Olika ledarskapsroller

I det följande beskriver jag olika teorier om ledarskap med relevans för min avhandling.

Eftersom det finns relativt lite specifika teorier om ledarskap inom tredje sektor-organisationer presenterar jag några teoretiska perspektiv på ledarskap som jag sedan relaterar till i min relativt explorativa empiriska analys.

Yukls (2012) verk ”Ledarskap i organisationer” ger en inblick i vetenskapliga studiet av ledarskap. Mångfalden och komplexiteten av litteratur gör det svårt att sammanfatta och ge en översiktlig bild av fenomenet ledarskap. Yukl beskriver vad som redan är gjort, vad som inte är gjort och hur man kan få en överblick över ett brett och fragmenterat forskningsfält. (Yukl 2012, xiii.)

I Yukls (2012) ofta citerade bok om ledarskap i organisationer beskrivs ledarskapet bland annat utgående från Mintzbergs (1973) taxonomi av ledarskapsroller. Tio roller definierades och anses omfatta en ledares aktiviteter. Rollerna anses gälla alla ledare (eller chefer, som i Mintzberg använder som synonym till ledare), men kommer dock fram i olika grad. Mintzbergs roller har kategoriserats enligt följande:

Interpersonella roller

• Ledare. Uppgifter såsom rekrytering, introduktion i arbetet, vägledning, uppmuntran, uppbyggande kritik, befordran och avskedning är knutna till ledarrollen.

• Förbindelselänk. Rollen som förbindelselänk är en central uppgift för en chef, där syftet är att skapa och etablera för organisationen viktiga nätverk, kontakter och grupper.

• Galjonsfigur. Det är en chefs plikt att delta i vissa både juridiska och symboliska förpliktelser.

Informationsroller

• Övervakare. En chefsuppgift är att konstant söka information och öka den egna kunskapen. Detta sker till exempel genom att läsa rapporter, anteckningar, ta del av möten eller besöka avdelningar inom organisationen.

• Informationsförmedlare. En chef har alltid tillgång till en mängd olika slag av information. En del är information som chefen bör hålla för sig själv, medan en del är sådan som absolut ska delges övriga inom organisationen.

• Talesperson. Chefens uppgift är att förmedla information både inom organisationen och utanför den. En chef måste alltid uppvisa aktuell kunskap om den egna organisationen samt dess verksamhetsomgivning.

Beslutsroller

• Entreprenör. Chefen fungerar som initiativtagare för förändrings- och förbättringsprocesser.

• Krislösare. Chefen bör alltid ta itu med plötsliga kriser och problem. Dessa sker ofta oväntat och plötsligt. Rollen som krislösare prioriteras i regel högre än de andra rollerna.

• Resursfördelare. En chef använder sin makt som resursfördelare. Detta är en viktig del av chefens beslutsfattande.

• Förhandlare. En chef förhandlar i flera olika slag av sammanhang med diverse olika slag av frågor. (Yukl 2012, 36-39.)

De centrala (huvud)rollerna för en ledare är alltså enligt Mintzberg tre: en interpersonell (eller ”relationsroll”), en informationsroll och en beslutsroll.

Andra forskare har gjort andra indelningar. Washington, Boal och Davisen (2008, 720.) lyfter fram Selznicks (1957) indelning i interpersonella (relationella) ledare och institutionella ledare. Medan den interpersonella ledaren kan anses fokuserar på frågor kring att framkalla tillgivenhet för verksamheten, förbättra kommunikationen mellan medarbetare och minska känslor av osäkerhet och oro, fokuserar en institutionell ledare i stället på att främja och skydda de värderingar som verksamheten vilar på. Jacobsen och Thorsvik (2008) igen poängterar att ledarskap kan studeras på olika nivåer: en institutionell nivå (ledaren visionerar och förmedlar organisationens övergripande värderingar och målsättningar), en administrativ nivå (ledaren ansvarar för målsättningarna för och organiseringen av specifika enheter i en organisation) och en operativ nivå (ledaren ansvarar för det dagliga arbetet i en organisation).

En avsikt i min empiriska studie blir därmed att ta reda på vilken typ av ledarskapsroll som framträder som viktiga enligt de undersökta ledarnas utsagor och deras erfarenheter av det egna ledarskapet.

4 Ledarskapet i social- och hälsovårdsorganisationer under förändring – tidigare forskning och framtidsutsikter

Trots att ledarskap inom socialvården anses vara centralt och viktigt, har det inte varit föremål för betydande utbildnings- och forskningsansatser. (Pekkarinen 2010, 10.) Pekkarinens (2010) kvalitativa översikt ”Sosiaalialan arvojohtajat ja muutoksen managerit. Laadullinen katsaus sosiaalialan johtamisen tutkimuksesta” (sve.

”Värdeledare inom det sociala området och managers för förändringar”) utgör ett av undantagen då den fokuserar på ledarskap inom det sociala området. Även Rissanen och Lammintakanen (2015) och Niiranen (1994) har bidragit till viktig forskning beträffande ledarskap inom sektorn för social- och hälsovård. Pekkarinen hävdar att ledarskapet har en central roll för garanterandet av socialvårdens ”funktionalitet” och medarbetares välmående. De pågående samhälleliga strukturförändringarna ställer extra stora krav på ledarskap inom just social-och hälsovården. Det fattas en övergripande uppfattning om forskningsinformationen angående ledarskap inom det sociala området. En övergripande uppfattning är nödvändig för själva utvecklingsarbetet. I Pekkarinens forskningsöversikt sammanställs och utreds frågeställningar, metoder, resultat och teman för fortsatt forskning. (Pekkarinen 2010, 5.)

Lind (2020) fokuserar i sin doktorsavhandling på föreningars operativa ledning och dessas funktionalitet. Den förändringsprocess som många föreningar och organisationer genomgått sedan 1990-talet har utmanat ledarskapet. Speciellt verksamhetsledarnas representativa roll och uppdrag var fokus för undersökningen.

Lind konstaterar i sin avhandling att verksamhetsledarens möjligheter att lyckas i sitt uppdrag påverkas av flera faktorer. Inom sektorn för social- och hälsoorganisationer påverkas den operativa ledningen märkbart av ständiga förändringar i organisationens finansieringsgrund och organisationens interna verksamhetskultur.

Verksamhetsledarens arbete påverkas i praktiken av flera olika nivåer. Sådana nivåer är samhällsutveckling, föreningars hybridicering och förändrade strukturer, organisationskultur och verksamhetsledarens personliga egenskaper såsom ledarskapserfarenhet, den egna och arbetssamfundets arbetsmotivation och förväntningar och graden av engagemang. (Lind 2020, 98-99.)

”Organisationsbarometern 2016”, beskriver ledarskapet inom allmännyttiga föreningar vara på många sätt avvikande från styrning av vinstbringande företag. Allmännyttiga föreningar saknar i regel behörighetskrav då det gäller högsta operativa ledningen.

Typiskt för dessa organisationer är att den högsta operativa ledningen ofta består av sakkunniga med stark substanskunskap i människors hjälpande. Ett särdrag för tredje sektorns föreningar är samspelet och kommunikationen mellan förtroendemannaorganet, dvs styrelse och verksamhetsledaren. Förtroendet mellan dessa måste vara starkt för att organisationen ska kunna lyckas. Barometern lyfter även fram att tredje sektorns verksamhetsledare ofta känner ensamhet i arbetet vilket de upplever belastande. (Peltosalmi et al 2016, 150-152.)

I Finland påverkas social- och hälsovårdsservicen mycket starkt av social- och hälsopolitiska beslut. Regeringsprogrammet uttrycker den sittande regeringens politiska vilja och påverkar därmed även styrningen av social- och hälsovården.

(Rissanen, Lammintakanen 2015, 40-43.) Enligt Hafford-Letchfield (2009, 4.) påverkas ledarskapet och styrningen av social- och hälsovården av ständiga förändringar inom lagstiftning, ekonomi och politisk vilja. En förutsättning för att leda social- och hälsovård, även in den tredje sektorn, är således kunskap och insikt om den politiska beslutsföringsprocessen. Dessutom bör chefen känna till och kunnat tolka den egna verksamhetssektorn. Rissanen och Lammintakanen (2017) påpekar att knappa ekonomiska resurser förutsätter god samarbetsförmåga. Det är i alla olika aktörers intresse att förena krafter och därmed uppnå gemensamma mål. (Rissanen, Lammintakanen 2017, 46.) Enligt Bardy (2013) ökar dessutom vikten av samarbete mellan olika aktörer, och speciell vikt bör då läggas på frågor om planenlighet och resursstärkande, vilket kan kräva nya tankesätt och handlingsmönster bland aktörer inom socialt arbete. (Bardy 2013, 121.)

I boken ”Sosiaali- ja terveysjohtaminen” (2017) påpekar Rissanen och Lammintakanen att ledarskapets kärna ligger i beslutsfattandet, vilket de samtidigt understryker att inte är enkelt eller entydigt. Vid själva beslutsfattandet påverkas chefen av både fakta och värdegrund. Chefer inom sektorn för social- och hälsovård kan delta i det politiska beslutsfattandet på flera olika sätt: ofta som sakkunnig i substansfrågor under beslutsprocessen eller vid verkställandet av besluten. En chef har därmed relevant påverkansmöjlighet. Genom att lyfta fram teman och ämnen till samhällsdebatten kan samhällets svagaste individers röster höras och missförhållanden blir synliga.

(Rissanen och Lammintakanen 2015, 47-48.) Under de närmaste åren kommer Finland att präglas av svag tillväxt som kommer att minska intäkterna inom den offentliga sektorn. Sundell anser att spänningarna inom det politiska fältet kommer att öka. Den växande statsskulden befaras leda till sparåtgärder och strukturella reformer. (Sundell 2016, 107.)

Inom sektorn för social- och hälsovård arbetar omkring 350 000 människor. (Stenvall och Virtanen 2012 11.) Trots denna mängd medarbetare råder det brist på arbetskraft inom sektorn för socialt arbete. Den akuta bristen på behörig personal inom socialt arbete anses beror delvis på branschens svaga attraktionskraft och delvis på låga lönesättningen. (Rissanen, Lammintakanen 2015, 253.) Även detta är aspekter som kan påverka ledarskapet inom social- och hälsovårdsorganisationerna.

Majoriteten av tillfrågande verksamhetsledare som deltog i Organisationsbarometern 2018, beskriver det administrativa arbetet som krävs för rapportering och informationsinsamling för centrala finansiärer som belastande. Speciellt utmanande ansågs det vara att samla in och rapportera sådana data som det är svårt att samla information om, såsom verksamhetens långsiktiga effekter. (Peltosalmi et al 2018, 210.)

Rissanen och Lammintakanen påpekar att det är problematiskt att man i Finland allt oftare styr och leder social- och hälsovård med marknadsekonomiska principer (jfr.

även kapitlen ovan). De anser att det är både utmanande och kontroversiellt att producera service inom social- och hälsovård på ett enbart ekonomiskt effektivt sätt.

Många chefer upplever en inre konflikt över den allmänna förväntningen om etiskt och kvalitativt producerad service till begränsade ekonomiska resurser. (Rissanen,

Lammintakanen 2015, 93.) De knappa ekonomiska resurserna kan även leda till att de administrativa uppgifterna anhopas på ett fåtal personer. Av de social- och hälsoorganisationer som upplöstes under åren 2010-2017 uppgav var tredje att den administrativa bördan orsakat upplösning. (Peltosalmi et al 2018, 210.)

Enligt Organisationsbarometern 2020 (utgiven av social- och hälsoorganisationernas takförbund Soste ry, 2020) uppgav en allt större andel organisationer att framtiden verkar oviss. Speciellt de ekonomiska förutsättningarna upplevs se osäkra ut.

(Peltosalmi et al 2020, 94, 184.) En orsak till dessa är att spelbolaget Veikkaus skurit ner i sitt spelutbud för att minska spelandets negativa effekter och spelberoendet. Detta påverkar social- och hälsoorganisationernas ekonomi genom sjunkande bidrag.

Organisationernas möjligheter att reagera fort på förändringar, sociala problem och människors olika slag av problematik försvåras i och med en restriktivare penninganvändning. (Peltosalmi et al 2020, 13.)

Ur social- och hälsoorganisationernas perspektiv orsakar även kravet på tillämpningen av upphandlingslagen utmaningar och bekymmer. Deltagandet i anbudstävlingar är en administrativt tung börda som kräver sådan kompetens som inte alltid finns inom organisationerna. (Peltosalmi et al 2018, 210.) Privatiseringen av offentliga tjänster har diskuterats i flera år. Ämnet har diskuterats i såväl Finland som i Europa. Själva privatiseringsprocessen har fortskridit i olika takt i europeiska länder beroende på valresultat och regeringskoalition. Enligt Magmas (2016) omvärldsanalys är den mest relevanta privatiseringen den som gäller tjänster producerade med skattemedel.

Numera kan tjänsterna täckas med skattemedel men själva tjänsten konkurrensutsätts och kan produceras av offentligt bolag, privatföretag eller den tredje sektorn. (Sundell 2016, 81.)

Sundell (2016) konstaterar vidare att upphandlingskompetensen måste höjas bland tredje sektorns aktörer. Det ser ut att upphandlingsförfarandet gynnar innovativa företag. Detta faktum tvingar tredje sektorns föreningar att tänka i nya strategiska banor. Det gäller för alla tredje sektorns aktörer att följa aktivt med utvecklingen av stora reformer såsom social- och hälsovårdsreformen. Sundell påpekar vidare att det är viktigt att pågående reformer ger möjligheter för både små och stora aktörer att verka

inom marknaden för social- och hälsovård. Den tredje sektorn har ur ett nordiskt perspektiv speciellt stor betydelse i just Finland. (Sundell 2016, 83-84.)

Sett ur den tredje sektorns perspektiv är den ovannämnda pågående förändringsprocessen av stor betydelse. Enligt Sundell (2016) är det därför av stor vikt att ledningen inom den tredje sektorn följer utvecklingen av privatisering, upphandlingsförfarandet och den tilltänkta social- och hälsovårdsreformen. Många organisationer har flera olika roller. En del producerar verksamhet som å ena sidan sammanför medborgarna i aktiviteter, å andra sidan producerar de tjänster för målgruppen. Organisationer fungerar därmed som arrangörer för meningsfull verksamhet, som intressebevakare och serviceproducenter. (Sundell 2016, 81.) Ifall en organisation har svårt att förutse ekonomiska framtidsutsikter, blir det allt viktigare att organisationen besitter sådant kunnande och sådan expertis som konstant kan utnyttjas trots att konkurrensen och marknaden förändras. (Viitala 2005, 67.)

Framtiden ser således oviss ut för den tredje sektorn av flera orsaker. Det finns möjligheter för medborgarsamhället att få en central roll. Men det finns även en uppenbar risk för att slarvigt genomförda reformer orsakar stor skada. Tredje sektorn kan komma att förlora sin position till snabbt växande kommersiella vårdbolag.

(Sundell 2016, 81.) Chefens strategiska tänkande bör därför enligt Viitala (2005, 67.) innefatta ett brett kunskapsfält, förmåga att tänka både analytisk och proaktivt. Det är mot denna av litteraturen beskrivna bakgrund som jag avser undersöka ledares egna synsätt och perspektiv på ledarskapet inom den tredje sektorns barnskyddsorganisationer.

5 Avhandlingens frågeställningar

Vid en analys av ledarskap inom den tredje sektorn för just den aktuella typen av social- och hälsovård är jag mot bakgrund av det ovan diskuterade för det första intresserad av ifall ledarskapet inom dessa har några speciella särdrag.

Jag undrar vidare om det finns det något specifikt i verksamhetsmiljön som påverkar ledarskapsarbetet och ledarskapsuppdraget. Genom min empiriska analys närmar jag mig även frågan om det är möjligt att beskriva ledarskap inom social- och hälsovården, och då ännu specifikt inom den tredje sektorns barnskyddsorganisationer, genom att relatera till den allmänna litteraturen om ledarskap. Till exempel Rissanen och Lammintakanen utgår ifrån att grundprinciperna för ledarskap gäller allt ledarskap på alla olika hierarkiska nivåer. (Rissanen och Lammintakanen 2017, 84.) Samtidigt kan det antas finnas specifika utmaningar med att leda en tredje sektor-organisation, inte minst på grund av knappa ekonomiska resurser och osäker finansieringsgrund som delvis eller helt kan vara beroende av utomstående finansiering och bidrag. Det finns tecken på att kontexten för tredje sektorns ledarskap kan leda till ett behov av ett specifikt ledarskap som till vissa delar kan skilja sig från ledarskapet inom den offentliga eller kommersiella social- och hälsovården.

Genom att rikta fokus på att få kunskap om ledarskap inom den tredje sektorns barnskyddsorganisationer är min strävan att bidra med sådan kunskap som behövs för att utveckla sådana strukturer som stöder ledarskap inom social- och hälsovårdens organisationer, och då specifikt inom barnskyddsorganisationer, som utgör betydande aktörer då det gäller service till barn och unga i Finland.

De preciserade forskningsfrågorna, som fokuserar på ledarnas inom tredje sektorns barnskyddsorganisationer egna uppfattningar är alltså:

• Vilka egenskaper är viktiga för en bra ledare inom en barnskyddsorganisation?

• Vilka faktorer stöder ledarskapet?

• Vad skiljer detta ledarskap från ledarskapet i andra kontexter?

6 Forskningsdesign

Denna magisteravhandling baserar sig på en kvalitativ analys av intervjumaterial. I kvalitativ forskning strävar forskaren efter att få en mjöligast bred förståelse för det undersökta fenomenet. (Särkelä 2016, 96.) För att utföra vetenskaplig forskning kan forskaren välja forskning ur olika synsätt. För processen med datainsamling och för

presentation av de centrala forskningsresultaten lämpar sig somliga synsätt bättre än andra. Synsättet påverkar valet av forskningsmetod. Metoden fastställer hur fenomenet observeras och hur forskaren ska kunna presentera en vetenskaplig forskning. (Tuomi, Sarajärvi 2018, 42.)

Den norska psykologen Steinar Kvale är en av de nordiska föregångarna då det gäller intervjumetodik. Han har själv definierat kvalitativ forskningsintervju enligt följande:

”En intervju vars syfte är att erhålla beskrivningar av den intervjuades livsvärld i syfte att tolka de beskrivna fenomenens mening” (Esaisson et al 2017, 262.) Tuomi och Sarajärvi (2018) konstaterar att intervju är en vanlig insamlingsmetod vid kvalitativ forskningsansats. (Tuomi, Sarajärvi 2018, 42.) Forskarens uppgift blir att förstå världen på samma sätt som den som blir intervjuad. Enligt Svend Brinkman är kvalitativa intervjuer även bra på att visa sådan verksamhet som tas för given eller som inte uppfattas av de berörda personerna. (Esaiasson et al 2017, 262-263.)

Inom vetenskaplig forskning är begreppen ontologi och epistemologi centrala. Med ontologi och epistemologi avses här den medvetenheten för hur man ser på verkligheten, respektive på kunskapsfrågor. Enligt Alvesson och Sköldberg har det hävdats att dessa aspekter ofta hanteras bättre genom kvalitativ forskning. (Alvesson, Sköldberg 2017, 19.) Epistemologi beskrivs som en kunskapsteoretisk inriktning där man strävar till att definiera hur kunskapen tas fram. Dessutom beskrivs bakomliggande argument för de fakta som tagits fram ur forskningen. Epistemologi kan indelas i konstruktionistiska och objektivistiska perspektiv. Med objektivism menas att världen kan betraktas som teoretiskt extern och därmed objektivt. Enligt konstruktionismen igen bildas kunskap om omvärlden endast utifrån den individuella människan, detta betyder att verkligheten kan uppfattas olika beroende på vem eller vad som studeras. (Nygård 2020, 25.) Enligt Alvesson och Sköldberg är det inte metodiken i sig, utan de ontologiska och epistemologiska perspektiven som ligger till grund för forskningen som är det relevanta för samhällsvetenskaperna. (Alvesson, Sköldberg 2017, 19.)

Utifrån studiens ontologi och epistemologi kan man använda sig av praktiska tekniker för att få fram vetenskapliga slutsatser, dvs. forskningsmetoder. Oftast bygger forskning på kvalitativa eller/och kvantitativa metoder. För att forskarens ska kunna

koppla ihop teori och empiri i en vetenskaplig forskning, används en forskningsansats.

Denna ansats innebär det praktiska sättet som forskaren samlat in nya vetenskapliga fakta på. (Nygård 2020, 25-26.)

Innan jag närmare beskriver hur jag analyserat materialet, och strävat efter att koppla ihop mina teoretiska perspektiv och mina empiriska resultat, redogör jag i det följande för materialinsamlingsprocessen.