår studien från ett ändamålsenligt urval9 (Bryman & Bell, 2015). Syftet med ett ändamålsenligt urval är att determinera ett urval som kan ge den mest relevanta informationen för studiens syfte, baserat på respondenternas kunskaper och erfarenheter (Denscombe, 2010). Därför består urvalet i den här studien av respondenter från traditionella tv-bolag inom den svenska tv-industrin. Vi har valt att studera de fyra största kanalhusen på den svenska tv-marknaden: SVT, TV4 Media, Nordic Entertainment (NENT) Group samt Discovery Networks Sweden (DNS) som hade en sammanlagd tv-tittartidsandel motsvarande 96 procent under perioden 2018-12-31 till 2019-12-29 i Sverige (MMS, 2020). I urvalet har den här studien undvikit att falla i fällan
“the more interviews, the more scientific” som Kvale (1996) beskriver. 10
3.1.3 Intervjustrategi
Mot bakgrund av bristen på liknande studier med Sverige som kontext, och att studien därav inte har någon välgrundad prognos kring resultatet, tillämpar den här studien en semistrukturerad intervjustrategi . Valet av en semistrukturerad intervjustrategi är gjort med11 hänsyn att möjliggöra jämförbarheten mellan olika traditionella tv-bolag, då det är en del av studiens syfte. Detta likt liknande studier (Turba, 2011), dock med en annan kontextuell utgångspunkt än Sverige.
Inledningsvis har vi utifrån studiens syfte erhållit relevant förkunskap inom det studerade området genom insamling av sekundärdata som presenteras i 4.1 Den svenska tv-marknaden (Jfr Kvale, 1996). Sedan har en intervjuguide designats (se Appendix A: Intervjuguide) med
9 Generic purposive sample (Bryman & Bell, 2015).
10Kvale (1996) beskriver att intervjustudier ofta tjänar på att ha färre intervjuer då författarna kan investera mer tid i varje enskild intervju.
11 I en semistrukturerad intervju har intervjuaren en lista förberedda frågor som ämnar att täcka relativt specifika ämnesområden, ofta refererat till som en “intervjuguide”. Dock har respondenten ett stort spelrum i hur denne kan svara på frågorna. Följdfrågor riskerar därför att inte följa helt enligt intervjuguiden då intervjuaren mot bakgrund av respondentens tidigare svar kan känna sig inklinerad att ställa oförberedda frågor för att få respondenten att berika sina svar. Frågorna i en semistrukturerad intervjustrategi ska dock vara så kongruent formulerade som möjligt till olika respondenter (Bryman & Bell, 2015).
20
avsikt att erhålla den kunskap vi efter sekundärdatainsamlingen identifierade att vi saknade för att besvara forskningsfrågorna (Jfr Bryman & Bell, 2015).
Frågorna i intervjuguiden är utformade för att besvara forskningsfrågorna utan att vara för specifika (Jfr Bryman & Bell, 2015). Frågorna i intervjuguiden samt följdfrågorna är utformade med anknytning till det teoretiska ramverket. Begrepp som “differentiering”,
“kostnadsledarskap”, “fokusering” och “integrerad strategi” har dock förenklats till mer vardagliga termer. Den här typen av intervjustrategi är vald med avsikt att generera berikade och varierande svar från respondenterna. Frågorna i intervjuguiden har även beaktat etiska aspekter associerade med en intervjus olika stadier, exempelvis vid genomförande och transkribering av intervjuerna (Jfr Kvale, 1996).
3.1.4 Sekundärdata
En del av studiens empiriska underlag består av insamlad sekundärdata. Insamling av sekundärdata har gjorts då vi, med beaktande av våra resurser (Jfr Kvale, 1996), har bedömt att det finns begränsningar i våra möjligheter att själva samla in vissa typer av data, till exempel konsumtionsbeteendedata som har stor geografisk räckvidd. Den här typen av data är nödvändig för att besvara studiens forskningsfrågor. Insamling av sådan data kräver ofta stora resurser, exempelvis väletablerade datainsamlingsprocesser (Bryman & Bell, 2015).
Med avsikt att förstå konkurrenssituationen på den svenska tv-marknaden har data bland annat samlats in från två rapporter utförda av Konkurrensverket (2013 respektive 2018).
Konkurrensverket är en statlig myndighet vars uppdrag bland annat är att öka kunskapen om upphandling och konkurrens (Konkurrensverket, 2020-05-24). För att ge en mer nyanserad överblick av den svenska tv-marknaden har även data samlats in från Myndigheten för press radio och tv (MPRT), samt statistik om tittartidsandelar från Media Mätningen i Sveriges (MMS) rapport (2020). MPRT tillhör kulturdepartementets ansvarsområden och har uppdraget att bland annat följa och analysera utvecklingen inom det svenska medieområdet (MPRT, 2020-03-13). MMS är en organisation som arbetar med att mäta konsumtion av rörlig bild i Sverige (MMS, 2020-05-24). Officiella rapporter från statliga myndigheter och
21
oberoende organisationer ger uppsatsen objektiv data och statistik som bidrar till att en trovärdig överblick av den svenska tv-marknaden kan göras (Denscombe, 2010).
Vidare har även sekundärdata samlats in via analys av tidningsartiklar. Information från tidningsartiklar har samlats in då de har publicerat aktuell och relevant information för att besvara studiens forskningsfrågor. Vid insamling av data från tidningsartiklar är det viktigt att vara kritisk mot informationskällans trovärdighet (Denscombe, 2010). Därför har den här studien samlat in data från välkända tidningar inom den svenska mediebranschen där ett stort fokus ligger på att rapportera om branschspecifika nyheter. För att hitta relevanta branschspecifika artiklar har Mediearkivet Retriever Research använts som sökmotor. Genom att söka på nyckelord som exempelvis “tv-industrin”, “konkurrens”, “streaming” och
“strategier” kopplat till traditionella tv-bolag har relevanta artiklar identifierats och analyserats. Sekundärdatan från tidningsartiklar bygger på intervjuer som har gjorts med individer aktiva inom den svenska tv-industrin som exempelvis TV4 Medias innehållsdirektör Åsa Sjöberg (Dagens Industri, 2016-12-26) och Viaplay Nordens affärsområdeschef Alexander Bastin (Dagens Media, 2018-06-26). Sekundärdata har även samlats in genom analys av pressmeddelanden och rapporter publicerade av olika aktörer på den svenska tv-marknaden som exempelvis NENT Groups bokslutskommuniké (2020-02-04).
3.2 Genomförda intervjuer
I den här studien har intervjuer genomförts med SVT, DNS och TV4 Media som alla är stora leverantörer av linjär tv på den svenska tv-marknaden. Av den anledningen, samt att SVT, DNS och TV4 Media utöver att leverera linjär tv även sänder sitt innehåll via onlineplattformar, är det av stor relevans för den här studien att genomföra intervjuer med dessa aktörer.
3.2.1 Intervju med SVT
SVT är ett svenskt massmedieföretag som bedriver public service-verksamhet. Enligt MMS rapport för året 2019 stod SVT:s största linjär-tv-kanaler SVT1, SVT2, SVT24 och Kunskapskanalen för en sammanlagd tv-tittartidsandel motsvarande 33,7 procent under
22
perioden 2018-12-31 till 2019-12-29 (MMS, 2020). SVT är även ägare av streamingtjänsten SVT Play (SVT, 2020-05-04).
Intervjun med SVT gjordes med Hanna Larsson 2020-05-05. Larsson har arbetat på SVT i 15 år och har tidigare bland annat varit team- och kommunikationsansvarig, digitalstrateg och onlinechef på SVT-nyheter (Larsson, 2020-05-05). Larssons erfarenheter från industrin och hennes position på SVT gjorde henne relevant att intervjua för att få insyn i hur SVT har anpassat sig mot teknologisk utveckling och hur det har påverkat SVT:s marknadsstrategier.
3.2.2 Intervju med Discovery Networks Sweden
DNS ägs av amerikanska Discovery Inc., ett amerikanskt medieföretag som når över tre miljarder tittare i mer än 220 länder och territorier. DNS omfattar i Sverige bland annat tv-kanalerna Kanal 5, Kanal 9, Kanal 11, Discovery Channel och Eurosport 1 (Discovery Networks Sweden, 2020). DNS linjär-tv-kanaler motsvarade en aggregerad tv-tittartidsandel på tolv procent för perioden 2018-12-31 till 2019-12-29 (MMS, 2020). DNS är även ägare av onlineplattformarna Dplay och Eurosport Player (Discovery Networks Sweden, 2020).
Två intervjuer genomfördes med DNS Carl Waldenor (2020-05-14 respektive 2020-05-20).
Den andra intervjun (2020-05-20) var en uppföljning med ett antal följdfrågor baserat på resultatet i den första intervjun (2020-05-14). Waldenor är director of marketing and D2C hos DNS, vilket innebär att han är marknadschef samt ansvarig för Dplay. Waldenor har arbetat på DNS sedan september 2019 och jobbade innan dess i cirka åtta år på TV4 Media, där han bland annat var chef för TV4 Play och Fotbollskanalen (Waldenor, 2020-05-14). Waldenors erfarenheter från industrin och hans position på DNS gjorde honom relevant att intervjua för att få insyn i hur DNS har anpassat sig mot teknologisk utveckling och hur det har påverkat DNS marknadsstrategier.
3.2.3 Intervju med TV4 Media
TV4 Media (tidigare “Bonnier Broadcasting” och “TV4-gruppen”) är ett svenskt tv-bolag som bland annat erbjuder linjära tv-kanaler som TV4 samt SVOD-tjänsten C More (Dagens Media, 2019-11-12). TV4 Medias linjär-tv-kanaler hade under perioden 2018-12-31 till 2019-12-29 en aggregerad tv-tittartidsandel motsvarande 34 procent (MMS, 2020).
23
Intervjun med TV4 Media gjordes med Ira Gladnikoff 2020-05-28. Gladnikoff är digitalchef på TV4 Media och har tidigare varit kanalchef för TV4 Play och C More (Gladnikoff, 2020-05-28). Gladnikoffs erfarenhet inom industrin, samt hennes position på TV4 Media gjorde henne relevant att intervjua för att få en djupare insyn i TV4 Medias anpassning mot teknologisk utveckling och hur det har påverkat bolagets marknadsstrategier.
3.3 Analys av data
Det empiriska material som har samlats in genom intervjuer och sekundärdata har analyserats i kapitel 5. Analys , genom tillämpning av studiens analysmodell. Efter att all data har samlats in och presenterats i kapitel 4. Empiri har datan följaktligen i kapitel 5. Analys tolkats och kategoriserats utifrån de marknadsstrategier som analysmodellen består av. Utifrån kategoriseringen av datan har mönster identifierats mellan olika aktörers strategier. Genom identifiering av strategiska mönster mellan aktörer kan slutsatser dras för att besvara studiens forskningsfrågor.
3.4 Studiens trovärdighet
Valet av semistrukturerad intervjumetod gör att det kan bli svårt att upprepa en del av studiens empiriska insamling då den grundar sig i det sociala samspel som rådde då intervjuerna genomfördes. Med valet av semistrukturerade intervjuer, samt att enbart fyra intervjuer har utförts, kan inte enbart den kvalitativa metoden säkerställa en hög extern reliabilitet för studien. För att besvara syftet, berika studiens empiri och därmed stärka den externa reliabiliteten för studien gjordes även en sekundärdatainsamling. Med tanke på att studiens syfte behandlar en komplex fråga bedöms valet av kvalitativ metod som lämpligt för den här studien. Då samtliga intervjuer utfördes med två observatörer minskar risken för individuella feltolkningar av den insamlade primärdatan, vilket stärker studiens externa reliabilitet. Den insamlade sekundärdatan valdes med hänsyn till dess relevans för att besvara studiens forskningsfrågor samtidigt som hänsyn togs för källornas tillförlitlighet, vilket även stärker studiens externa reliabilitet (Jfr Bryman & Bell, 2015).
24
För att stärka studiens interna validitet har materialet under ett flertal tillfällen granskats och analyserats för att säkerställa att det finns en tydlig koppling mellan det insamlade materialet och studiens teoretiska ramverk. Därmed har materialet granskats för att kontrollera att studien har uppfyllt sitt syfte. Kvalitativ metod har blivit kritiserad för dess tillkortakommanden i att generalisera resultat. Därför kan det bli svårt att motivera studiens externa validitetet (Bryman & Bell, 2015).
25
4. Empiri
4.1 Den svenska tv-marknaden
2013 gjorde Konkurrensverket (2013) ett antal prediktioner kring hur beställ-tv-tjänster skulle påverka tv-distribution framgent. De konstaterade att beställ-tv ökar konstant och kommer tvinga traditionella linjär-tv-leverantörer att anpassa sig. De menade att utbud är och framöver kommer vara den viktigaste komponenten då konsumenterna efterfrågar valfrihet inom ett välpaketerat utbud med hög kvalitet. Konkurrensverket förutspådde vidare att det skulle bli viktigare för traditionella linjär-tv-leverantörer att även erbjuda beställ-tv-tjänster för att hänga med i utvecklingen och vara ett attraktivt alternativ för konsumenterna.
En senare rapport av Konkurrensverket (2018) fastslog att konkurrensen mellan medieföretag på den svenska marknaden har blivit hårdare. Det konstaterades även att tv-marknaden i Sverige slog omsättningsrekord 2016, och att ökningen kunde tillskrivas digitala plattformar, däribland betaltjänster som Netflix, Viaplay, HBO Nordic och C More. Vidare fastslog Konkurrensverket att konkurrensen på den svenska tv-marknaden hade ökat.
Konkurrensverket trodde även att livesändningar samt det som brukar kallas lägerelds-tv12 fortsättningsvis skulle komma att vara viktigt.
Digitaliseringen leder, enligt C Mores tidigare vd Manfred Aronsson, till positiva konsekvenser för betal-tv13samtidigt som det skapar utmaningar för reklam-tv , som på sikt14 kan leda till allvarliga konsekvenser (Dagens Media, 2019-04-20). Den här utvecklingen kan enligt Aronsson förklaras av att det stora utbudet av SVOD-tjänster idag gör betal-tv billigare och mer tillgängligt, vilket gör att användare i högre grad väljer sådana alternativ före reklam-tv. Enligt Tele2:s kommunikationsansvarige Joel Ibson blir därför streaming och fristående streamingtjänster av allt större vikt inom tv-industrin. Vidare blir på lång sikt streamingrättigheter av åtminstone lika stor vikt som linjära rättigheter (Dagens Media,
12 Lägerelds-tv: tablåbelagda populära program under bästa sändningstid (Konkurrensverket, 2018).
13 Betal-tv: reklamfria tjänster (Dagens Media, 2019-04-20).
14 Reklam-tv: reklamfinansierad tv (ibid.).
26
2020-02-12). I takt med den digitala utvecklingen har även konkurrensen om rättigheter blivit allt hårdare på den svenska tv-marknaden (Copenhagen Economics, 2015-01-22).
Generaldirektören för MPRT Charlotte Ingvar-Nilsson säger att svenskarnas mediekonsumtion förändras men att det fortfarande finns ett stort intresse för livesänd sport och underhållning (MPRT, 2020-05-01). Likt Ingvar-Nilsson menar Aronsson att fokusering på sport och liveunderhållning som unikt innehåll kan ge traditionella aktörer en möjlighet att konkurrera om konsumenterna med streamingtjänsterna. Att erbjuda svenskt innehåll är något som blir svårt för de stora streamingjättarna, enligt Aronsson (Dagens Media, 2019-04-20).
TV4 Medias innehållsdirektör Åsa Sjöberg bekräftade i Dagens Industri (2016-12-26) att konsumenternas förändrade beteende från linjär tv till digitala plattformar har påverkat betal-tv-bolagens reklamintäkter och att det i sin tur påverkar deras budgetar för inköp av program. Sjöberg tror att en naturlig utveckling inom industrin kommer att bli fler konsolideringar av företag som en konsekvens av minskade reklamintäkter och det förändrade konsumtionsbeteendet. Vidare beskriver Waldenor (2020-05-20) att den primära strategiska fördelen som kan uppnås genom konsolideringar sannolikt ligger i att aktörer vill äga större delar av värdekedjan. Det då distributionsleden i tv-värdekedjan har förändrats, bland annat för att konsumenter i lägre utsträckning måste välja en enskild distributör av rörligt innehåll.
4.2 SVT
Larsson (2020-05-05) förklarar att SVT:s tidigare strategi till stor del har gått ut på att vara Sveriges största tv-kanal genom SVT 1. Historiskt sett har SVT nått ut till stora delar av befolkningen genom SVT 1, vilket därför har varit SVT:s starkaste marknadsföringskanal.
Skiftet till en alltmer digitaliserad industri har varit problematiskt för SVT då de inte har någon större marknadsföringsbudget som kan skapa ett nytt marknadsföringsvärde på någon digital plattform i den utsträckning som varit möjligt med SVT 1.
SVT:s tittarsiffror bygger idag till stor del på äldre målgruppers medievanor. Mellan 60 och 70 procent av de som tittar på SVT 1 är över 60 år. SVT:s fokus idag ligger på att nå ut till 27
befolkningen i åldern 18 till 50 år, då det är just inom det åldersspannet som SVT förlorar tittare. Det är svårare för SVT att nå ut till yngre målgrupper, vilket enligt Larsson till stor del beror på ett svagt utbud som riktar sig till yngre målgrupper. För att nå ut till yngre målgrupper jobbar SVT mycket med sociala medier (Larsson, 2020-05-05).
SVT:s marknadsstrategi är koncentrerad på att göra stora kampanjer för programsläpp av sina tyngsta lanseringar. Tidigare har SVT haft fler kampanjer för fler programsläpp. För att få rejält genomslag med sitt innehåll har SVT valt att fokusera på att marknadsföra de största programmen, samtidigt som mer resurser läggs på att kommunicera det stora utbudet och att förmedla vad SVT och SVT Play är (ibid.).
Larsson (ibid.) menar att de största fördelarna för SVT och möjligen även andra svenska traditionella aktörer i den alltmer digitaliserade industrin är att de kan erbjuda ett innehåll av hög relevans för den svenska befolkningen. Genom exempelvisMelodifestivalen och Allsång på Skansen attraherar SVT fortfarande konsumenter i alla åldrar, vilket SVT ser som en stor fördel. Att även erbjuda intressant lokalproducerat innehåll ser Larsson också som en stor fördel. Svenskt originalinnehåll somVår tid är nu och Kalifat har varit mycket framgångsrikt för SVT den senaste tiden.
En viktig förändring SVT har gjort för att skapa intressanta produkterbjudanden är att ha bytt från den tidigare strategin. För att verkställa den tidigare strategin anpassades SVT:s utbud för att erbjuda det starkaste utbudet för varje slot , exempelvis vilket program SVT visar15 samtidigt som TV4:s Let’s Dance-sändningar. Den strategin har varit mycket kostsam att upprätthålla med satsningar på program som inte har fungerat digitalt, men som har varit populära på den linjära tv-kanalen. Anledningen till att vissa program fungerar bra på linjär tv och inte på SVT Play är enligt Larsson att de är så kallade ”vaneprogam”. Det krävs en annan typ av tydlighet och andra erbjudanden när det gäller att skapa ett intressant innehåll digitalt, menar Larsson (ibid.).
15 Slot: sändningstid (Larsson, 2020-05-05).
28
SVT är en speciell aktör på den svenska tv-marknaden då de bedriver en public service-verksamhet, medan konkurrenterna är kommersiella företag. Därför är alla olika typer av program som SVT erbjuder viktiga eftersom att de är grundläggande för SVT:s finansiering. Larsson tror konsumenterna värdesätter SVT på väldigt olika sätt. Alla program fyller olika funktioner, men nyheterna är framför allt av stor vikt för att skapa värde för SVT (Larsson, 2020-05-05).
Larsson (ibid.) beskriver att digitaliseringen, inklusive streamingtjänsternas inträde på marknaden, har haft en stor påverkan på SVT och lett till en ökad konkurrens, där den huvudsakliga konkurrensen kommer från SVOD-tjänsterna. Larsson tror att SVOD-tjänsternas förmåga att erbjuda ett brett utbud kan ligga till grund för att konsumenter i allt högre utsträckning konsumerar film och tv online. I samband med att SVT överger den tidigare strategin skiftar de sina investeringar till online och rustar för att förbättra SVT Play.
Vidare har SVOD-tjänsternas inträde på marknaden haft en påverkan på SVT:s produkterbjudanden och hur SVT tablåplanerar. Idag boxproducerar SVT i högre utsträckning samt tänker, som Larsson exemplifierar med avdelningen SVT Barn: “vad har sju- till nioåriga tjejer att titta på när den här serien är slut”. SVT tablåplanerar utefter dataanalys som redogör för vilken tid konsumenter gillar att titta på olika program.
Vidare beskriver Larsson (ibid.) hur SVT:s förhållande till dataanvändning har förändrats i samband med SVOD-tjänsternas inträde på marknaden. Hon menar att SVT tidigare har varit dåliga på att mäta online, men att de nu har tillsatt en datachef som för närvarande bygger upp sin organisation. Denna enhet har delvis till uppgift att bygga egna mätverktyg för SVT, istället för att använda externa mätverktyg som de tidigare har gjort. Avsikten med det initiativet är att bli bättre på att samla in data för att snabbare kunna dra slutsatser, vilket Larsson menar är en direkt följd av SVOD-tjänsternas inträde på marknaden.
Larsson (ibid.) tror att datasatsningen kan förbättra SVT på många sätt. Som exempel nämner Larsson hur SVT på marknadsavdelningen har börjat närstudera datarelaterade verktyg för att förbättra sina aktiviteter i sociala medier. Även på produktionssidan används data i allt högre utsträckning, vilket kan handla om allt från hur en vinjett ska få konsumenter att börja titta på
29
ett program, till vilken typ av huvudkaraktärer som behövs för att nå vissa målgrupper. Den här typen av beslut har SVT tidigare baserat på magkänsla, men är nu alltmer baserad i dataanalys. Larsson menar att datadriven strategi på produktionssidan kommer användas i högre utsträckning framöver, och att den förändringen har lett till att SVT:s dataanalytiker sitter närmare programverksamheten, istället för på dataavdelningen.
Tjänsten SVT Play är inte personifierad. Larsson (2020-05-05) beskriver att personifiering har varit en pågående diskussion inom SVT i runt tio år. Ett av de största problemen med personifiering för SVT är integritetsfrågorna som följer med personifiering, och att SVT är rädda för hur införande av personifiering skulle landa hos sina tittare. Larsson tror att SVT i framtiden kommer införa det, då “det [personifiering] gäller ju kvalitet för publiken, som folk uppskattar”, och att SVT kommer kunna göra det med egen teknik.
Framgent förutspår Larsson (ibid.) att tv kommer finnas kvar längre än man kan tro. Hon menar att tv-bolagen kommer fortsätta att sända via linjär tv så länge de kan då det är avsevärt mycket billigare än att sända ut strömmar till individer. Larsson menar också att linjär tv är en utmärkt plattform för vissa program, såsom liveevent. Vad exakt det innebär för SVT vet Larsson inte. Däremot identifierar Larsson att SVT gör allt fler och bättre livesändningar. Vidare tror Larsson att det på längre sikt kan vara svårt för SVT att enbart distribuera sitt innehåll genom egna plattformar, utan att de kommer behöva göra det via andra mediedistributörers tjänster, mot bakgrund av hur marknaden ändrar sig. Larsson tror att det kan leda till att konsumenterna förlorar känslan av vad som är public service-värdet på SVT:s produkterbjudanden, vilket är en problematik som ingen på SVT i nuläget vet hur de ska hantera.
4.3 Discovery Networks Sweden
DNS har under det senaste året gjort stora satsningar på den digitala verksamheten. Det tydligaste exemplet på digital satsning är ett stort fokus på SVOD, vilket görs på olika sätt.
Waldenor förklarar att Discovery Inc. internationellt var sena med att anpassa sig till digital transformering och som en konsekvens av det har Discovery Inc. internationellt implementerat olika strategier för en anpassning mot den förändrade marknaden. I Norden 30
arbetar Discovery Inc. med en aggregerande strategi genom SVOD-tjänsten Dplay där de erbjuder ett brett innehåll av sport, reality-tv, dokumentärer, skriven drama och humor, medan de i andra delar av världen erbjuder separata tjänster för specifikt innehåll, som exempelvis Eurosport Player (Waldenor, 2020-05-14; Waldenor, 2020-05-20).
Traditionellt arbetar Discovery Inc. enligt Waldenor med specifikt innehåll för att vara bäst i fokuserade nischer genom separata intressekanaler. DNS har även fortsatt att erbjuda separat innehåll digitalt genom olika SVOD-tjänster. Exempelvis är DNS ledande innehållsdistributör i flera sporter genom Eurosport. DNS har många olika tjänster digitalt, till skillnad från exempelvis Netflix som satsar allt i en aggregerad plattform. Dplay sticker ut från DNS övriga plattformar då det är en något mer aggregerad plattform, vilket Waldenor menar är för att Discovery Inc. testar olika digitala strategier framåt för att känna av vilken som är den bästa strategin (Waldenor, 2020-05-14).
Waldenor (ibid.) bekräftar att DNS marknadsstrategier har påverkats av det förändrade konsumtionsbeteendet, där speciellt mycket har hänt under det senaste året. Det förändrade konsumtionsbeteendet har påverkat hur DNS väljer att marknadsföra sig, samtidigt som innehållsutbudet har förändrats. DNS arbetar mycket med en “windowing-strategi” som går ut på att avgöra i vilken ordning vilket innehåll ska sändas i vilken kanal. Ett praktiskt exempel på hur DNS har arbetat med den här strategin är i samband med lanseringen av tv-serien Sommaren med släkten. I december 2019 publicerades hela serien på Dplay, där användaren kan se serien relativt snabbt. Men för att göra det behöver användarna prenumerera på Dplay och på det sättet kan DNS driva upp utvecklingen av antalet användare på Dplay. Senare under januari och februari släpptes ett avsnitt i veckan på Kanal 5, samtidigt som DNS marknadsför att hela säsongen finns tillgänglig att se på Dplay. Att driva tillväxten för streaming på Dplay beskriver Waldenor som DNS primära strategiska fokus. Detta då det har skett ett skifte till att DNS digitala plattformar anses vara viktigast ur ett strategiskt och ekonomiskt perspektiv då de har en direkt relation till användaren i de digitala plattformarna.
DNS innehållsdirektör Axel Eriksson berättar i Dagens Media (2018-06-26) att DNS har en strategi för Dplay som går ut på att erbjuda Kanal 5:s innehåll digitalt i en kombination med det bästa innehållet från DNS övriga kanaler.
31
SVOD-tjänsternas inträde på marknaden samt att traditionell tv befinner sig i en nedgångsfas har inneburit att DNS fokuserar mer på digital sändning än linjär tv. Waldenor menar även att inträdet av tjänster som Netflix har givit konsumenterna en försmak för att kunna bingea en 16 tv-serie, och att det i sin tur har lett till att fler programbolag, både lokala och internationella, har förstått att framtiden ligger i det. Waldenor förklarar att den traditionella reklamfinansierade affärsmodellen är riskfylld då den är volatil för konjunktursvängningar.
Då branschen har blivit alltmer digital med ett större fokus på SVOD-tjänster ser DNS en mer stabil finansieringsmodell, samtidigt som nya möjligheter öppnas för att testa och utvärdera innehåll på ett annat sätt (Waldenor, 2020-05-14).
Waldenor (ibid.) menar att personifiering är viktigt för DNS. I dagsläget har DNS mycket användardata som de mäter med olika verktyg med syftet att identifiera vad användarna är intresserade av att konsumera. Waldenor (2020-05-20) menar att användardata i synnerhet är intressant ur ett affärsutvecklings- samt produktutvecklingsperspektiv. Framför allt handlar det om konsumtionsdata, i vilken DNS bland annat kan se ifall konsumenter av en särskild typ av innehåll även tenderar att gilla en annan typ av innehåll, och således ge mer individanpassade rekommendationer. Vidare beskriver Waldenor (2020-05-14) även att DNS tittar på beteenderelaterad användardata, exempelvis konverteringsdata, relaterat till hur de kan utveckla sina plattformar. Informationen DNS genererar från användardata aktiverar de bland annat i sina CRM-kanaler 17 genom exempelvis mail, push-notiser och in-app-messaging.
Waldenor (ibid.) beskriver att Dplay är femma på SVOD-marknaden i Sverige trots att Dplay är den SVOD-tjänsten som har mest innehåll. När DNS tittar på sina användares konsumtionsdata märker de att det som marknadsförs mest är det som konsumeras mest, och att många användare tenderar att lämna tjänsten när de har sett färdigt till exempel en säsong av Ex on the Beach. Det, samtidigt som Waldenor poängterar att processen hur användare upptäcker innehåll är viktig för tv-bolagen samt att bland det viktigaste i streamingvärlden är
16 Bingea: att streama en hel tv-serie non-stop (Sveriges Radio, 2016-01-15).
17CRM (Customer Relationship Management): avser principerna, aktiviteterna och riktlinjerna en organisation har/utövar gentemot/till sina kunder (Investopedia, 2019-04-23).
32
att få konsumenterna att stanna länge och betala mycket varje månad, gör att Waldenor menar att det fortsatt finns en del att uppnå för DNS när det kommer till personifiering. Med hjälp av dataanvändning kan DNS bättre hjälpa användarna att upptäcka nytt innehåll och skapa den bästa innehållsmixen för varje enskild användare. Han exemplifierar det med att rekommendera realitygenren med true crime-innehåll till en användare som har visat intresse för skriven drama som handlar om mord, och menar att så länge man har den datan kan man få folk att stanna kvar längre i tjänsten, vilket är det som driver SVOD-affären framåt.
När det kommer till DNS produkterbjudanden menar Waldenor (2020-05-14) att SVOD-tjänsternas inträde på marknaden har haft en påverkan. Förändringen mot att satsa på sina digitala plattformar har lett till att innehållet de köper in samt producerar själva är drivet av hur innehållet formar digitalt. Exempelvis hade DNS för några år sedan sannolikt satsat mer på kända talanger, snarare än att satsa på innehåll med profiler från en digital värld, till exempel Youtubeprofiler eller influencers.
När det kommer till vilken typ av innehåll som går bäst för DNS menar Waldenor (ibid.) att DNS har tagit en annan väg än sina konkurrenter. Han menar att det generellt produceras stora mängder skriven drama för närvarande, och att populariteten hos stora SVOD-tjänster att ha skriven drama i sitt utbud grundas i att narrativet i den typen av innehåll har en dramaturgi som lockar användaren att se nästa avsnitt, vilket i sin tur effektivt driver konsumtion. Han anser dock att om man ska producera drama är det viktigt att vara bäst på det, men att DNS ligger långt efter SVOD-aktörer som Netflix när det gäller möjligheter att producera skriven drama för en global publik, då Netflix månatligen spenderar miljarder i dramaproduktion för att sedan kunna kapitalisera på det över hela världen i en plattform.
Istället menar Waldenor att DNS har valt en annan väg än internationella konkurrenter som Netflix och lokala konkurrenter som C More och Viaplay. Han menar att Dplays tagline
“streama något äkta” anspelar på valet att fokusera på verklighetsbaserat innehåll, som sport och realityserier som Wahlgrens Värld. Även om Waldenor menar att DNS vill sticka ut med sitt innehåll, då han anser att “den stora differentiatorn handlar ju om innehållet för det är 18 det som driver respektive bolags position”, fokuserar DNS även på andra aspekter som
18 Differentiator: någonting som särskiljer (Merriam-Webster, 2020-05-24).
33
