På vilket sätt stödjer eller hindrar förändringarna integrationen?

5.4.1 Styrning

Styrning och kultur har således visats påverkats av förvärvet. Däremot kan det diskuteras huruvida dessa förändringar stödjer eller hindrar integrationsprocessen, och om förändringarna därmed bidrar till eller motverkar ett framgångsrikt förvärv. Som tidigare nämnt har den administrativa styrningen påverkats, exempelvis då den gamla VD:n fått avgå och ersattes med en person från den Amerikanska koncernen. Eftersom VD:n byttes ut till en som tidigare arbetat på den Amerikanska koncernen kan det tänkas att syftet med det var att de vill få igenom förändringar lättare och arbeta på samma sätt som den Amerikanska koncernen tidigare gjort. Hade den svenska VD:n fått vara kvar kanske de hade stött på mer motstånd från honom i de förändringar de planerade att implementera i det Svenska

företaget. Bytet av VD kan dock tänkas skapa motståndskänslor hos medarbetarna i det Svenska företaget då de kan känna lojalitet till den gamla VD:n, något som i så fall skulle hindra integrationen. Däremot är detta inget som märks av i företaget, utan tvärtom uttrycker medarbetarna positivitet till förvärvet.

Att medarbetarna är så pass positiva till förvärvet kan förklaras med att det är ett horisontellt förvärv och att den Amerikanska koncernen agerar aktivitetsledare. Den nya ledningen visar därmed mer engagemang och intresse i verksamheten än deras tidigare ägare, som endast var portföljförvaltare (jmf Porter, 1987). Det verkar som att respondenterna känner sig mer uppmärksammade och tagna på allvar i deras arbete än tidigare, något som skulle kunna tänkas stödja integrationsprocessen då det kan underlätta och effektivisera olika förändringar i styrningen. Att det köpande företaget visar mer engagemang har även visats främja integrationsprocessen, enligt Sevenius (2011). Att medarbetarna är positiva och optimistiska till förvärvet kan tolkas som att den Amerikanska koncernen lyckats övertyga medarbetarna i det Svenska företaget att förvärvet är positivt och kommer bli bra i slutändan, något som Nakow och Islami (2019) samt Beusch (2007) menar underlättar och främjar förändringar i integrationsprocessen. Därmed talar mycket för att det finns fördelar med horisontella förvärv samt aktivitetsledare, då det innebär att det köpande företaget har stor kunskap och intresse för det förvärvade företagets verksamhet, och skapar därför bra förutsättningar för att förvärvet och integrationen ska bli framgångsrika.

Att det blivit en aning mer centraliserat samt detaljstyrt är något som uppfattas olika hos respondenterna, då vissa uttrycker det vara bra att ledningen visar att de bryr sig medan andra menar att det är mindre bra och att verksamheten då blir mindre effektiv. Exempelvis tycker en respondent att den nya ledningen inte borde djupdyka i vissa saker i verksamheten, utan borde fokusera på de stora sakerna istället. Det upplevs därför som att respondenten känner sig mer kontrollerad av den nya ledningen. Enligt Finkelstein och Cooper (2015) kan detta förhindra integrationsprocessen då det kan tolkas som att ledningen inte litar på medarbetarna. Med detta sagt verkar det som att företagen har lite olika sätt att styra på, då det Svenska företaget tidigare verkade ha lite friare tyglar än nu. Detta kan enligt Finkelstein och Cooper (2015) samt Daniel och Metcalf (2001) hindra integrationsprocessen, då det kan

skapa förvirring och motstånd hos medarbetarna om styrningen skiljer sig åt mellan företagen. En mer centraliserad och “hård” styrning kan även hindra integrationen då det tenderar att skapa kommunikationssvårigheter mellan företagen (Finkelstein & Cooper, 2015). Enligt Beusch (2007) kan också en integrationsprocess präglad av kostnadsfokus och centralisering skapa motstånd från medarbetarna i det förvärvade företaget. Med detta sagt kan det konstateras att organisationsstrukturen och centralisering inte behöver integreras i samma utsträckning som vissa andra områden. Detta eftersom om det skiljer sig mycket i företagens sätt att styra, kan det vara bättre att låta det förvärvade företaget vara som det är, och inte implementera för hård styrning. Därmed bör den Amerikanska koncernen inte förändra för mycket i organisationsstrukturen eller styrningen, då det kan skapa motståndskänslor och således hindra integrationen. Än så länge verkar det dock inte ske något motstånd hos medarbetarna. Tvärtom uttrycker de som tidigare nämnt stor optimism och positivitet gentemot förvärvet, något som kan tänkas stödja integrationsprocessen i enlighet med vad Lindvall (2011) påpekar om organisationsförändringar.

Däremot, om den Amerikanska koncernen går in och ändrar för mycket och implementerar så kallad “hård” styrning skulle det kunna förhindra integrationsprocessen enligt Finkelstein och Cooper (2015), eftersom det indikerar att ledningen inte litar på medarbetarna. Det är även positivt att den nya ledningen inte ändrar på produkter eller varumärken, eftersom det enligt Beusch (2007) kan skapa negativa känslor hos medarbetarna och därmed hindra integrationen. Enligt medarbetarna borde dock den nya ledningen fokusera mer på personliga relationer, mjuka värden och ledarskap för att förbättra integrationsprocessen.

Detta kan tolkas som att den Amerikanska koncernen är för “hårda” i sin styrning, och inte haft ett “mjukt” tillvägagångssätt och bemötande till medarbetarna i det Svenska företaget.

Att prioritera personliga relationer, ledarskap, mjuka värden och andra mänskliga aspekter mer skulle även stödja integrationsprocessen enligt Daniel och Metcalf (2001). Sudarsanam (2010) samt Daniel och Metcalf (2001) menar även att ett tydligt ledarskap stödjer integrationsprocessen, något som den Amerikanska koncernen skulle kunna tänkas förbättra.

Med detta sagt skulle det gynna integrationen om den Amerikanska koncernen fokuserade mer på personliga relationer och att lära känna medarbetarna i det Svenska företaget mer.

Trots att den nya ledningen varit på flera besök och haft flera informationsmöten verkar det

inte som att det räckt till, och att de mänskliga aspekterna därmed inte prioriterats tillräckligt.

Detta skulle kunna vara på grund av kulturella skillnader, då man i svensk kultur kan tänkas prioritera mänskliga aspekter som personliga relationer mer än i amerikansk.

De båda företagen har som tidigare nämnt väldigt liknande strategier; att erbjuda kvalitet och säkerhet samt att vara marknadsledande och växa. Att de har liknande strategier underlättar och stödjer integrationsprocessen enligt Beusch (2007), och ökar därmed chanserna att förvärvet blir framgångsrikt. Något som dock förändrats en del är det ökade fokuset på kunder och säkerhet. Enligt Daniel och Metcalf (2001) stödjer det integrationen om det köpande företaget kommunicerar ut strategi och framgångsfaktorer till medarbetarna, något som den Amerikanska koncernen verkar hantera bra då respondenterna är väl medvetna om det ökade fokuset på kunder och säkerhet. Eftersom respondenterna verkar vara positivt inställda till det ökade kundfokuset är det med stor sannolikhet lätt att förändra deras arbete till att fokusera mer på kunderna. Därmed verkar det som att den nya ledningen lyckats övertyga medarbetarna i det Svenska företaget att deras strategi är bättre, vilket underlättar för integration och förändring i verksamheten (Beusch, 2007).

Annat som förändrats och kan tänkas påverka integrationen är att hårdare säkerhetsregler införts. Att hårdare regler kring säkerhet har införts är något som enligt Finkelstein och Cooper (2015) kan uppfattas av medarbetarna som att den nya ledningen inte litar på medarbetarna, och därmed hindrar integrationen. Däremot verkar det som att samtliga respondenter är positivt inställda till de strängare säkerhetsreglerna. Man kan tänka sig att dessa nyinförda säkerhetsregler skulle kunna stödja integrationsprocessen, då det verkar skapa en uppfattning hos medarbetarna om att ledningen bryr sig om sina anställda i fabriken. Även om motivet till de hårda reglerna är annat, som att minska risken att bli stämd, är det väsentliga att det uppfattas som att ledningen bryr sig om medarbetarna och inte vill att de ska skadas på arbetet.

Vidare har kommunikationen förbättrats, vilket i sin tur stödjer integrationsprocessen enligt Ibeh och Makhmadshoev (2018). Däremot menar Finkelstein och Cooper (2015) att ju hårdare det köpande företaget styr det förvärvade företaget, desto sämre blir kommunikationen, något som kan tänkas ske i det Svenska företaget då centralisering och

detaljstyrning ökat. Tvärtom menar Beusch (2007) att centralisering och kostnadsfokus kan öka kommunikationen då medarbetarna behöver argumentera för sina åsikter, och då vågar gå in i diskussioner i större utsträckning. Med andra ord finns delade meningar kring huruvida organisationsstrukturen påverkar kommunikationen negativt eller positivt i ett förvärvat företag, och är något som återstår att se hur det utvecklar sig i det Svenska företaget. Som det ser ut nu har medarbetarna inte uttryckt något missnöje om den nya styrningen direkt till ledningen, trots att de inte tycker alla förändringar är bra, vilket talar för att om centraliseringen ökar kommer kommunikationen med stor sannolikhet försämras, och därmed hindra integrationen. Enligt Watson (2007) har en bra integrationsplan en förbestämd integrationsstruktur som bäst passar förvärvets mål, vilket behöver kommuniceras ut innan förvärvet genomförs. Den Amerikanska koncernen hade med fördel kunnat förbättra informationen angående just integrationen, då ingen specifik integrationsplan, ledare eller ansvarig införts för integrationen. En respondent upplever även svårigheter i att kommunicera med högsta ledningen i koncernen som sitter i USA, något som verkar vara ett problem i hela den Amerikanska koncernen och inte bara gentemot det Svenska företaget. Enligt Sudarsanam (2010) är det viktigt att kommunikationen är tydlig till medarbetarna, samtidigt som Daniel och Metcalf (2001) menar att det krävs tydliga ledare utsedda för att ansvara för och underlätta integrationen. Detta är alltså något som verkar saknas i dagsläget, och som enligt vissa medarbetare skulle kunna förbättras och därmed främja integrationsprocessen. Genom att exempelvis utse en specifik ledare för integrationen hade därför genererat mer klarhet hos medarbetarna i vad som händer i verksamheten i integrationen, och hade därmed ökat chanserna för ett framgångsrikt förvärv.

Ytterligare som stödjer integrationsprocessen är att den nya ledningen infört prestationsmått som stödjer deras strategi, nämligen mer kundrelaterade mått. Detta menar Daniel och Metcalf (2001), som även påpekar att icke-finansiella mått stödjer integrationen. Det framkommer även att medarbetarna på logistikavdelningen i det Svenska företaget får vara med och bestämma vilka mått som kommer användas gemensamt. Att medarbetare även på lägre nivåer får vara med vid beslutsfattande menar Schade (2014) främjar integrationsprocessen, då det ofta är på deras nivåer som förändringarna främst kommer ske.

Att den Amerikanska koncernen låter medarbetarna i det Svenska företaget vara med i beslutsfattandet och att prestationsmåtten tas fram genom diskussion är därmed positivt för integrationen, då det indikerar att ledningen litar på medarbetarnas kompetens och omdöme, och respekterar deras tankar i vad som är bäst för verksamheten. Däremot är det inte samma upplevelse för medarbetarna i fabriken, då de menar att man framförallt kommer använda den Amerikanska koncernens mått. Att de i fabriken inte får vara med och bestämma prestationsmått i samma utsträckning som på logistikavdelningen får göra, kan därför tänkas vara negativt för integrationen. Schade (2014) menar även att genom att införa prestationsmått tidigt i integrationsprocessen underlättar man integrationen. Detta är något som tagit längre tid i förvärvet, och är något som hade kunnat förbättras och införas i ett tidigare stadie i integrationen. Genom att implementera kortsiktiga mått tidigt efter förvärvet skapas mer motivation och framgång uppmärksammas i integrationen (Schade, 2014).

Därmed hade den Amerikanska koncernen med fördel kunnat göra just detta och uppmärksamma framgångsrika prestationer, något som vissa respondenter även påpekar saknas. Genom att uppmärksamma tidig framgång skapas mer motivation hos medarbetarna samt mer positivitet till förvärvet, något som ökar chanserna för ett mer framgångsrikt förvärv (Schade, 2014).

Vad gäller målen i det Svenska företaget är enligt respondenterna realistiska och uppnåbara, något som enligt Schade (2014) stödjer integrationsprocessen. Enligt Schade (2014), Daniel och Metcalf (2001) samt Beusch (2007) bör måtten samt kritiska framgångsfaktorer även ligga till grund för ett belöningssystem för att främja integrationen ytterligare. Dock finns inget belöningssystem i det Svenska företaget i dagsläget, något som skulle kunna användas med fördel för att stödja integrationsprocessen. Ett belöningssystem skulle alltså kunna styra medarbetarna till att arbeta i linje med den Amerikanska koncernens mål, mått och strategier, och därmed öka chanserna för att förvärvet ska bli framgångsrikt.

5.4.2 Kultur

Det har generellt skett få kulturella förändringar i det Svenska företaget, vilka stödjer och/eller hindrar integrationen på olika sätt. Som tidigare nämnt har arbetssättet ändrats, då den nya ledningen har kortare tidshorisont och därmed har hårdare krav på när arbeten och

projekt ska vara färdiga. Om den Amerikanska koncernen inte tar tillräcklig hänsyn till detta kan det tänkas påverka integrationsprocessen negativt, då för höga prestationsförväntningar förhindrar integrationen enligt Schade (2014). Än så länge verkar dock medarbetarna i det Svenska företaget acceptera det högre tempot och anpassar sig till de högre förväntningarna, men frågan är hur det utvecklar sig. Eftersom detta skiljer sig åt från den typiskt svenska kulturen som är självgående, eftertänksam och lugn och som finns i det Svenska företaget kan det tänkas uppstå kulturkrockar. Då det i dagsläget är en pågående process gällande att bestämma gemensamma prestationsmått och mål kan det därmed tänkas att förväntningarna utvecklas med tiden och blir högre. Det kan i sin tur leda till motstånd från medarbetarna i det Svenska företaget och därmed hindra integrationen. Därmed kan det vara till fördel att de nya måtten faktiskt sätts tillsammans så att arbetssättet inte bara utgår från det amerikanska sättet, utan det blir en viss integrationen mellan de båda arbetssätten, så att förväntningarna inte blir för höga vilket i sin tur hindrar integrationsprocessen.

Något som däremot stödjer integrationen är att det införts mer amerikanska inslag i kulturen såsom coaching, mer fokus på teamet och att ha en bra lagkänsla, som i sin tur bidrar till ännu bättre samarbetsanda. Enligt Finkelstein & Cooper (2015) så hanteras nämligen en ny organisationsidentitet smidigt och effektivt om företagskulturen präglas av samarbetsanda och motivation. Men även om dessa förändringar sägs vara ett amerikanskt inslag, så uppvisar de snarare mer likheter med det som respondenterna beskrivit som den typiska svenska kulturen som är öppen, lättsam och där alla hjälper varandra. Detta är i sin tur något som kan stödja integrationen då de är vana vid den typen av kultur och därmed är mer mottagliga för förändringar som har likheter med sin ursprungliga kultur. Enligt Daniel och Metcalf (2001) tar det tid att gå från det gamla till det nya och det innebär att medarbetarna går från en identitet till en annan, vilket kräver förståelse för känslor och attityder. Detta motiverar ytterligare att förändringar som liknar det Svenska företagets kultur kan stödja integrationen, då identiteten på så sätt inte behöver förändras lika mycket.

Å ena sidan, kan de än så länge få förändringar som uppmärksammats i kulturen vara ett tecken på att det inte skett någon större integration mellan företagens kulturer ännu, men skulle också kunna vara ett tecken på att integrationen inte skett så bra. Shimizue et al. (2004)

och Sevenius (2011) menar nämligen att integrationen inte blir lika framgångsrik ifall företagens kulturer är olika, vilket det Svenska företaget och den Amerikanska koncernens kulturer anses vara på grund av de olika nationaliteterna. Å andra sidan, så kan det vara ett tecken på att den Amerikanska koncernen är en mångkulturell köpare, som enligt Finkelstein och Cooper (2015) är en köpare som värdesätter kulturella skillnader, och därav inte har velat förändra så mycket i det Svenska företagets kultur. Enligt Finkelstein och Cooper (2015) samt Daniel och Metcalf (2001) kan en förändring av identiteten och kulturen vid ett förvärv medföra svårigheter vid integrationen, vilket därmed inte är fallet vid en mångkulturell köpare. Då den Amerikanska koncernen har gjort förvärv i flera olika länder där de nationella kulturerna också kan tänkas skiljer sig åt, så är de vana vid att hantera olika typer av kulturer. Denna vana är något som också stödjer integrationen då det kan göra att medarbetarna på det Svenska företaget känner sig trygga i att deras kultur hanteras av den Amerikanska koncernens. Att den Amerikanska koncernen är en så internationell koncern är något som medarbetarna ser positivt på, då det Svenska företaget nu gått mot att bli ett mer internationellt och globalt företag, vilket gör dem mer attraktiva som arbetsgivare. Även detta är något som stödjer integrationen.

Andra saker som talar för att den Amerikanska koncernen kan ses som en mångkulturell köpare är att det Svenska företagets logotyp inte heller har förändrats sen förvärvet.

Logotypen används fortfarande med undantag för signaturen vid e-post, då det är den Amerikanska koncernens logotyp som används. Enligt Hatch (2002) så underlättar användning av symboler för de företag som vill bibehålla sin kultur, och det finns ofta en större mening bakom symbolen. Detta är något som stämmer in på det Svenska företaget då logotypen är något som medarbetarna är medvetna om och som har funnits med under en lång tid. Raluca och Florentina (2012) anser dock att logotypen inte bara är en viktig symbol för medarbetarna utan även för kunderna, vilket även Hatch (2002) lyfter fram då logotypen kan göra att utomstående får en bättre förståelse för organisationskulturen. Då det Svenska företaget funnits i så många år så har de med stor sannolikhet en kundkrets bestående av återkommande kunder som samarbetat med dem en längre tid och när de haft just den logotypen, vilket gör det mer gynnsamt att behålla samma logotyp då det är en del av varumärket. Att gå in och ändra på ett varumärke kan enligt Beusch (2007) innebära starkt

motstånd hos det förvärvade företaget, speciellt hos de som utvecklar produkten samt försäljare och som kan vara emotionellt knutna till varumärket. Dessa känslor behöver därmed prioriteras, då det annars kan leda till att integrationsprocessen blir mindre framgångsrik. Det kan därmed vara ännu en anledning till varför den Amerikanska koncernen inte ändrat på logotypen och varumärket hos det Svenska företaget, då bristen på förändring i är något som stödjer integrationen snarare än hindrar den. Detta är därav något i kulturen som de inte borde ändra på i framtiden heller.

Även Lindvall (2011) menar att känslorna hos medarbetare är viktiga att prioritera vid ett förvärv, då de påverkar hur effektivt förändringar sker. Enligt Sudarsanam (2010) påverkar ett förvärvmedarbetarnas känslor genom att det kan skapa oro, stress och ofta kopplas ihop med uppsägningar. Vidare menar Larsson och Finkelstein (1999) att omlokaliseringar som förvärvet bidrar till kan påverka medarbetarnas karriärsplaner. I det Svenska företaget har det skett nedskärning i en mindre utsträckning inom försäljningsorganisationen, men förutom det så har bemanningen av personal snarare ökat. Det kan därmed tolkas vara något som inte påverkar medarbetarna särskilt mycket på det Svenska företaget. Samtliga respondenter har dessutom en positiv inställning till förvärvet och till sin arbetsgivare efter förvärvet, vilket kan tolkas som att de anställda inte är fientliga eller misstror det andra företaget, och inte heller kommer säga upp sig alternativt bilda en motkultur (jmf Sevenius, 2011; Larsson & Finkelstein, 1999). Den positiva inställningen borde snarare gynna förändringar och integrationen av företagens kulturer. Samtidigt kan det vara just bristen av förändringar inom kulturen som är en bidragande faktor till den positiva inställningen till förvärvet. Finkelstein och Cooper (2015) menar nämligen att om det köpande företaget skulle förändra för mycket i kulturen så skulle det kunna leda till motsättningar mellan företagen och deras värderingar. Därmed så är det till det Svenska företagets fördel att få behålla sin kultur i vissa avseenden, såsom logotypen och varumärket, samt att eventuella förändringarna är sådana som har likheter med det Svenska företagets ursprungliga kultur.

Enligt Sinkin och Putney (2014), Finkelstein och Cooper (2015), Lodorfos och Boateng (2006), Quah och Young (2005) samt Daniel och Metcalf (2001) är det viktigt att det köpande företaget prioriterar kulturen för att lyckas med förvärvet och integrationen.

Samtidigt är det svårt att säga om de få förändringarna som skett beror på att kulturen inte prioriterats nog, att det är för tidigt i processen för att ännu känna till kulturen nog bra för att kunna göra förändringar, eller om den Amerikanska koncernen helt enkelt vill låta det Svenska företaget behålla sin kultur helt. Oavsett motiv så hade det kunnat gynna både det Svenska företaget och den Amerikanska koncernen att ha bättre koll på vardera

Samtidigt är det svårt att säga om de få förändringarna som skett beror på att kulturen inte prioriterats nog, att det är för tidigt i processen för att ännu känna till kulturen nog bra för att kunna göra förändringar, eller om den Amerikanska koncernen helt enkelt vill låta det Svenska företaget behålla sin kultur helt. Oavsett motiv så hade det kunnat gynna både det Svenska företaget och den Amerikanska koncernen att ha bättre koll på vardera