NPMs kännetecken

Under NPM:s kännetecken framkom underrubrikerna Effektivitet, Ledning och Styrning, Privata aktörer, EBP och Standardisering samt Specialisering och Samverkan.

5.1.1 Effektivitet

Effektivisering av det sociala arbetet är något som kännetecknar NPM och handlar om att effektivisera själva arbetet men även att effektivisera resurser genom sparsamhet och omorganisering (Johansson, S. m. fl. 2015). Detta var kännetecken som visade sig hos alla respondenter utifrån tidseffektivitet samt kostnadseffektivitet.

Av analysen framgår att nästan alla respondenternas arbetsplatser arbetar med en effektivitetsmentalitet mer eller mindre. Det råder delade meningar mellan socialarbetare och arbetsgivare vad effektivitet innebär och det uppstod en diskussion om vad effektivitet egentligen är. Av analysen kan utläsas att samtliga respondenter beskriver att effektivitet kan vara fördelaktigt för alla parter beroende på vilket perspektiv du har, men att det sällan är fördelaktigt för alla parter samtidigt. Det går att arbeta på ett effektivt sätt i utredningar för att hinna med arbetsuppgifterna, vilket innebär att kunna hjälpa så många människor som möjligt och att den enskilde ska få rätt hjälp i tid och inte dra ut på utredningar. Av några svar kan vi utröna att effektivisering inte bara handlar om att göra så många utredningar som möjligt på kortast möjliga tid, utan det måste sammankopplas till kvalitet. Det handlar inte om att leverera en utredning snabbast utan utredningen måste vara av hög kvalitet.

Om du använder det här med effektivisering fel, att man effektiviserar “nu ska vi minska antalet placeringar” utan att ha nånting att ge på andra hållet. Det är då du, då är du illa ute.

Då kommer du inte kunna göra ett bra jobb, då kommer du inte kunna se till klientens bästa och hitta dom individuella lösningarna. (Anna)

I kontrast till hur respondenterna beskriver effektivitet, måste kommunerna tänka kostnadseffektivt samt arbeta effektivt inom organisationen. Britta upplever att det är organisationens mål att hon ska arbeta effektivt genom att få mesta möjliga gjort på billigaste möjliga sätt. Kommunens förhållningssätt och agerande kan tolkas utifrån nyinstitutionell teori och att de endast agerar utifrån hur omvärlden vill att de ska göra. Vi kan även se att det finns en isomorfism av både normativa och mimetiska karaktärer (Johansson 2015) inom svensk socialtjänst eftersom respondenternas olika kommuner agerar på liknande sätt. Kommunerna är mindre organisationsspecifika och mer professionaliserade. Anna menar att effektivisering bör användas på rätt sätt.

24

Nej jag tror vi är lite på olika plan dom dom alltså dom som styr vill ha vill kunna se på ett papper vi har minskat antalet familjehemsplaceringar vi har minskat antalet tjänster för då ser man det att då försvinner det liksom en summa där i excel-arket men det funkar ju inte riktigt. (Eva)

5.1.2 Ledning och Styrning

Ett kännetecken för NPM är ökad handlingsfrihet för chefer på alla nivåer (Johansson, S. m. fl.

2015). Detta leder till att uppgifter och ansvar delas upp, från chefsnivå till gräsrotsnivå genom att cheferna delegerar uppgifter nedåt (decentralisering), och chefernas handlingsutrymme ökar då de får bestämma hur beslut ska tas i organisationen (Johansson, K. m. fl. 2015). Utifrån analysen kan vi utröna att det finns en styrning uppifrån genom delegation på beslut som påverkar handlingsutrymmet. Delegationen innebär att socialarbetarna som utreder inte får delegation på större beslut, vilket upplevs vara för att de inte är betrodda att hålla budget med den delegationsrätten. Detta kan även ses som en konsekvens av kostnadseffektivitet. I detta kan vi anta att även om cheferna får större handlingsutrymme, medarbetarna får större ansvarsområden och mer kontroll så har socialarbetarna ingen makt att fatta beslut.

Socionomer, vi har tre och ett halvt års högskoleutbildning vi har i alla fall på våran enhet sån oerhörd liksom stor kompetens och mycket erfarenhet och ändå är socionomer inte så särskilt betrodd yrkesgrupp när det gäller liksom att fatta beslut. (Britta)

Politiker och chefer styr båten så får medarbetarna ro själva oavsett (Hood 1991 i Hjärpe 2020;

Carney 2008 i Hjärpe 2020; Reinders 2008 i Hjärpe 2020) Delegationer för respondenterna har dragits in vilket gjort att socialarbetarna behöver dra fler ärenden gällande större insatser för chefen. Denise upplever att cheferna “ofta då beslutar till den enskildes nackdel”.

Anna upplever att hon har haft handlingsutrymme att kunna hitta en egen väg fram till bedömningar och insatser, men att det inte finns tillräckliga resurser att kunna nyttja det handlingsutrymmet. Detta på grund av för hög arbetsbelastning, vilket hon påpekar är en ekonomisk aspekt. Återigen är det en kostnadsfråga och doktrinen om sparsamhet av resurser (Johansson, S. m. fl. 2015) som exempelvis insatser påverkar deras handlingsutrymme. Utifrån det kan vi tolka att handlingsutrymme finns men att resurser inte är tillräckliga i den mån de skulle vara. Delegationsrätten som nämnts innan minskar också handlingsutrymmet kan vi anta.

Respondenterna upplever att de kan röra sig inom de gränser som organisationen sätter, men att arbetsbelastningen hindrar handlingsutrymmet. Socialtjänsten har förändrats i takt med samhället och det fanns mer resurser förr, menar Eva. Socialtjänsten kan förmodas ha förändrats för att förväntningarna utifrån på socialtjänsten har förändrats, i likhet med nyinstitutionell teori (Johansson 2015). Socialtjänsten har varit tvungna att anpassa sig till förändrade krav gällande metoder, effektivitet och ledning, för att kunna behålla sin legitimitet. Vi kan då tolka att det är svårare att utnyttja handlingsutrymmet idag än förut på ett plan utifrån resursbrist (och därmed en kostnadsfråga) och föränderlighet, men att det fungerar utifrån att det ändå finns ramar för handlingsutrymme att använda. Alla respondenter nämner att de känner att de har handlingsutrymme, mer eller mindre.

25 Samtliga respondenter pratar om lagstiftning och Socialstyrelsens handböcker som ett styrande inslag i arbetet. Detta tolkar vi som indirekt underförstått eftersom all myndighetsutövning utgår ifrån lagen, det vill säga utifrån ett nyinstitutionellt perspektiv gör isomorfism att lagen blir ett tvångsmässigt krav för människobehandlande organisationer (Johansson 2015). Vad vi däremot kan utläsa av analysen är att politik och budget styr arbetet mycket, något som kan begränsa arbetet. Socialtjänsten är en skattefinansierad verksamhet och respondenterna upplever därför att de har en skyldighet att använda pengarna på bästa möjliga sätt. Alla anställda och chefer bör ha ett ekonomiskt ansvar att undersöka de mest ekonomiska, gynnsamma lösningarna men utan att det påverkar behovet hos individen. Motsägelsefullt beskriver Britta att socialarbetare inte ska ta hänsyn till ekonomi eftersom de arbetar utifrån Socialtjänstlagen och ska tillgodose behov. Ifall ett barn bedöms vara i behov av placering måste kommunen placera barnet men att placeringen kan både vara dyrare och billigare.

5.1.3 Privata aktörer

Respondenterna berättar att de köper in tjänster från privata aktörer. Privata aktörer i den offentliga sektorn kommer från den marknadslogik med ett köp- och säljmentalitet som införts i samband med NPM:s genomslag (Johansson, S. m. fl. 2015). Samverkan med privata aktörer fungerar bra men det är sämre insyn hos de privata aktörerna, vilket tolkas som att det inte går att garantera att insatserna har en hög kvalitet. Eva menar att det finns problem i samverkan.

Konsulenter som arbetar på privata företag vilka anlitar familjehem vill tjäna pengar på placeringarna. Det kostar tre till fyra gånger mer i månaden för kommunen att ha konsulenterna än kommunens egna familjehem. Eva menar vidare att kommunen inte vill betala de egna familjehemmen mer, det skulle vara “en spott i havet” att ge familjehemmen mer pengar mot att kommunen ska ha ett konsulentstött familjehem. Konsulentstödda familjehem har också mer träffar med sin konsulent, kommunen själv har inga resurser för sina egna familjehem. Det blir enligt Eva ett problem då det råder brist på familjehem och kommunen kan då inte konkurrera med konsulenterna. Tanken med en marknadslogik i offentlig sektor är att just öka konkurrensen (Johansson, S. m. fl. 2015).

5.1.4 EBP och Standardisering

Att använda standardiserade mätmetoder för ökad effektivitetsmätning är ett kännetecken för NPM (Johansson, S. m. fl. 2015). Alla respondenter nämnde olika metoder de arbetar med, men att det inte finns tillräckligt mycket EBP och att uppföljningar inte görs tillräckligt. EBP är inte en direkt del av NPM men påminner om standardiserade metoder, då båda förespråkar mätning av prestation och att se orsaker och effekter av interventioner och resultat (Hansen m. fl. 2015 i Hjärpe 2020; Ponnert & Svensson 2016 i Hjärpe 2020). Att ha tonvikt på resultatstyrning är ytterligare ett kännetecken för NPM som framkommer (Johansson, K. m. fl. 2015). Ur analysen framkom att det på respondenternas arbetsplatser inte finns tillräckligt med resurser för att utbilda och upprätthålla evidensbaserade metoder, detta till trots att EBP:s ambition likt NPM:s är att klienten ska bli mer delaktig (Johansson, K. m. fl. 2015). En av respondenterna upplever att när arbetsplatserna använder sig av EBP används ibland flera metoder samtidigt. Evidensen i metoderna försummas och risken finns att socialarbetaren blir för metodstyrd. Respondenterna upplevs inte vara nöjda med hur EBP används på arbetsplatsen utan önskar mer

26 evidensbaserade metoder inom socialt arbete. Uppföljning av insatserna och metoderna är viktigt uppgav flera respondenter.

En tydlig konsekvens av NPM och dess standardisering är att dokumentationsbördan har ökat.

Metodstödet BBIC uppkom flera gånger under intervjuerna och upplevdes som ett krävande metodstöd. Utifrån analysen kan vi utläsa att dokumentationssystemet BBIC har ändrats under årens lopp och att det varit mer fokus på själva rubrikerna i det mer än utredningsarbetet i sig, det sociala arbetet försvann. Fokus har sedan riktats tillbaka till att fokusera på individen. Flera respondenter upplever att det är bra att dokumentationen har utvecklats, då fler områden och rubriker uppkommit. Dock upplever alla respondenter att de standardiserade metoderna skapat för höga krav på dokumentation och att det också är något som har ökat sedan de började arbeta som socionomer. Socialt arbete har förändrats och fortsätter förändras utifrån förväntningar både inifrån och utifrån organisationerna (Johansson 2015) och då kan vi tolka att sättet att skriva på också har förändrats.

Något som också kan antas påverka arbetet är hur väl kan argumentera för sin utredning och bedömning inför nämnden. Anna upplever att hennes bedömningar beviljats av nämnden när hon varit säker och argumenterat för sin sak. Även Britta nämner att socialarbetarens personlighet och förmåga kan påverka huruvida en insats beviljas eller avslås av nämnden.

Britta tycker att detta är ett problem eftersom det innebär att det blir olika insatser som beviljas beroende på socialarbetarens personlighet. Utifrån detta kan vi tolka att standardiserade metoder kan vara positivt då det kanske kan minska olikheten i beslut och insatser beroende på socialarbetare. Standardiserade metoder motiveras just med att alla klienter ska bli bemötta på samma sätt (Hjärpe 2020).

5.1.5 Specialisering och samverkan

Att en organisation vill öka sin styrbarhet genom att bryta ner förvaltningen i olika självstyrande ansvarsenheter är ett kännetecken för NPM, vilket ersatte den tidigare doktrinen om en enhetlig styrning (Johansson, S. m. fl. 2015) Respondenterna berättar att tidigare var socialtjänsten en helhet där socialarbetarna gjorde alla uppgifter. Nu är organiseringen mer uppdelad i funktioner, vilket ställer högre krav på samverkan. I huvudsak beskriver respondenterna att samverkan inom respektive organisation ofta fungerar bra. Att arbeta i en liten kommun möjliggjorde bättre samverkan än den i en större kommun. Ju fler professionella som har samma chef desto lättare blev samverkan. Detta kan tolkas som att nedbrytningen av ansvarsområden blir något negativt i en större kommun, eftersom gränserna mellan områdena blir tydligare. Caroline beskriver att samverkan beror på individen som samverkan sker med, då arbetet sker i parallella led. Att utredarna och hon själv kan komma med skilda uppgifter för samma familj. Denise beskriver samverkan internt och externt:

Inom organisationen så tycker jag att det fungerar ganska bra så, men det är så stor förvaltning tyvärr. Dom slog ju ihop två XX så det blir stort. Så det är längre liksom kontaktvägar med- än vad det var förr. […] förr visste man vilka som jobbade och det var lättare att få tag i folk. Nu har man inte en aning om vem som är vem [...] men det som inte funkar bra det är med regionen och det gjorde det inte innan corona heller [...] Och det är

27

nog för att dom är för belastade och går på knäna, det är ingenting som funkar känns det som där och det, det innebär även belastning för biståndshandläggare. (Denise)

I analysen framkom att många respondenter upplevde problem vid extern samverkan. Många klienter hos socialtjänsten har flera kontakter på olika ställen och olika behov, och därför är det viktigt att samverkan fungerar. Denise menar att alla aktörer vill individens bästa men att det blir svårt när många olika aktörer är inblandade. Ofta handlar det om att det finns för lite kunskap hos de olika aktörerna om den andres uppgifter och skyller på varandra, beskriver Anna. Britta upplever liksom Denise att samverkan mellan kommun och region ofta brister.

Britta beskriver samverkan mellan kommun och region på följande sätt:

För så det uppstår ju jätteofta mellan kommunen och regionerna. Det har ju blivit två huvudmän inblandade ja men det är ju som upplagt för fajt liksom. Och så får den här stackars ungen sitta där mitt i och vänta på att liksom kommunen och regionen ska reda ut vem som ska göra vad. Och i värsta fall så är det ingen som tycker att dom ska göra nånting för då är det erat ansvar liksom. (Britta)

Av detta kan vi tolka att samverkan ofta brister på grund av för långa led i arbetet och att det finns för lite kunskap om varandras områden och uppgifter. Den brister även på grund av att aktörer är oense om ansvaret i ett ärende. Detta stämmer även överens med tidigare forskning som visar att mer specialisering och uppdelning försvårar samverkan mellan de olika områdena (Blom 2004 i Grell m. fl. 2013; Cambridge & Parkes 2006 i Grell m. fl. 2013; Glisson &

Hemmelgarn 1998 i Grell m. fl. 2013; Hitzler & Messmer 2010 i Grell m. fl. 2013; Sandlie m.

fl. 2011 i Grell m. fl. 2013; Sousa & Rodrigues 2009 i Grell m. fl. 2013) och då kan vi anta att det krävs mer samverkan mellan alla aktörer.