5. RESULTAT OCH ANALYS
5.1. ORGANISATION X
Organisation X har under de senaste två åren genomgått en större omorganisation och flera stora förändringar i organisationsstrukturen har genomförts. Bland annat har
“medledarskap” och ett “aktivitetsbaserat arbetssätt” introducerats för medarbetarna samtidigt som antalet chefspositioner halverats. De olika kontoren har kommit olika långt i deras förändringsprocesser. Intervjuperson 1 beskrev det som en kulturförändring vilket enligt Alvesson (2015, s.234) är en komplex aktivitet som kräver ett strategiskt arbete med realistiska mål och uthållighet. För att undersöka om förändringarna påverkat medarbetarnas syn på Organisation X som arbetsgivare gavs följande påstående.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Resultatet visade inte på ett klart och tydligt samband mellan att förändringarna skulle påverkat medarbetarnas syn på Organisation X till det bättre. Överlag så pekar dock resultatet på att en majoritet av respondenterna ställde sig bejakande till påståendet. Ett försök som Organisation X gjort för att förändra organisationskulturen är att
implementera ett så kallat internt ambassadörskap. En kommunikationsstrategi som används i syfte att stärka organisationens arbetsgivarvarumärke. Befintliga medarbetare
23 ses som viktiga och inflytelserika ambassadörer då de anses vara trovärdiga och har möjlighet att omvandla den strategiska kommunikationen till handling (Falkheimer &
Heide 2014, s.136–137). Det finns inget krav på att medarbetarna inom Organisation X måste axla rollen som ambassadörer, däremot blir medarbetarna indirekt en ambassadör om personen i sig till exempel gillar det nya aktivitetsbaserade arbetssättet. Arbetet med internt ambassadörskap kan även kopplas till att arbetsgivaren vill uppmuntra
medarbetare till att identifiera sig med organisationen för att stärka sitt EVP (Edwards 2010, s.10). Enligt Backhaus och Tikoo (2004, s.505) finns även ett samband mellan graden av lojalitet och engagemang samt produktivitet. Ju högre grad av lojalitet och engagemang medarbetarna känner för arbetsgivaren desto mer kommer deras
produktivitet att öka. Detta var något som intervjuperson 1 beskrev på liknande sätt:
“Allt börjar med en hög medarbetarupplevelse – där börjar även bra affärer. En bra medarbetarupplevelse ger en bra kundupplevelse som ger en bra tillväxt och resultat.
Det tror vi stenhårt på!”
Intervjuperson 1 påpekade att det är viktigt att rekrytera nya personer för att lyckas med den kulturförändring som Organisation X vill åstadkomma. Hen förklarade att utan nya personer så kan man aldrig bli ambassadör för det nya och menade att det krävs
förändringskraft utifrån i form av nya medarbetare som redan från början har en positiv inställning till det nya arbetssättet. I enkäten fick medarbetarna svara på följande tre påstående kring Organisation X som arbetsgivare.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Majoriteten av medarbetarna uppgav att de skulle beskriva Organisation X som en omtänksam arbetsgivare.
24 (1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Majoriteten av respondenterna uppskattade att påståendet att Organisation X är en engagerad arbetsgivare stämmer nästan helt eller helt.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Liknande resultat fick påståendet att Organisation X aktivt jobbar för att medarbetarna ska trivas på jobbet. Majoriteten uppgav att påståendet stämmer nästan helt eller helt.
Respondenternas positiva inställning till dessa påståenden skulle kunna antyda att medarbetarna får en hög medarbetarupplevelse hos Organisation X.
5.2. Identitet
Alvesson (2015, s.56) beskriver att organisationsidentiteten talar om vem
organisationen är som arbetsgivare och vad som särskiljer den från andra arbetsgivare.
Intervjuperson 1 förklarade att samhällsengagemang är en stor del av Organisation X DNA - hen förklarar att det är “syftet med att vi finns till”. Det är viktigt att
25 medlemmarna känner att de kan identifiera sig med organisationen för att mål relaterade exempel till organisationskulturen ska kunna uppnås (Alvesson 2015, s.51). För att behålla vetenskap hos de anställda vad Organisation X står för så försöker de enligt intervjuperson 1 att kommunicera sitt samhällsengagemang till alla medarbetare, även på en lokal nivå:
“Vi har en samhällsfond som delar ut pengar till föreningar och organisationer, det försöker vi verkligen trycka ut till de lokala kontoren. Säg att i X delar vi ut pengar till någon förening där då försöker vi få in det där så att man känner stolthet i det lokalt men även att alla ska veta om det”.
Ytterligare en strategi för att förankra organisationens samhällsengagemang hos medarbetarna är att alla medarbetare har en egen affärsplan där mål relaterade till samhällsengagemang sätts upp på individnivå. Detta beskrev intervjuperson 1 som ett sätt att förmedla ut budskapet kring vilka Organisation X är. Medarbetarna fick besvara följande påstående kopplat till hur väl Organisation X samhällsengagemang
kommuniceras.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
En positiv korrelation upptäcktes mellan intervjuperson 1 beskrivning av det interna kommunikationsarbetet kring Organisation X samhällsengagemang och respondenterna.
Resultatet visade att en klar majoritet upplevde att påståendet stämde nästan helt eller helt.
26 (1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Vidare så angav över hälften av respondenterna att Organisation X
samhällsengagemang har en positiv påverkan på medarbetarnas syn på Organisation X som arbetsgivare. En annan kommunikationsstrategi som Organisation X använder sig av för att berätta om organisationen är en bok. Intervjuperson 1 beskrev den på följande vis:
“Vi har skrivit en bok som egentligen beskriver vart vi kommer ifrån, vart vi är och vart vi vill. Den är viktig när vi rekryterar, när man börjar hos oss får man sätta sig in i den boken.”
Vidare beskrev bägge intervjupersonerna att boken som strategi används som substitut för diskussioner om kärnvärden som är en annars vanligt förekommande strategi för att förmedla vad organisationer står för. Intervjupersonerna förklarade att boken är mer passande eftersom de anser att det är svårt att säga till någon vad de ska ha för
värderingar. Intervjupersonerna menade att boken ger en mer målande beskrivning av Organisation X vilket gör det lättare att förstå vad organisationen står för. Vidare berättade intervjuperson 2 att syftet med boken är att den ska ge en bild av
organisationen exempelvis till potentiella nya medarbetare. Läser man boken och gillar vad Organisation X står för och känner att dessa värderingar stämmer överens med ens egna så menar intervjuperson 2 att det troligtvis är en bra matchning och att ett bra jobb kommer att kunna utföras. För att få förståelse för vad medarbetarna värderar högt hos en arbetsgivare ställdes frågan “Vad är de tre viktigaste faktorerna för dig hos en arbetsgivare?”. Respondenterna såg utvecklingsmöjligheter inom organisationen som den viktigaste faktorn hos en arbetsgivare.
27 Därefter värderades “Att företagets värderingar stämmer överens med mina
värderingar”. Att medarbetarna rankade denna faktor så pass högt går att koppla samman med det Edwards (2010, s.10) redogör för i sin studie - gemensamma och liknande värderingar är viktiga för att medarbetarna ska identifiera sig med
organisationen vilket som tidigare nämnt även intervjuperson 2 uppmärksammade.
Alvesson (2015, s.51) förklarar att identifikation ligger till grund för skapandet av en distinkt organisationskultur. Förändringsresan som Organisation X genomgår har i sin tur inverkan på kulturen. En av de mer framträdande förändringarna är att antalet chefspositioner halverats och en ny form av ledarskap introducerats - “medledarskap”.
Det nya ledarskapet kan ses som en specifik egenskap som utmärker Organisation X i förhållande till andra och är en viktig konkurrensfördel (Alvesson 2015, s.56). Syftet med medledarskapet är att grupper inom organisationen ska bli mer självstyrande och kunna ta mer egna beslut. Medledarskap exemplifierar hur Organisation X arbetar praktiskt med human resources, då medledarskap betraktar medarbetarna som en bidragande källa för inspiration (Miller 2012, s.53). Intervjuperson 1 beskrev att den interna kommunikationen till viss del blivit lidande efter implementerandet av
medledarskapet då avsaknaden av vissa chefer gjort det otydligt vem eller vilka man ska kontakta och sända information till:
“Så det är något vi försöker jobba med just nu – att försöka hitta effektiva processer egentligen eller kommunikationslösningar så det når rätt person. För just nu så översänder vi information”
28 Betraktande av medarbetarna som en inspirationskälla öppnar upp för fler
kommunikationsvägar (Miller 2012, s.53). Som intervjuperson 1 beskrev så kan det medföra att det på ett sätt bli svårare att kommunicera då det upplevs som att det finns
“för många” kommunikationskanaler att välja mellan, något som är vanligt
förekommande inom human resources då kommunikationen uppmuntras till att flöda fritt inom organisationen (Miller 2012, s.53). Intervjuperson 1 förklarade målbilden av medledarskapet:
“I de bästa världar det här med medledarskap så ska man kunna ha information som en öltapp, när jag behöver information så går jag till den här tappen och tar den
information som jag behöver för att utföra mitt jobb. Det är lite grann åt det hållet vi måste komma. Då måste man också veta vilken information som finns, vilka öltappar finns det egentligen och vart tappar jag den här informationen och när.”
Som Alvesson (2015, s.237) belyser är uthållighet den gyllene regeln för att lyckas med en kulturell förändring. Det finns risk för att ambitiösa satsningar på att förändra
organisationskulturen implementerats dåligt och därmed blir kortlivade - orken att driva igenom förändringar tar slut snabbare än vad man från början räknade med (Alvesson 2015, s.236). Detta var något som intervjuperson 2 beskrev på liknande sätt när frågan kring hur de kommunicerar internt kring medledarskapet:
“Det är väl enkelt uttryckt någonting som jag hoppats vi hade prioriterat och att vi hade jobbat mycket mer med hittills. Och den här klassikern - när vi skulle göra den här förändringen och la ner tid på hur ska vi kommunicera det här att nu ska vi gå över fullt ut till medledarskap och den tiden vi la ner på det och när vi pratade om det då sa jag att nu behöver vi fortsätta det här liksom, regelbundet på olika sätt. Och det har ju inte blivit så bra som det borde göras. Tiden, vardagen som stjäl och man blir lite fartblind tror jag.”
I enkäten framkom blandade åsikter om medledarskapet, till exempel: “Medledarskapet gör arbetsplatsen rörig” och “Möjlighet till att leda sig själv och andra, att X vågar tänka annorlunda när det kommer till ledarskap och organisation samt det starka engagemanget i det lokala samhället”. Medarbetarna fick även uppskatta huruvida
29 medledarskapet påverkat deras syn på Organisation X som arbetsgivare på ett positivt sätt.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Överlag så visar resultatet av ovanstående påstående att medledarskapet påverkar medarbetarnas syn på Organisation X som arbetsgivare på ett positivt sätt.
5.3. Profil
Arbetet med en organisations profil ses många gånger som en lång process, en slags framtidsvision av den bild som ledningen önskar förmedla beroende på vart
organisationen är på väg (Heide, Johansson & Simonsson 2012, s.208). Ett exempel på hur Organisation X arbetar med deras profil är genom att de nyligen introducerat ett
“aktivitetsbaserat arbetssätt”, som ska förmedlar Organisation X framtidsvision - ett arbetssätt som är mer i tiden. I nuläget har arbetssättet implementerats på några utav kontoren, målet är att framöver införa det aktivitetsbaserade arbetssättet på resterande kontor i regionen. Intervjuperson 1 beskrev det arbetssättet på följande vis:
“Vi erbjuder dig aktivitetsbaserat arbete det vill säga arbetet är inte en plats du går till utan en aktivitet du gör.”
I grund och botten handlar det om att medarbetarna inte längre har bestämda
kontorsplatser utan väljer plats, mötesrum och kontor som passar bäst för dagen. Det aktivitetsbaserade arbetssättet är ett typiskt karaktärsdrag för human relations då den öppnar upp för dialog och interaktion mellan medarbetare, bland annat i syfte att tillfredsställa sociala behov (Miller 2012, s.52). Vidare beskrev intervjuperson 2 att medarbetarna har tagit emot förändringen på varierande sätt. Hen berättade att vissa tog
30 det väldigt bra och tyckte det var en mycket god idé, majoriteten flöt med i processen utan större motstånd och den sista skaran tyckte inte alls att det var en förändring till det bättre och motsatte sig det hela. Intervjuperson 2 berättade att arbetet med att
implementera det aktivitetsbaserade arbetssättet skiljer sig åt från kontor till kontor:
“...någon kanske började redan för tre år sedan där är det liksom en annan vardag och dem som började för ett år sedan drygt har inte alls kommit lika långt och det är också beroende på grupper och där blir det ju upp till oss liksom hur mycket vi kan jobba med grupputveckling, hitta individuellt stöd, vad som behövs i olika delar. Så där är det klurigt att jobba med förändring.”
Som intervjuperson 2 beskriver så kan det vara svårt att arbeta med förändring eftersom det är en lång process som kräver uthållighet. Intervjuperson 1 förklarade att
implementering inte enbart handlar om att skapa en samstämmande profil internt utan även om att möta de externa förväntningar som potentiella nya medarbetare har på organisationen. Arbetssättet särskiljer organisationen från andra liknande verksamheter samtidigt som det signalerar vad organisationen står för och har för framtidsvisioner.
Detta menar intervjuperson 1 märks vid rekryterings tillfällen då det aktivitetsbaserade arbetssättet och samhällsengagemanget har spelat en betydande roll i varför de sökt till Organisations X, vilket kan betraktas som en konkurrensfördel. Gällande det
aktivitetsbaserade arbetssättet fick medarbetarna svara på nedanstående påstående med syfte att få förståelse för och om det haft positiv påverkan på deras bild av Organisation X som arbetsgivare.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
31 Resultatet av enkäten visar på en samstämmig bild av det intervjuperson 2 beskriver och det respondenterna uppskattade då det syns en spridning i svaren. Resultatet kan bero på att de som inte stödjer påståendet arbetar på ett kontor där implementeringen av det nya arbetssättet inte har kommit så långt. Det behöver nödvändigtvis inte bero på hur långt implementeringen har kommit utan det kan även spegla det som intervjuperson 2 beskrev, att det var vissa medarbetare som motsatte sig det nya arbetssättet.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Påståendet att medarbetarna upplever att det aktivitetsbaserade arbetssättet bidrar till en bättre arbetsmiljö gav också ett relativt splittrat resultat. Ingen generell koppling kan därför dras till att det aktivitetsbaserade arbetssättet bidrar till en bättre arbetsmiljö.
Att kommunicera vilka utvecklingsmöjligheter som finns är viktigt för att attrahera nya medarbetare men framförallt för att behålla befintliga (Parment, Dyhre & Lutz 2017, s.84). Intervjupersonerna berättade hur varje enskild individ är ansvarig över sin egen utveckling men att vetskapen och viljan till utveckling varierar bland medarbetarna.
Vidare beskrev intervjuperson 1 hur Organisation X försöker komma bort från den hierarkiska karriärvägen, hen menade det kan bli problematiskt ifall någon är intresserad av att bli chef eftersom Organisation X inte erbjuder klassiska chefspositioner i lika hög utsträckning som tidigare. Intervjuperson 1 berättade följande:
“Du kan få vara ledare från dag ett, dvs att du coachar dina kollegor - för vi roterar på coachskapet så du får komma in, som relativt nyanställd så får du coacha en kollega som jobbat i 30 år. Och sen så byter man efter 6 månader så du får prova på det här med ledarskap. Alla är ledare egentligen, och det är det vi tror på. “
32 Enkätresultatet på fråga fem visade att majoriteten av respondenterna ansåg att den viktigaste faktorn hos en arbetsgivare är att de finns utvecklingsmöjligheter inom företaget. Eftersom medarbetarna rankade utvecklingsmöjligheter som den viktigaste faktorn hos en arbetsgivare är resultaten av följande påståenden mycket intressanta.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Resultatet visar på att en majoritet av medarbetarna ställer sig bejakande till påståendet vilket antyder att utvecklingsmöjligheterna inom Organisation X kommuniceras väl till medarbetarna.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Majoriteten av respondenterna upplever att påståendet att utvecklingsmöjligheterna är mycket goda stämmer nästan eller helt och hållet. Ingen av respondenterna upplever att påståendet inte stämmer alls, vilket tyder på att utvecklingsmöjligheterna inom
Organisation X uppskattas som goda.
33 (1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Även resultat av detta påstående visar på en tydlig samsyn då endast två procent av medarbetarna uppskattade att påståendet inte stämmer alls. I det stora hela kan resultatet av de tre ovanstående påståenden tolkas som att majoriteten av medarbetarna har en positiv inställning till utvecklingsmöjligheterna inom organisation X och i vilken utsträckning de kommuniceras. Som en följd av detta har utvecklingsmöjligheterna en positiv påverkan på medarbetarnas syn på Organisation X som arbetsgivare. Som tidigare nämnt har medarbetarna ansvar och möjlighet att påverka sin egen utveckling.
Intervjuperson 2 förklarade att “uppdraget är större än rollen” och att medarbetarna har möjlighet att vara delaktiga i arbeten som de finner givande och intressanta.
Medarbetarna fick svara på nedanstående påstående gällande eget ansvar.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
En klar majoritet av respondenterna skulle beskriva Organisation X som en arbetsgivare som ger utrymme för eget ansvar.
34 (1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Resultatet visade att en majoritet av medarbetarna uppskattade att påståendet stämmer nästan helt eller helt. Intervjuperson 1 berättade hur Organisation X arbetar för att skapa en överensstämmande bild mellan hur de profilerar sig som arbetsgivare och hur de anställda uppfattar organisationen och detta ibland kan vara svårt. Hen beskrev att det hela tiden handlar om förväntningar från både befintliga och framtida medarbetare.
Organisation X är mitt i en förändringsresa och önskar förmedla en bild som visar vart Organisation X är på väg, en målbild som kan ta många år att nå. Detta ger
konsekvenser i form av att det är svårt att ge en rättvis och överensstämmande bild av organisationens arbetsgivarvarumärke. Enligt intervjuperson 1 märks detta när de lägger ut jobbannonser, då det händer att medarbetare inte känner igen sig i annonsen.
Intervjuperson 1 menar att det kan bero på att medarbetaren själv inte kommit så långt på sin förändringsresa. För att få en djupare förståelse för hur medarbetarna upplever att dessa förväntningar har införlivats så fick de förhålla sig till följande påstående.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
35 Majoriteten av respondenterna upplever att påståendet stämmer helt, i resultatet går även att utläsa att en övervägande del ställde sig bejakande till påståendet.
5.4. Image
Image berör den externa bilden som människor har av en organisation. Då
intervjuperson 1 tidigare berättat att Organisation X samhällsengagemang är en del av organisationens DNA ställdes frågan om hen upplevde att den externa målgruppen var medveten om detta så löd svaret:
“Nej det kan vi bli mycket bättre på att berätta. Det är också det här att vi är lite försiktiga och vi vill att det ska vara sant innan vi säger det osv. Därför vill vi verkligen ha på fötterna när vi går ut och ”skryter”. Men vi måste bli mycket bättre på att gå ut med budskapet om allt bra vi gör”.
Att välja att inte kommunicera vissa saker externt förens det är förankrat internt är viktigt då det krävs att befintliga medarbetare är med på tåget för att den externa bilden av organisationen ska vara trovärdig och sannhetsenlig. Ett arbetsgivarvarumärke måste efterlevas kontinuerligt av de anställda för att ha ett beständigt värde (Parment, Dyhre &
Lutz 2017, s.170). Kopplat till detta fick medarbetarna besvara följande påstående i enkäten.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Resultatet visade att de flesta respondenterna hade en positiv uppfattning av påståendet.
Nyligen lanserade Organisation X en rikstäckande kampanj med en tillhörande kampanjfilm som förmedlade bilden av hur Organisation X vill uppfattas som
36 arbetsgivare och organisation. Medarbetarna fick i enkäten se filmen och därefter
besvara nedanstående påstående.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Majoriteten av respondenterna hade en positiv inställning till påståendet. Endast ett fåtal upplevde att påståendet inte stämde överens. Resultatet från dessa två påståenden tyder på att det önskade arbetsgivarvarumärke är förankrat internt, något som är viktigt för att skapa ett framgångsrikt arbetsgivarvarumärke såväl externt som internt (Parment, Dyhre
& Lutz 2017, s.27). I slutet av enkäten fick medarbetarna besvara följande påstående.
Resultatet visade på att en klar majoritet skulle rekommendera Organisation X som arbetsgivare. En liten andel svarade kanske och några få nej. Avslutningsvis fick
respondenterna kort beskriva varför. Ett litet antal av respondenterna hade en något mer negativ inställning till att rekommendera Organisation X som arbetsgivare, till exempel:
37
“Otydligt ledarskap och chefer som inte låter personalen komma till tals, de som inte håller med ledningen blir ansedd som gnällig.”
“Om organisationens uppbyggnad blir bättre kan jag rekommendera X som arbetsgivare.”
Återkommande positivt laddade ord var - trygghet, eget ansvar, utveckling, frihet och samhällsengagemang. Några av respondenternas motivering varför de skulle
rekommendera Organisation X som arbetsgivare löd:
“Varm omtänksam arbetsplats där det finns stora möjligheter att få hugga i och att testa nya saker.”
“Engagerat, modernt tankesätt, härliga jobbarkompisar/prestigelöst.”
“En trygg arbetsplats med tydliga mål och en tydlig vision för bolaget. Samhällsfonden är ett stort plus i X och skiljer oss mot andra bolag, det gör en stolt att vi ger ut pengar genom samhällsfonden istället för att våra kunder ska få några kronor varje år.”
“För mig är det otroligt tacksamt att ha en arbetsgivare som visar stort förtroende för
“För mig är det otroligt tacksamt att ha en arbetsgivare som visar stort förtroende för