Hur påverkas styrningen?

Som Beusch (2007) påpekar, bör styrningen förändras i det förvärvade företaget för att dra fördelar av förvärvet och på så sätt även skapa en gemensam strategi. Detta är något som händer i det Svenska företaget just nu, då de är mitt i integrationsprocessen. Ett köpande företag vill ofta förändra strukturen i den förvärvade företaget, för att på så sätt reducera onödiga kostnader genom att eliminera onödiga faciliteter och positioner (Weston et al.

2004). I det Svenska företaget har detta också skett till följd av förvärvet, då den Amerikanska koncernen omstrukturerat försäljningsorganisationen för att samordna och reducera kostnader. Det har i sin tur inneburit en liten nedskärning av personal i försäljningsorganisation, men i företaget som stort har det inte skett några nedskärningar, snarare tvärtom. Man kan även se att vissa nyckelpersoner bytts ut och att ledningen nu är utomlands istället för i Sverige, vilket också förändrat rapporteringslinjerna då rapportering sker till andra personer än tidigare. Däremot är själva strukturen densamma i toppen, bara andra personer på de olika toppositionerna. Exempelvis har det Svenska företagets VD bytts ut till en representant från den Amerikanska koncernen, vilket kan jämföras med det Angwin (1998) påpekar om att VD:n i det förvärvade företaget ofta byts ut för att lättare få igenom förändringar, samtidigt som Quah och Young (2005) menar att förändringar implementeras mer effektivt om gamla chefer avsätts. Vidare menar Weston et al. (2004) att centralisering är att föredra vid horisontella förvärv, som i detta fall. Däremot lämpar sig denna struktur bäst om organisationen är liten och produkterna få, något som inte passar in i det Svenska företaget då organisationen är stor och produkterna många. Vissa respondenter påpekar att det sedan förvärvet ägde rum blivit mer centraliserat och mer styrt från ledningen. Ledningen är nu mer involverade i olika beslut på lägre nivå och detaljstyr mer än tidigare.

Man kan med andra ord konstatera att den administrativa styrningen påverkats av förvärvet (jmf Malmi & Brown, 2008), då rapporteringslinjer förändrats, personer bytts ut samt en

högre grad av centralisering och detaljstyrning påvisats i det Svenska företaget. Däremot har förändringarna i organisationsstrukturen än så länge inte varit så omfattande, eftersom vissa respondenter inte ens märkt av någon skillnad alls i detta. Faktum är att den Amerikanska koncernen låtit det Svenska företaget vara sitt eget företag och eget varumärke än så länge, vilket kan förklara varför de inte gått in och ändrat allt för mycket i strukturen.

En annan förändring som påträffats är det ökade fokuset på säkerhet i fabrikerna. Å ena sidan skulle detta kunna förklaras genom att den Amerikanska koncernen bryr sig mer om medarbetarna, och inte vill att de ska skada sig i fabriken. Å andra sidan skulle motivet till de hårdare säkerhetsreglerna kunna vara att företaget vill minimera risken för att bli stämda vid eventuella arbetsskador, eftersom det i USA är mer vanligt med stämningsansökningar gentemot företag än i Sverige. Att reglerna blivit hårdare gällande säkerhet kategoriseras i Malmi och Browns (2008) modell som administrativ styrning, som då påverkats ytterligare av förvärvet. Annan administrativ styrning som påverkats av förvärvet är kommunikationen mellan ledningen och medarbetarna i det Svenska företaget. Den nya ledningen är nämligen bättre på att informera medarbetarna och har informationsmöten oftare än förra ledningen.

Det sker även fler fysiska besök i fabriken i Sverige, trots att den nya ledningen sitter längre ifrån fabriken än vad förra ledningen gjorde. Detta skulle kunna förklaras med att det är mer typiskt amerikanskt att ha stormöten och informera mer än i Sverige.

Vad gäller strategi verkar de båda företagen ha väldigt liknande strategier, vilka kan tolkas vara differentiering och tillväxt (jmf Anthony et al. 2014). De båda företagen prioriterar kvalitet och säkerhet över lågpris, och de båda vill växa samt vara marknadsledande i sin bransch. Däremot har medarbetarna i det Svenska företaget märkt av ett större fokus på kunderna och deras efterfrågan, något som de tycker är positivt. De kritiska framgångsfaktorerna för de båda företagen är relativt liknande varandras, vilka bland annat är kvalitet, säkerhet och korta ledtider. Däremot kan det tolkas som att den Amerikanska koncernen förändrat prioriteringen av de kritiska framgångsfaktorerna en aning, då det nu är mer fokus på kunden och säkerhet än tidigare. Trots att de övergripande strategierna liknar varandras kan det därmed konstateras att styrning i form av planering och strategi påverkas av förvärv, då fokus och prioriteringar förändrats (jmf Malmi & Brown, 2008). Än så länge har däremot inga nya långsiktiga mål implementerats, men det finns en bättre tanke med

långsiktiga och strategiska mål än tidigare. Det kan därmed tolkas som att planerings-styrningen har förändrats till det bättre, då det redan nu finns ett mer långsiktigt tänk och en bättre tanke med att implementera strategiska mål längre fram i integrationsprocessen.

Ytterligare förändringar som påvisats är den cybernetiska styrningen i form av ökad prestationsmätning (jmf Malmi & Brown, 2008). Det har tillkommit fler mått kring säkerhet, som tidigare diskuterats i avsnittet. Den nya ledningen vill även mäta mer “mjuka” värden, som kundnöjdhet exempelvis. I fabriken har de även blivit bättre på att mäta kostnader och fler finansiella mått har införts där. Dock har det uppstått problematik och svårigheter i tolkningen av det Svenska företagets nuvarande prestationsmått, då den Amerikanska koncernen mäter annorlunda och har därför svårt att förstå det Svenska företagets nyckeltal.

Exempelvis har företagen olika mål och mått när det gäller sjukfrånvaro och tillbud, något som kan kopplas till nationella skillnader i regler och lagar. Detta kan även kopplas till det som Busch (2007) säger om att det är en utmaning att integrera styrning och processer som passar både det köpande företaget och det förvärvade företaget. Men, eftersom företagen fortfarande är i ett tidigt stadie i integrationsprocessen har de inte tagit fram gemensamma mått ännu, utan det är något som de håller på med just nu. Att företagen fortfarande är i ett tidigt stadie i integrationsprocessen kan förklara varför de långsiktiga målen ännu inte fastställts, utan fokuset just nu verkar vara att fastställa kortsiktiga mål och mått.

Sammanfattningsvis kan det konstateras att den administrativa styrningen påverkats mest av förvärvet, då graden av centralisering, utbytta toppchefer, regler och kommunikation förändrats i det Svenska företaget. Vidare har cybernetisk styrning påverkats då prestationsmätning ökat i företaget, samt att fler icke-finansiella mått implementerats.

Planering och strategi har påverkats på så vis att fokuset har ökat på kunder, säkerhet, kostnader och långsiktighet, trots att de övergripande strategierna i stort sett är likadana. Hur som helst innebär liknande strategier att det köpande företaget har färre motiv att ändra kulturen hos det förvärvade företaget (Hatch, 2002), något som skulle kunna vara fallet i detta förvärv.