AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI
Avdelningen för humaniora
”Starka varumärken får kraft inifrån”
En kvalitativ fallstudie om internkommunikation kopplat till en organisations arbetsgivarvarumärke
Lydia Berg & Filippa Grankvist
2021
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Medie- och kommunikationsvetenskap
Kommunikationsprogrammet: Inriktning kommunikatör Medie- och kommunikationsvetenskap C (61–90) 30 hp.
Handledare: Gabor Bora Examinator: Anna Edin
Sammanfattning
Syfte: Syftet med denna uppsats studien är att få djupare förståelse för och kunskap om hur organisationen vi undersökt, hädanefter benämnt som Organisation X
kommunicerar internt för att stärka/upprätthålla sitt arbetsgivarvarumärke och hur detta implementeras och i sin tur uppfattas av medarbetarna.
Metod: Studien är en fallstudie som tillämpar en kvalitativ forskningsmetod med en tolkande ansats. Den första delen av empirin samlades in genom två stycken
semistrukturerade intervjuer med personer som arbetar med kommunikation och HR inom Organisation X. Den andra delen var en kompletterande enkät riktad till
medarbetarna som utformades utifrån studiens teoretiska utgångspunkter tillsammans med resultat från intervjuerna.
Resultat och slutsats: Organisation X använder sig av medarbetarna som kommunikationsstrategi såväl internt som externt för att stärka sitt
arbetsgivarvarumärke. Majoriteten av medarbetarna har en positiv inställning till X som arbetsgivare. Organisation X arbetsgivarvarumärke kan betraktas som unikt och kanske de allra viktigaste ur ett employer branding perspektiv - majoriteten av organisationens medlemmar uppfattar arbetsgivarvarumärke på ett liknande sätt.
Bidrag: Studien bidrar med djupare förståelse för och kunskap om hur Organisation X kommunicerar internt för att stärka/upprätthålla sitt arbetsgivarvarumärke och hur detta implementeras och i sin tur uppfattas av medarbetarna.
Förslag på framtida forskning: Vidare forskning föreslås studera huruvida chefskapet lever kvar inom en organisation som gjort en liknande omorganisation. Förslag till frågor som vidare studier kan ställa skulle kunna vara: existerar chefskap fortfarande inom organisationen? Om ja, på vilket sätt?
Nyckelord: arbetsgivarvarumärke, intern employer branding, intern kommunikation, medarbetarnas uppfattningar, medarbetarlöfte
Abstract
Purpose: The purpose of this paper is to gain a deeper understanding and knowledge of how the organization we study, hereinafter referred to as Organization X communicates internally to strengthen/maintain its employer brand and how this is implemented and in turn how this is perceived by the employees.
Method: The study is a case study that applies a qualitative research method with an interpretive approach. The first part of the empirical data was collected through two semi-structured interviews with people who work with communication and HR within Organization X. The second part was a supplementary questionnaire aimed at
employees that was designed based on the study’s theoretical starting points together with results from the interviews.
Result and conclusions: Organization X uses employees as communication strategy both internally and externally to strengthen its employer brand. The majority of
employees have a positive attitude towards X as an employer. Organization X employer brand can be considered unique and perhaps the most important from an employer branding perspective - the majority of the organization’s members perceive employer brand in a similar way.
Contribution: The study contributes to a deeper understanding of and knowledge of how Organization X communicates internally to strengthen/maintain its employer brand and how this is implemented and in turn perceived by employees.
Suggestion for future research: Further research is proposed to study whether leadership survives within an organization that has made a similar reorganization.
Suggestions for questions that further studies may ask could be: does leadership still exist within the organization? If so, in what way?
Keywords: employer brand, internal employer branding, internal communication, employees perceptions, employer value proposition
1
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ... 2
1.2.PROBLEMFORMULERING ... 2
1.3.SYFTE ... 3
1.4.FRÅGESTÄLLNINGAR ... 3
1.5.AVGRÄNSNINGAR ... 3
2. BAKGRUND ... 5
2.1.EMPLOYERBRANDING ... 5
2.2.TIDIGAREFORSKNING ... 5
2.2.1. CONCEPTUALISING AND RESEARCHING EMPLOYER BRANDING ... 6
2.2.2. THE IMPACT OF EMPLOYEE ENGAGEMENT, ORGANISATIONAL SUPPORT AND EMPLOYER BRANDING ON INTERNAL COMMUNICATION SATISFACTION ... 7
3. TEORI ... 9
3.1.HUMANRESOURCESSOMORGANISATIONSTEORI ... 9
3.2.EMPLOYERVALUEPROPOSITION ... 10
3.2.1. IDENTITET ... 11
3.2.2. PROFIL ... 12
3.2.3. IMAGE ... 12
3.3.ORGANISATORISKFÖRÄNDRING ... 13
3.4.MEDARBETARESOMKOMMUNIKATIONSSTRATEGI ... 14
4. METOD OCH MATERIAL ... 15
4.1.METODVAL ... 15
4.1.1. INSAMLING AV EMPIRI ... 15
4.2.INTERVJUER ... 16
4.2.1. VAL AV INTERVJUPERSONER ... 16
4.3.TILLVÄGAGÅNGSSÄTTINTERVJUER ... 17
4.3.1. TRANSKRIBERING ... 17
4.4.ENKÄT ... 17
4.4.1. UTSKICK AV ENKÄT ... 18
4.5.METODDISKUSSION ... 19
4.5.1. ETISKA ASPEKTER ... 20
5. RESULTAT OCH ANALYS ... 22
5.1.ORGANISATIONX ... 22
5.2. IDENTITET ... 24
5.3. PROFIL ... 29
5.4. IMAGE ... 35
6. SLUTDISKUSSION ... 38
6.1.DISKUSSION ... 38
6.2.SLUTSATSER ... 41
6.3.FRAMTIDAFORSKNING ... 41
7. KÄLLFÖRTECKNING ... 42
8. BILAGOR ... 44
8.1.BILAGA1–INTERVJUGUIDE1CHEFFÖRHROCHUTVECKLING ... 44
8.2.BILAGA2–INTERVJUGUIDE2KOMMUNIKATIONSANSVARIG ... 46
8.3.BILAGA3–ENKÄTMEDARBETARE ... 48
8.4.BILAGA4- INFORMATIONSBREVINTERVJUER ... 52
8.5.BILAGA5–SAMTYCKESBREVINTERVJUER ... 53
2
1. Inledning
Många arbetsgivare tror att employer branding främst handlar om den externa
kommunikationen och väljer att investera både tid och pengar på reklamkampanjer och tror att man gjort jobbet. Nicolas tidhammar, CEO på Whydentify menar att detta är så feltänkt som det kan bli. Fokus bör riktas mot de anställda då den interna målgruppen i de flesta fall är mycket viktigare än den externa biten eftersom employer brand måste efterlevas av de anställda kontinuerligt för att ha ett beständigt värde (Parment, Dyhre &
Lutz 2017, s.170).
Tillgången till kompetent arbetskraft är en nyckelfaktor för att en organisation ska kunna expandera och nå ökad tillväxt. I grund och botten handlar det om att hitta rätt person till rätt plats. Kompetent personal kan vidare ses som en av de absolut viktigaste tillgångar ett företag har (Parment, Dyhre & Lutz 2017, s.35). En stor utmaning när det kommer till att hitta rätt medarbetare och behålla befintlig personal är att konkurrensen om kvalificerade medarbetare ökar. Det kan ses som en följd av globaliseringen och den internationella konkurrensen där man inte längre enbart konkurrerar inom landets gränser utan över hela världen. En annan bidragande faktor är att dagens arbetstagare präglas av ett alltmer individualistiskt tänkande och inte känner samma grad av lojalitet till företaget som föregående generationer gjort (Parment, Dyhre & Lutz 2017, s.13).
1.2. Problemformulering
Som en följd av detta har employer branding blivit en allt mer viktig fråga för företag att involvera i sitt interna och externa arbete. En stor utmaning som många företag står inför är att se helheten, då många tenderar att kortsiktigt fokusera på employer branding när det är dags att rekrytera ny personal. Employer branding bör ses som en långsiktig process som går hand i hand med det övriga strategiarbetet för att attrahera nya
medarbetare men även för att behålla kompetent personal (Parment, Dyhre & Lutz 2017, s.7). Problematiken med att först fokusera på den externa kommunikationen menar Dyhre och Parment (2013, s.103) kan leda till att medarbetare inte känner igen sig i det budskap som kommuniceras vilket understryker vikten av att kommunikationen som rör arbetsgivarvarumärket först bör förankras internt för att skapa en trovärdig och sannhetsenlig bild av företaget. Employer brand måste efterlevas av de anställda, kontinuerligt för att ha ett beständigt värde (Parment, Dyhre & Lutz 2017, s.170).
3 Genom välarbetade kommunikationsstrategier såväl internt som externt kan företaget bli än mer attraktiva och konkurrenskraftiga (Dyhre & Parment 2013, s.143).
Mycket av den tidigare forskningen som gjorts inom medie- och
kommunikationsvetenskap kopplat till employer branding har fokuserat till mesta del på rekryteringsprocessen och som en följd av detta den externa kommunikationen. Den interna kommunikationen har fått alltför lite uppmärksamhet, trots att flertal studier antyder att den interna kommunikationen är avgörande för skapande ett starkt
arbetsgivarvarumärke (Tkalac Verčič 2021, s.1). Tkalac Verčič (2021, s.1) belyser att det behövs fler studier inom området som fokuserar på den interna kommunikationens roll i processen, de forskningsgap som Tkalac Verčič beskriver leder in på denna studies syfte och frågeställningar.
1.3. Syfte
Syftet med studien är att få djupare förståelse för och kunskap om hur Organisation X kommunicerar internt för att stärka/upprätthålla sitt arbetsgivarvarumärke och hur detta implementeras och i sin tur uppfattas av medarbetarna.
1.4. Frågeställningar
• Vilka interna kommunikationsstrategier kopplade till employer branding går att identifiera hos Organisation X?
• Hur uppfattas Organisation X arbetsgivarvarumärke av medarbetarna?
1.5. Avgränsningar
Valet av enbart studera ett enskilt fall som i denna studie är Organisation X kan ses som en strategi för att skapa en djupare förståelse för ämnet. Fallstudier är vanligt
förekommande inom strategisk kommunikation, Heide och Simonsson (2014, s.215) förklarar att fallstudier som metodval är lämpligt för studier som ämnar till att studera komplexa fenomen som varumärkeskommunikation, förtroende och
förändringsprocesser. Vid fallstudier är intervjupersonerna utgångspunkten för
beskrivningen och är delaktig i skapande av sammanhanget (Sohlberg & Sohlberg 2019, s.122).
4 Studiens syften styr val av metod och som en följd av detta även val av studieobjekt.
Den organisation som valts att studera är utifrån ett målstyrt urval. Organisation X är en landsomfattande och vinstdrivande organisation. Organisation X är varken statligt ägd eller en myndighet, vidare fokuserar denna studie enbart på Organisation X i region Y.
Region Y består av sex kontor. Organisation X arbetar aktivt med att upprätthålla ett gott arbetsgivarvarumärke, ett kriterium för att studiens syfte ska uppnås. Vidare avgränsas studien till att enbart fokusera på hur den interna kommunikationen påverkar en organisations arbetsgivarvarumärke. Andra faktorer som påverkar en organisations arbetsgivarvarumärke, till exempel den externa kommunikationen, har medvetet valts bort. Antalet intervjuer har likaså det begränsats medvetet.
1.6. Disposition
Uppsatsen består av sex kapitel. Uppsatsen inleds med ett sammanfattande kapitel som berör val av ämne, studiens syfte, frågeställningar och avgränsningar. I det andra kapitlet behandlas bakgrund till ämnet och tidigare forskning. Vidare i kapitel tre presenteras studiens teoretiska utgångspunkter. I det fjärde kapitlet ges en beskrivning av studiens metod och hur det empiriska materialet samlats in. I kapitel fem presenteras uppsatsen resultat och analys av de två intervjuerna och enkäten. I det avslutande kapitlet diskuteras och presenteras studiens slutsatser och förslag på vidare forskning inom området ges.
5
2. Bakgrund
I detta kapitel presenteras bakgrunden till begreppet employer branding och tidigare forskning som gjorts inom området.
2.1. Employer branding
Begreppet employer branding har genom åren fått en mängd olika definitioner. Ambler och Barrow (1996) var de första som myntade uttrycket employer brand som:
The package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company.
(Ambler & Barrow 1996, s.187)
Backhaus och Tikoo (2004) har på senare år vidareutvecklat begreppet och definierar employer branding på följande sätt:
Employer branding represents a firm’s efforts to promote, both within and outside the firm, a clear view of what makes it different and desirable as an employer.
(Backhaus & Tikoo 2004, s.501)
Employer branding, som på svenska benämns som arbetsgivarvarumärke, handlar om att utifrån en organisations varumärke attrahera, rekrytera och behålla rätt medarbetare (Dyhre & Parment 2013, s.11). Enligt Parment, Dyhre och Lutz (2017, s.27) får starka varumärken kraft inifrån. Detta gör att framgångsrika organisationer många gånger har implementerat ett inifrån-och-ut-perspektiv där de först förankrar arbetsgivarvarumärket internt för att sedan kunna skapa en trovärdig och samstämmande bild av organisationen externt. Smarta arbetsgivare hjälper sina medarbetare i karriären - att kommunicera utvecklingsmöjligheterna som finns inom organisationen är en viktig del i arbetet med att attrahera och behålla medarbetare (Parment, Dyhre & Lutz 2017, s.83).
2.2. Tidigare forskning
Under de senaste tio till femton åren har employer branding fått en betydelsefull roll i ledande organisationers strategiska planeringar (Parment, Dyhre & Lutz 2017, s.8).
6 Sedan Backhaus och Tikoo (2004) studie har mer kunskap kring employer branding som begrepp tillkommit, trots detta finns det relativt lite tidigare forskning inom området kommunikation och employer branding med fokus på den interna
kommunikationen. Kunskapsluckan som råder inom dessa två fält kan ha att göra med det Falkheimer och Heide (2014, s.107) beskriver - nämligen att forskare inom
områdena marknadsföring, public relations och organisationskommunikation alla ägnat sig åt strategisk kommunikation men på olika håll utan att utbyta kunskap sinsemellan.
Detta kan ha bidragit till att det finns relativt få studier där dessa två ämnesområden är samlade. I detta avsnitt redogörs för två artiklar som ligger till grund för våra teoretiska utgångspunkter.
2.2.1. Conceptualising and researching employer branding
Backhaus och Tikoo (2004, s.502) redogör för att det finns en hel del praktisk kunskap från yrkesverksamma inom området men desto mindre akademisk forskning inom området employer branding. I sin artikel gör de ett försök att teoretisera begreppet employer branding genom att skapa ett teoretiskt ramverk för att förstå hur interna faktorer påverkar organisationens externa arbetsgivarvarumärke. Artikeln har legat till grund för många vidare studier som gjorts inom ämnet och är fortfarande relevant i dag.
Backhaus och Tikoo (2004, s.502) redogör för litteratur inom human resources vilka ofta beskriver employer branding som en tre-stegs-process där det första steget är att definiera de unika värden som företaget står för. Det andra steget i processen handlar om att marknadsföra värderingarna externt till potentiella medarbetare. Det tredje steget handlar om att förverkliga dessa värden och löften internt i organisationskulturen - något som främst görs genom den interna kommunikationen (Backhaus & Tikoo 2004, s.503). Vidare kan då employer branding ses som en process i två led där det finns två olika typer av målgrupper. Dels den interna som innefattar befintliga anställda och den externa målgruppen som är potentiella nya medarbetare (Backhaus & Tikoo 2004, s.503).
Utifrån tidigare litteratur inom området försöker Backhaus och Tikoo (2004, s.503) teoretisera begreppet och skapa ett ramverk för bättre förståelse. Teorin utgår ifrån antagandet att mänskligt kapital skapar värde för ett företag och genom att strategiskt investera i detta kan ett företag prestera bättre och skapa konkurrensfördelar gentemot
7 andra. Modellen (figur 1) visar att det finns två huvudsakliga tillgångar kopplade till arbetet med employer branding, employer brand associations och employer brand loyalty. Employer brand associations handlar om vad företaget förknippas med. Dessa associationer påverkar företagets image som arbetsgivare och som i sin tur påverkar hur attraktivt företaget anses vara som arbetsgivare för potentiella nya medarbetare
(Backhaus & Tikoo 2004, s.504).
Figur 1. Employer branding framework (Backhaus & Tikoo 2004, s.505)
Vidare beskriver modellen (figur 1) hur employer branding kan påverka organisationens identitet och kultur vilket kopplas till employer brand loyalty. Employer brand loyalty handlar om att medarbetaren inte bara har ett fysiskt anställningskontrakt utan även en känslomässig anknytning till företaget vilket skapar ett band mellan medarbetaren och företaget på ett psykologiskt plan. Modellen (figur 1) visar även att det inte bara är arbetsgivarvarumärket som påverkar organisationskulturen utan även att
organisationskulturen ger avtryck på arbetsgivarvarumärket. Modellen (figur 1) visar också att ju högre grad av lojalitet och engagemang medarbetarna känner för
arbetsgivaren desto mer kommer deras produktivitet att öka (Backhaus & Tikoo 2004, s.505). En slutsats som Backhaus och Tikoo (2004, s.513) kommer fram till är att employer branding som koncept kan vara värdefullt för studier som undersöker organisationers strategiska arbete inom human resources.
2.2.2. The impact of employee engagement, organisational support and employer branding on internal communication satisfaction
Ana Tkalac Verčič (2021, s.1) har i sin studie fokuserat på att förklara samspelet mellan den interna kommunikationen och ett bra arbetsgivarvarumärke, medarbetarnas
8 engagemang samt organisatoriskt stöd. Studien visade att korrelationen mellan den interna kommunikationen och medarbetares engagemang var positiv - en organisation som aktivt jobbar för en högre grad av medarbetarengagemang påvisar även att den interna kommunikationen uppnår en högre grad av tillfredsställelse. Studien visade även på liknande resultat som tidigare forskning - engagemanget hos medarbetare ökar när de känner en känslomässig koppling till företaget och det tydligt framgår vilka
förväntningar de har på sig. Engagemanget ökar även när medarbetarna har tillgång till all information som är nödvändig för att utföra deras arbetsuppgifter och när möjlighet till utveckling ges (Tkalac Verčič 2021, s.5).
Studien visade också på en positiv korrelation mellan intern kommunikation och uppfattningen om organisatoriskt stöd. Det hänger ihop med att den meningsskapande processen inom en organisation är starkt sammankopplat med tillfredsställelse. Ju högre den interna kommunikationen klassas som tillfredsställande beror i mångt och mycket på hur väl medarbetarna förstår och uppfattar organisationens intentioner och avsikter.
Studien visade dessutom att desto högre medarbetarna uppfattar företagets varumärke och företaget som arbetsgivare attraktiv även kan öka hur den interna kommunikationen bedöms som tillfredsställande (Tkalac Verčič 2021, s.5).
Studiens teoretiska utgångspunkter bygger på Backhaus och Tikoo (2004) teoretisering av begreppet employer branding i samspel med Tkalac Verčič (2021) studie samt Dyhre, Parment och Lutz (2017) resonemang kring vikten av en väl fungerande intern kommunikation.
9
3. Teori
I detta kapitel presenteras studiens teoretiska utgångspunkter human resources, employer value proposition, medarbetare som kommunikationsstrategi och organisatorisk förändring.
3.1. Human resources som organisationsteori
Kommunikationen inom en organisation flödar på olika sätt beroende på hur
organisationen är uppbyggd, där kommunikationsvägar, - stilar och -kanaler varierar beroende på vilket perspektiv som organisationen anammat. Inom
organisationskommunikation finns det tre framträdande inriktningar - det klassiska perspektivet, human relations och human resources.
Human relations horisontella kommunikation fokuserar på att tillfredsställa sociala behov genom en öppen dialog och menar att interaktionen mellan medarbetarna är viktigt för att en organisation ska fungera. Medarbetarsamtal öppnar upp för möjlighet att framföra åsikter och synpunkter, däremot betyder det inte att ledningen tar till sig detta och arbetar utifrån eventuell kritik. Typiskt för human relations är att arbetsplatsen har speciellt inredda lunchrum och erbjuder olika former av aktiviteter (Miller 2012, s.52-53).
Human resources har sitt ursprung i human relations då det har inslag av både det klassiska perspektivet och human relations - samtidigt som human resources ser individen utifrån ett nytt perspektiv (Miller 2012, s.45). Ur ett human resources perspektiv är det vanligt att kommunikation som sker fritt i alla möjliga riktningar och platser i organisationen uppmuntras. Detta görs för att optimera flödet av nya idéer och utbyte av erfarenheter då medarbetarna betraktas som en bidragande källa för
inspiration. Syftet med att använda sig av kommunikation som fritt får flöda är att utveckla och förbättra produktiviteten inom organisationen (Miller 2012, s.52). Detta kognitiva bidrag som medarbetarna tillför är tydligt för vad som kännetecknar human resources (Miller 2012, s.54).
Inom human resources finns två primära mål. Ett syftar till att tillgodose medarbetarnas mänskliga behov och det andra syftar till att effektivisera organisationen.
10 Kommunikation som rör organisationens strävan efter att tillgodose medarbetarnas mänskliga behov är ofta informell då en sådan typ av kommunikationsstil bidrar till en känsla av tillhörighet och gemenskap till och inom organisationen. För att nå målet som rör effektivisering är det också vanligt att den informella stilen används men skulle tillfället kräva en mer formell kommunikationsstil bör även en sådan stil accepteras.
Synen på medarbetaren som en inspirationskälla öppnar även den upp för fler
möjligheter att kommunicera inom organisationen, både genom muntliga och skriftliga kanaler. Det är svårt att hierarkiskt beskriva vilka kanaler som är bättre lämpade än andra då det är situationen och målet med kommunikationen som styr vilken kanal som är bäst lämpad att använda (Miller 2012, s.53).
3.2. Employer value proposition
Centralt inom employer branding är begreppet employer value proposition (EVP), på svenska benämnt som medarbetarlöftet - en grundpelare för ett framgångsrikt
arbetsgivarvarumärke och en viktig konkurrensfördel. Employer value proposition står för de speciella löften som en organisation ger de anställda och som särskiljer dem från konkurrerande verksamheter. Enligt Dyhre och Parment (2013, s.97) måste ett
medarbetarlöfte uppfattas som tydligt, sant, konkret och helst av allt innehålla en känsla som skapar associationer vilket bidrar till ett attraktivare medarbetarlöfte.
Dyhre och Parment (2013, s.101) har formulerat en modell (figur 2) för att närma sig ett EVP. Modellen (figur 2) bygger på hur en organisations identitet, profil och image samspelar. Ett EVP blir som kraftfullast när dessa tre överlappar varandra och bekräftar att organisationen ger ett sammanhållet intryck både internt och externt (Dyhre &
Parment 2013, s.102). Enligt Backhaus och Tikoo (2004, s.503) bygger arbetet med employer branding på antagandet att mänskligt kapital bidrar med värde till
organisationen. Synen på mänskligt kapital som värdeskapande gäller även för utformandet av ett EVP då det handlar om att skapa förståelse för organisationen och utifrån det utveckla en känsla för synen på medarbetare och kunder. För att hitta grunden till ett EVP är medarbetarundersökningar och workshops bra alternativ, då mycket innehåll redan finns inom organisationen (Dyhre & Parment 2013, s.96).
11 Figur 2. Utformandet av ett EVP (Dyhre & Parment 2013, s.102).
3.2.1. Identitet
Enligt Edwards (2010, s.10) är en viktig del i arbetet med arbetsgivarvarumärke att uppmuntra medarbetare till att identifiera sig med organisationen. För att förstå
organisationsidentitet krävs förståelse för hur medarbetarna ser på organisation (Dyhre
& Parment 2013, s.101). Enligt Backhaus och Tikoo (2004, s.509) har organisationen identitet en positiv påverkan på lojalitet inom organisationen.
Begreppet organisationsidentitet menar Heide, Johansson och Simonsson (2012, s.204) är ett av de svåraste begreppen inom samhällsvetenskap. Heide, Johansson och
Simonsson (2012, s.203) redogör för Albert och Whetten (1985) som myntade begreppet och definierade organisationsidentitet som de egenskaper en organisations medlemmar själva uppfattar som centrala, kännetecknade och varaktiga. Alvesson (2015, s.56) definierar organisationsidentitet liknande och menar att det handlar om - vilka vi är som organisation. Definitionen utgår ifrån att organisationen upplevs ha en distinkt karaktär, skiljer sig från andra verksamheter, den har varaktighet över tid och ett övergripande riktmärke för orienteringen i arbetet. Organisationsidentitet står i nära
12 relation till organisationskultur och begreppen överlappar varandra till viss del. Heide, Johansson och Simonsson (2012, s.205) menar att detta bidrar till att begreppet blir ännu svårare att definiera. Identitet handlar till viss del om identifikation - känslor som tillhörighet har betydelse för hur varje enskild individ definierar sig själv.
Medlemmarna i organisationen måste själva identifiera sig med organisationen för att skapa en distinkt organisationskultur (Alvesson 2015, s.51).
Identitet är språklig, explicit och betonas mer direkt medan kulturen är outtalad och framväxande. Kulturen innefattar de antaganden som tas för givet, föreställningar och idéer som styr ens tänkande och handlande. Identiteten är i sin tur mer medveten i frågan vad som gör att en organisation utmärker sig (Alvesson 2015, s.56).
Organisationsidentitet kan betraktas som den synliga delen av kulturen inom en organisation. Organisationskulturen kan förstås som ett ramverk för skapande och påverkan av identiteten (Heide, Johansson & Simonsson 2012, s.105).
3.2.2. Profil
Arbetet med en organisations profil ses många gånger som en lång process, en slags framtidsvision av den bild som ledningen önskar förmedla beroende på vart
organisationen är på väg. Vanligtvis ges profilen utrymme att ta plats i organisationens externa kommunikation men den kan även kommuniceras internt till befintliga
medarbetare (Heide, Johansson & Simonsson 2012, s.208). Fredriksson (2008, s.46) menar att en organisations profil är ett element i strategisk kommunikation. Profilen har som mål att förklara vad organisationen är, har för värderingar och vill i framtiden.
Denna form av strategiska kommunikation syftar till att särskilja organisationen från konkurrenter och visa upp organisationen som ett fungerande sådant.
3.2.3. Image
Image är den externa bilden människor har av en organisation. För att närma sig begreppet ställer Dyhre och Parment (2013, s.101) frågan “Hur uppfattas vi som arbetsgivare av omvärlden?”. Svaret på frågan kan betraktas som organisationens image. Enligt Backhaus och Tikoo (2004, s.505) så är organisationens image en sammanslagning av föreställningar kring både produktrelaterade och icke
produktrelaterade egenskaper samt av funktionella och symboliska fördelar som kan hittas inbäddade i kundernas associationer till organisationen. Ett arbetsgivarvarumärke
13 med en stark image kan på samma sätt förklaras utifrån funktionella och symboliska fördelar där funktionella sådana kan vara trygga anställningsvillkor, höga löner och andra förmåner. De symboliska fördelarna kan vara att det finns mycket prestige i att jobba på företaget och att man kan uppnå högre social status. I slutändan så är det företagets image som arbetsgivare som styr hur hög nivå av attraktivitet företaget har som arbetsgivare hos potentiella nya medarbetare (Backhaus & Tikoo 2004, s.505).
3.3. Organisatorisk förändring
Som tidigare nämnt är organisationskultur nära besläktat med organisationsidentitet (Alvesson 2015, s.56). Kultur brukar användas när man ska beskriva vad en
organisation är och vad den innehåller (Heide, Johansson & Simonsson 2012, s.1).
Organisationskultur kan betraktas som en uppsättning av gemensamma normer, värderingar, verklighetsuppfattningar, ritualer, vanor, språkliga uttryck etc som produceras i en organisation när människor interagerar med varandra och omvärlden.
Forskare menar att det finns vissa typer av kulturer som ger en högre grad av
engagemang, därför blir det extra viktigt att chefer aktivt jobbar för en stödjande och produktiv kultur. En organisationskultur som strävar efter en hög arbetslivskvalitet ju högre nivåer av engagemang kan utvinnas från medarbetarna (Gifford et al. 2002, se Backhaus & Tikoo 2004, s.509).
Att åstadkomma en planerad kulturförändring inom en organisation kan vara en stor utmaning då kulturer ständigt befinner sig i förändring. En kulturförändring kräver kreativitet, insikt, konsistens och ibland lite tur i kombination med mer handfasta och materiella åtgärder (Alvesson 2015, s.239). Det är en komplex aktivitet som kräver ett strategiskt arbete med realistiska mål (Alvesson 2015, s.234). Uthållighet menar Alvesson (2015, s.237) är en gyllene regel för att lyckas med en kulturell förändring inom en organisation. Misslyckade försök av kulturella förändringar kan resultera i ett skadat förtroende och skepticism mot nya förändringsförsök då medarbetare är
skeptiska mot att nya förslag på förändringar kommer att leda någon vart eller ge några positiva effekter (Alvesson 2015, s.238). Förändringar inom en organisation tar tid. Ett förekommande problem som uppstår inom organisationen när det sker förändringar är att ledningen har för bråttom och önskar att se resultat fort efter. Det gäller att
organisationsmedlemmarna först och främst är villiga att ta sig an en ny identitet eller att förändra sina värderingar (Falkheimer & Heide 2014, s.137). Ett sätt att arbeta med
14 dessa typer av frågor är med hjälp av intern kommunikation där man både kan förändra och förstärka den befintliga organisationskulturen (Backhaus & Tikoo 2004, s.509).
3.4. Medarbetare som kommunikationsstrategi
Falkheimer och Heide definierar begreppet strategisk kommunikation på följande sätt:
Strategisk kommunikation omfattar ledning, planering och
genomförande av kommunikationsprocesser och aktiviteter i relation till dels olika publiker, intressenter och målgrupper, dels samhället som offentlighet, med syfte att uppnå övergripande organisatoriska verksamhetsmål.
(Falkheimer & Heide 2014, s.89)
Falkheimer och Heide (2014, s.85) förklararar även att strategisk kommunikation syftar till att skapa mening och renommé, bygga förtroende samt till att manövrera symboliska relationer med såväl interna som externa intressenter - för att skapa tillväxt och kunna agera fritt i beslutsfattande processer. Medarbetare i form av ambassadörer har blivit en alltmer vanlig strategi att använda för att stärka en organisations arbetsgivarvarumärke.
Medarbetarna kan betraktas som viktiga och inflytelserika eftersom medarbetaren gör den strategiska kommunikationen till verklighet genom handling. Därmed har
medarbetarna stor påverkan på arbetsgivarvarumärket (Falkheimer & Heide 2014, s.136). Eftersom medarbetarna är ansiktet utåt för organisationen, påverkar deras agerande inte enbart kundnöjdhet och försäljningssiffror utan även hur potentiella medarbetare syn på organisationen - det är inte ovanligt att nöjda kunder blir till nya medarbetare.
15
4. Metod och material
I detta kapitel beskrivs val av metod och hur det empiriska materialet samlats in, följt av en metoddiskussion.
4.1. Metodval
Val av metod styrs i första hand av studiens syfte och ämnesinriktning (Larsson 2010, s.54). Den bäst lämpade metoden för denna studie är en kvalitativ metod då den inriktar sig på att samla kunskap om kvaliteter om hur en organisation är strukturerad och organiserad (Ekström & Larsson 2019, s.121–122). Vi har genomfört semistrukturerade intervjuer för att få djupare förståelse för och kunskap om hur Organisation X
kommunicerar internt för att stärka/upprätthålla sitt arbetsgivarvarumärke och hur detta implementeras och i sin tur uppfattas av medarbetarna. Ambitionen med kvalitativa analyser är att vara öppen för hur intervjupersonerna förstår, definierar och beskriver de förhållande som studeras. Den öppna karaktären kännetecknas av att intervjuerna formas i dialog mellan intervjuare och intervjuperson (Ekström & Larsson 2019, s.121–
122). Den kvalitativa metoden har en rad fördelaktiga egenskaper. En av dessa är möjligheten till flexibilitet - forskaren har utrymme att göra förändringar i studien allt eftersom arbetets gång (Bryman 2018, s.483). Något som tillämpades i studien då den kompletterades med en enkät riktad till medarbetarna för att utveckla den kvalitativa analysen.
4.1.1. Insamling av empiri
Studiens empiriska material samlades in genom intervjuer och en enkät under april månad 2021. Insamlingen av empirin är uppdelad i två olika delar, första delen var med hjälp av två intervjuer med personer som arbetar med kommunikation och HR inom Organisation X. Det empiriska materialet gav förståelse och kunskap om
organisationens strategiska arbete samt kännedom om hur organisationen kommunicerar internt för att stärka/upprätthålla deras arbetsgivarvarumärke. Detta resulterade i att en enkät skickades ut till medarbetarna. Enkäten utformades utifrån studiens teoretiska utgångspunkter tillsammans med resultatet från intervjuerna. Enkäten bidrog med empiriskt material för hur medarbetarna inom organisationen uppfattar X som
16 arbetsgivare. Studien ämnar inte till att jämföra intervjuerna mot enkäten utan syftar till att få en helhetsförståelse av Organisation X arbetsgivarvarumärke.
4.2. Intervjuer
En av de vanligaste metoderna inom kvalitativt orienterad forskning är intervjuer.
Intervjuer tillämpas bland annat i studier av organisationers verksamhet, yrkesgrupper och människors erfarenheter av olika vardagliga situationer (Ekström & Larsson 2019, s.101). Till skillnad från kvantitativa intervjuer som vill generera svar som snabbt kan kodas och bearbetas ämnar kvalitativa intervjuer till detaljerade och fylliga svar (Bryman 2018, s.560). Kvalitativa intervjuer delas huvudsakligen upp i två olika kategorier - ostrukturerade och semistrukturerade, gemensamt för dessa är den flexibla intervjuprocessen (Bryman 2018, s.560). Semistrukturerade intervjuer valdes på grund av att intervjupersonen har stor frihet att utforma svaren utifrån deras uppfattning och tolkningar. Flexibiliteten i semistrukturerade intervjuer ger även utrymme för frågor som inte finns med i intervjuguiden samt att frågorna inte behöver beröras i den ordningen som står (Bryman 2018, s.563). Det finns även utrymme för frågor som kan ge mer ingående svar och därmed möjliggör för djupare kunskap och förståelse
(Ekström & Larsson 2019, s.102).
4.2.1. Val av intervjupersoner
Intervjupersonerna har valts utifrån ett målstyrt urval, då personerna valdes utifrån relevans gällande deras förståelse och kunskap inom ämnet (Bryman 2018, s.498).
Enligt Bryman (2018, s.496) bör intervjupersonerna väljas strategiskt för att kunna besvara studiens syfte och frågeställningar, vilket är ett viktigt element vid fallstudier.
Viktiga kriterier för val av intervjupersoner baseras på kunskap om organisationens strategiska arbete med sitt arbetsgivarvarumärke, vilket är viktiga variabler för att kunna besvara frågeställningarna. I ett första steg i urvalsprocessen användes ett typurval för att hitta intervjupersoner med lång och gedigen erfarenhet inom fältet strategisk kommunikation kopplat till employer branding. Intervjuperson 1 som är Chef för HR och utveckling valdes utifrån dessa parametrar. Intervjuperson 2 är
kommunikationsansvarig och valdes utifrån ett variationsurval vilket enligt Larsson (2010, s.61) kännetecknas av att intervjupersoner väljs utifrån med utgångspunkt att representera en bredd inom området.
17
4.3. Tillvägagångssätt intervjuer
Planeringen av intervjuerna skedde i flera olika steg. I ett första steg formulerades studiens syfte och frågeställningar, därefter planerades studiens urval och
avgränsningar. Passande organisation kontaktades och Organisation X valdes. Därefter kontaktades två potentiella intervjupersoner inom Organisation X och datum för intervjuer bokades in. Sedan utformades en intervjuguide med sex olika teman - bakgrund, organisation, intern employer branding, kultur, kärnvärden och anställda.
Intervjufrågorna med tillhörande teman var ämnade till att besvara studiens syfte och frågeställningar (Ekström & Larsson 2019, s.112). Intervjuerna spelades in och tog ca en timme vardera. Intervjuguiden användes på ett semistrukturerat sätt då nya frågor uppkom under intervjuns gång och följdfrågor ställdes. Därefter transkriberades båda intervjuerna.
4.3.1. Transkribering
Transkribering är en viktig och komplex del i genomförandet av intervjuer. Det är vid transkriberingen som den talade kommunikationen transformeras till skriven text, det är därför viktigt att ställa sig frågan hur transkriberingen bäst genomförs så att inte viktig information går förlorad. Det hänger ihop med att i talad kommunikation är det inte enbart orden som har betydelse utan bland annat även rytm, pauser och betoningar.
Därför bestämmer studiens kunskapsmål vad som är relevant att transkribera, allt som sägs och kommunicera är inte nödvändigtvis relevant för studiens syfte och
frågeställningar (Ekström & Larsson 2019, s.120).
4.4. Enkät
Efter att intervjuerna genomförts valde vi att komplettera studien med en enkät till medarbetarna för att utveckla den kvalitativa analysen. Som tidigare nämnt ämnar inte studien till att jämföra intervjuerna mot enkäten då enkäter har en kvantitativ karaktär, en sådan jämförelse kan anses som godtycklig. En jämförelse av resultatet från de två olika metoderna skulle därför inte bli representativt, istället är syftet med att använda två olika metoder att få en helhetsförståelse.
Det finns många fördelar med enkäter. Enkäter är betydligt mindre tidskrävande och är ett enkelt sätt att samla in material på då det finns möjlighet att nå människor oavsett
18 geografiskt läge med samma frågor. Bearbetningen av materialet blir därav betydligt lättare att analysera. Således är enkäter är en lämplig metod när man vill ta reda på åsikter och uppfattningar hos en population (Ejvegård 2009, s.49). Populationen för denna studie är Organisation X medarbetare. Enkäter som metod är högst passande då Organisation X har 150 anställda på sex olika kontor runt om i regionen. Enkäten besparade inte bara tid utan ökade även chansen för ärliga och uppriktiga svar då enkäten besvarades anonymt. Enkäten utformades i Google forms vilket är en webbaserad enkät.
För att besvara studiens syfte och frågeställningar bestod enkäten sammanlagt av 28 frågor, exklusive en fråga om att respondenter godkände sin medverkan i studien då den är orelaterad till studiens syfte men dock en viktig etisk aspekt. De öppna
svarsalternativen gjorde det möjligt för respondenterna att framföra åsikter som enkäten inte berörde. I och med att studien är av kvalitativ form tolkades enkätresultaten i samspel med studiens teoretiska utgångspunkter och det empiriska materialet från intervjuerna. Enkäten strukturerades på ett sådant sätt att medarbetarna gavs utrymme att reflektera över deras uppfattning och syn på Organisation X som arbetsgivare.
Majoriteten av enkätfrågorna hade en linjär svarsskala, 1–5, 1 = stämmer inte alls och 5
= stämmer helt. Har respondenten svarat 5 så tolkades svaret utifrån att respondenten till exempel upplever att påståendet stämmer helt, ställer sig positiv till det, säger ja, håller med, instämmer eller uppfattar påståendet som sant. Har respondenten svarat 1 tolkades svaret utifrån att respondenten till exempel upplever att påståendet inte stämmer alls, ställer sig negativ till det, håller inte med eller helt tar avstånd ifrån påståendet.
4.4.1. Utskick av enkät
Den 28 april skickades enkäten ut via en internetlänk. Organisation X publicerade enkäten på deras intranät och informerade om att undersökningen kom från en
utomstående aktör. Svaren gick direkt till oss, Organisation X hade därmed ingen aning om vilka medarbetare som besvarade enkäten utan endast vetskap om vilka som fick länken, detta bör bidra till uppriktiga och ärliga svar då känslan för anonymitet förstärks då enkäten kom från en utomstående aktör. En nackdel med enkäter var att
respondenterna inte har möjlighet att få hjälp eller någon som kan svara på deras funderingar (Bryman 2018, s.288). Likväl som att det finns fördelar med detta som att enkäter inte medför någon intervjuareffekt, i en intervju finns till exempel risk för att
19 intervjupersonerna påverkas av den som intervjuar och som i sin tur kan ha påverkan på hur frågorna besvaras (Bryman 2018, s.287). Dock hade intervjuer bidragit med en djupare förståelse av medarbetarnas uppfattningar. Enkäten bidrog till en bredare bild av medarbetarnas uppfattningar men istället gick vi miste om djupare förståelse för de bakomliggande anledningarna till varför de uppfattade vissa påståenden som mer korrekta än andra och vice versa.
Enligt Bryman (2018, s.290) är bortfall ett förekommande problem vid enkäter som kan orsaka skevheter i resultatet. För att motverka att detta sker har förebyggande åtgärder vidtagits. En åtgärd som gjorts är att begränsa antalet frågor, likväl som att formulera korta frågor så att enkäten inte blev för lång och upplevs som tråkig då (Bryman 2018, s.291) menar att längre enkäter uppvisar ett större bortfall än vad korta enkäter gör.
Organisation X skickade även ut ett påminnelseutskick vilket Bryman (2018, s.290) även menar kan minska bortfall. Likväl som att detta kan påverka hur medarbetarna besvarade enkäten eftersom att Organisations X skickade ut enkäten och
påminnelseutskicket. Detta medför en risk för att medarbetare kan ha upplevt oro inför att deras chefer skulle kunna få reda på vilka de är och hur de svarat.
Enkäten låg uppe i en vecka, av 150 stycken möjliga besvarade 98 stycken (65%) enkäten. Enligt Mangione (1995, se Bryman 2018, s.290) tabellbeskrivning är 65 % acceptabelt som svarsfrekvens. Däremot är svarsfrekvens för studier likt denna av mindre vikt då urvalet inte syftar till att vara representativt för en population då Bryman (2018, s.291) menar att bortfallsprocenten främst är av betydelse när det gäller
slumpmässigt utvalda respondenter. Att respondenterna behövde fylla i
bakgrundsinformation som ålder och kön kan ha varit en anledning till bortfallet som i sin tur påverkat svarsfrekvensen negativt. Då det finns risk att respondenterna upplevde en bristande känsla av anonymitet på grund av att de var tvungna att delge sådan
information för att besvara enkäten. Det är möjligt att svarsfrekvensen varit högre ifall vi tagit bort detta moment som eventuellt hade bidragit mer med ärliga och uppriktiga svar då känslan av anonymitet förhöjs.
4.5. Metoddiskussion
Kvalitetskriterier för kvalitativ forskning är ett omdiskuterat ämne. Flera forskare har gett exempel och alternativ på bättre lämpade kvalitetskriterier för kvalitativa
20 undersökningar än kriterier främst förknippat med kvantitativ forskning där
replikabilitet, reliabilitet och validitet är centrala begrepp (Bryman 2018, s.470). Extern reliabilitet står för hur väl undersökningen kan replikeras något som i kvalitativa studier likt denna kan vara problematiskt och mycket svårt att uppnå då den miljö som ska studeras är i ständig förändring (LeCompte & Goetz 1982, se Bryman 2018, s.465). När det kommer till intern validitet ser LeCompte och Goetz en styrka i kvalitativa
undersökningar eftersom fallstudier kan bidra till att begrepp och observationer överensstämmer till hög grad då man har möjlighet att på ett djupare plan studera ett enskilt fall.
Guba och Lincon (1994, se Bryman 2018, s.467) ger förslag på helt andra
kvalitetskriterier för den kvalitativa forskningen än LeCompte och Goetz. Guba och Lincon argumenterar för att begreppen tillförlitlighet och äkthet är bättre lämpade som kvalitetskriterier för kvalitativa undersökningar. Guba och Lincon menar att
tillförlitlighet bygger på trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och objektivitet. Till exempel skapas trovärdighet genom att de som i denna studie intervjuas har möjlighet att bekräfta att vi uppfattat deras verklighet på rätt sätt. För att denna studie ska vara pålitlig kan man enligt Guba och Lincon (1994, se Bryman 2018, s.467) tillgängliggöra alla delar i forskningsprocessen. Till exempel redogöra för frågeställningar, val av intervjupersoner och intervjuutskrifter vilket skapar en transparens och öppenhet. Guba och Lincon (1994, se Bryman 2018, s.470) menar att objektivitet är även det något som påverkar tillförlitligheten i kvalitativa studier, även detta är applicerbart på denna studie då vi behövde skaka av oss personliga värderingar och åsikter för att inte låta dessa påverka arbetet eller slutsatserna.
4.5.1. Etiska aspekter
En betydande roll inom forskningsetiken är hur i studier likt denna informerar och behandlar de som intervjuas. I grund och botten handlar det om att skydda
intervjupersonerna från skador och kränkningar i samband med deras medverkan (Vetenskapsrådet 2017, s.13). För att minimera riskerna följde studien de
grundläggande etiska principerna som en studie bör ta hänsyn till. Dessa etiska principer är informations-,samtyckes-, konfidentialiltets- och nyttjandekravet. Informationskravet handlar om att forskaren ska informera de som medverkar om studiens syfte samt att deras deltagande är frivilligt och har det har rätt till att avbryta sin medverkan när som,
21 utan vidare förklaring (Bryman 2018, s.170). Intervjupersonerna informerades tydligt om vad studien handlade om först genom ett informationsmejl (se bilaga 4) och sedan inledningsvis vid intervjutillfället.
Vid dessa två tillfällen informerades de även om deras rätt till att bestämma själv över deras medverkan och att den var anonym. Ett samtyckesbrev skickades även ut (se bilaga 5) via mejl som informerade om deras rättigheter och där de gav samtycke till att delta i studien. Konfidentialitetskravet som handlar om behandling av insamlad
information om personuppgifter och intervjumaterial ska hanteras varsamt, vilket uppfylldes genom att inte nämna namn och att det inspelade materialet raderats efter användning (Bryman 2018, s.170). De etiska principerna har tagits i beaktning även i enkäten, då respondenterna informerats om studiens syfte samt fick godkänna sin medverkan (se bilaga 3). Enkäten besvarades anonymt, respondenterna behövde inte lämna några personuppgifter.
22
5. Resultat och analys
I detta kapitel redovisas resultatet från intervjuerna och medarbetarenkäten som besvarades av 98 stycken av 150 möjliga respondenter. Resultatet analyseras i
förhållande till studiens teoretiska utgångspunkter och med tre huvudsakliga teman som grund för analysen - identitet, profil och image (employer value proposition).
5.1. Organisation X
Organisation X har under de senaste två åren genomgått en större omorganisation och flera stora förändringar i organisationsstrukturen har genomförts. Bland annat har
“medledarskap” och ett “aktivitetsbaserat arbetssätt” introducerats för medarbetarna samtidigt som antalet chefspositioner halverats. De olika kontoren har kommit olika långt i deras förändringsprocesser. Intervjuperson 1 beskrev det som en kulturförändring vilket enligt Alvesson (2015, s.234) är en komplex aktivitet som kräver ett strategiskt arbete med realistiska mål och uthållighet. För att undersöka om förändringarna påverkat medarbetarnas syn på Organisation X som arbetsgivare gavs följande påstående.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Resultatet visade inte på ett klart och tydligt samband mellan att förändringarna skulle påverkat medarbetarnas syn på Organisation X till det bättre. Överlag så pekar dock resultatet på att en majoritet av respondenterna ställde sig bejakande till påståendet. Ett försök som Organisation X gjort för att förändra organisationskulturen är att
implementera ett så kallat internt ambassadörskap. En kommunikationsstrategi som används i syfte att stärka organisationens arbetsgivarvarumärke. Befintliga medarbetare
23 ses som viktiga och inflytelserika ambassadörer då de anses vara trovärdiga och har möjlighet att omvandla den strategiska kommunikationen till handling (Falkheimer &
Heide 2014, s.136–137). Det finns inget krav på att medarbetarna inom Organisation X måste axla rollen som ambassadörer, däremot blir medarbetarna indirekt en ambassadör om personen i sig till exempel gillar det nya aktivitetsbaserade arbetssättet. Arbetet med internt ambassadörskap kan även kopplas till att arbetsgivaren vill uppmuntra
medarbetare till att identifiera sig med organisationen för att stärka sitt EVP (Edwards 2010, s.10). Enligt Backhaus och Tikoo (2004, s.505) finns även ett samband mellan graden av lojalitet och engagemang samt produktivitet. Ju högre grad av lojalitet och engagemang medarbetarna känner för arbetsgivaren desto mer kommer deras
produktivitet att öka. Detta var något som intervjuperson 1 beskrev på liknande sätt:
“Allt börjar med en hög medarbetarupplevelse – där börjar även bra affärer. En bra medarbetarupplevelse ger en bra kundupplevelse som ger en bra tillväxt och resultat.
Det tror vi stenhårt på!”
Intervjuperson 1 påpekade att det är viktigt att rekrytera nya personer för att lyckas med den kulturförändring som Organisation X vill åstadkomma. Hen förklarade att utan nya personer så kan man aldrig bli ambassadör för det nya och menade att det krävs
förändringskraft utifrån i form av nya medarbetare som redan från början har en positiv inställning till det nya arbetssättet. I enkäten fick medarbetarna svara på följande tre påstående kring Organisation X som arbetsgivare.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Majoriteten av medarbetarna uppgav att de skulle beskriva Organisation X som en omtänksam arbetsgivare.
24 (1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Majoriteten av respondenterna uppskattade att påståendet att Organisation X är en engagerad arbetsgivare stämmer nästan helt eller helt.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Liknande resultat fick påståendet att Organisation X aktivt jobbar för att medarbetarna ska trivas på jobbet. Majoriteten uppgav att påståendet stämmer nästan helt eller helt.
Respondenternas positiva inställning till dessa påståenden skulle kunna antyda att medarbetarna får en hög medarbetarupplevelse hos Organisation X.
5.2. Identitet
Alvesson (2015, s.56) beskriver att organisationsidentiteten talar om vem
organisationen är som arbetsgivare och vad som särskiljer den från andra arbetsgivare.
Intervjuperson 1 förklarade att samhällsengagemang är en stor del av Organisation X DNA - hen förklarar att det är “syftet med att vi finns till”. Det är viktigt att
25 medlemmarna känner att de kan identifiera sig med organisationen för att mål relaterade exempel till organisationskulturen ska kunna uppnås (Alvesson 2015, s.51). För att behålla vetenskap hos de anställda vad Organisation X står för så försöker de enligt intervjuperson 1 att kommunicera sitt samhällsengagemang till alla medarbetare, även på en lokal nivå:
“Vi har en samhällsfond som delar ut pengar till föreningar och organisationer, det försöker vi verkligen trycka ut till de lokala kontoren. Säg att i X delar vi ut pengar till någon förening där då försöker vi få in det där så att man känner stolthet i det lokalt men även att alla ska veta om det”.
Ytterligare en strategi för att förankra organisationens samhällsengagemang hos medarbetarna är att alla medarbetare har en egen affärsplan där mål relaterade till samhällsengagemang sätts upp på individnivå. Detta beskrev intervjuperson 1 som ett sätt att förmedla ut budskapet kring vilka Organisation X är. Medarbetarna fick besvara följande påstående kopplat till hur väl Organisation X samhällsengagemang
kommuniceras.
(1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
En positiv korrelation upptäcktes mellan intervjuperson 1 beskrivning av det interna kommunikationsarbetet kring Organisation X samhällsengagemang och respondenterna.
Resultatet visade att en klar majoritet upplevde att påståendet stämde nästan helt eller helt.
26 (1 = stämmer inte alls → 5 = stämmer helt)
Vidare så angav över hälften av respondenterna att Organisation X
samhällsengagemang har en positiv påverkan på medarbetarnas syn på Organisation X som arbetsgivare. En annan kommunikationsstrategi som Organisation X använder sig av för att berätta om organisationen är en bok. Intervjuperson 1 beskrev den på följande vis:
“Vi har skrivit en bok som egentligen beskriver vart vi kommer ifrån, vart vi är och vart vi vill. Den är viktig när vi rekryterar, när man börjar hos oss får man sätta sig in i den boken.”
Vidare beskrev bägge intervjupersonerna att boken som strategi används som substitut för diskussioner om kärnvärden som är en annars vanligt förekommande strategi för att förmedla vad organisationer står för. Intervjupersonerna förklarade att boken är mer passande eftersom de anser att det är svårt att säga till någon vad de ska ha för
värderingar. Intervjupersonerna menade att boken ger en mer målande beskrivning av Organisation X vilket gör det lättare att förstå vad organisationen står för. Vidare berättade intervjuperson 2 att syftet med boken är att den ska ge en bild av
organisationen exempelvis till potentiella nya medarbetare. Läser man boken och gillar vad Organisation X står för och känner att dessa värderingar stämmer överens med ens egna så menar intervjuperson 2 att det troligtvis är en bra matchning och att ett bra jobb kommer att kunna utföras. För att få förståelse för vad medarbetarna värderar högt hos en arbetsgivare ställdes frågan “Vad är de tre viktigaste faktorerna för dig hos en arbetsgivare?”. Respondenterna såg utvecklingsmöjligheter inom organisationen som den viktigaste faktorn hos en arbetsgivare.
27 Därefter värderades “Att företagets värderingar stämmer överens med mina
värderingar”. Att medarbetarna rankade denna faktor så pass högt går att koppla samman med det Edwards (2010, s.10) redogör för i sin studie - gemensamma och liknande värderingar är viktiga för att medarbetarna ska identifiera sig med
organisationen vilket som tidigare nämnt även intervjuperson 2 uppmärksammade.
Alvesson (2015, s.51) förklarar att identifikation ligger till grund för skapandet av en distinkt organisationskultur. Förändringsresan som Organisation X genomgår har i sin tur inverkan på kulturen. En av de mer framträdande förändringarna är att antalet chefspositioner halverats och en ny form av ledarskap introducerats - “medledarskap”.
Det nya ledarskapet kan ses som en specifik egenskap som utmärker Organisation X i förhållande till andra och är en viktig konkurrensfördel (Alvesson 2015, s.56). Syftet med medledarskapet är att grupper inom organisationen ska bli mer självstyrande och kunna ta mer egna beslut. Medledarskap exemplifierar hur Organisation X arbetar praktiskt med human resources, då medledarskap betraktar medarbetarna som en bidragande källa för inspiration (Miller 2012, s.53). Intervjuperson 1 beskrev att den interna kommunikationen till viss del blivit lidande efter implementerandet av
medledarskapet då avsaknaden av vissa chefer gjort det otydligt vem eller vilka man ska kontakta och sända information till:
“Så det är något vi försöker jobba med just nu – att försöka hitta effektiva processer egentligen eller kommunikationslösningar så det når rätt person. För just nu så översänder vi information”
