______________________________________________________________
I följande kapitel presenteras de slutsatser som vi kommit fram till och besvarar de frågeställningar som legat till grund för studien. Därefter lyfts kritik till arbetet som hade kunnat förbättras samt förslag på vidare forskning.
______________________________________________________________
Hur påverkas styrningen och organisationskulturen i ett förvärvat företag?
På vilket sätt stödjer eller hindrar dessa förändringar i styrningen och organisationskulturen integrationsprocessen?
För att kunna beskriva och förklara hur styrningen och kulturen påverkas i ett förvärvat företag, samt på vilket sätt detta hindrar eller stödjer integrationsprocessen, har denna förklarande fallstudie utförts på ett nyligen förvärvat tillverkningsföretag i Sverige. Mycket talar för att styrningen påverkas mer än kulturen, då det generellt sett är få kulturella förändringar i ett nyligen förvärvat företag. Den administrativa styrningen har visat sig påverkats mest av förvärvet, då det blivit mer centraliserat, detaljstyrt, omstruktureringar på toppositioner samt hårdare regler. Trots att tidigare forskning talar för att centralisering främjar integrationen vid horisontella förvärv, har det även påvisats vara mindre bra i större organisationer. Förvärv verkar leda till mer centralisering och ökad detaljstyrning, vilket medarbetarna tenderar att tycka är negativt. På så sätt kan det skapa motståndskänslor hos medarbetarna, vilket hindrar integrationsprocessen. Förvärv kan även innebära omstruktureringar i det förvärvade företaget och att VD:n byts ut till en person från det köpande företaget, vilket effektiviserar integrationen då det köpande företaget antagligen lättare får igenom sina förändringar. Vad gäller hårdare regler hindrar det vanligtvis en integration, då det indikerar att ledningen inte litar på medarbetarna. Däremot, genom att implementera hårdare säkerhetsregler har det visat sig skapa en uppfattning av att den nya ledningen bryr sig om medarbetarna i det förvärvade företaget, vilket stödjer integrationsprocessen.
Vad gäller styrning i form av planering och strategi talar mycket för att även det påverkas av ett förvärv. Om företagen dessutom har liknande strategier skapar det bra förutsättningar för en framgångsrik integration. Trots en bra strategisk passform tenderar strategierna att påverkas lite ändå, då fokus och prioriteringar kan förändras och vissa områden förstärks, som att det i detta fall blivit ett ökat fokus på långsiktighet, kunder, kostnader och säkerhet.
Mycket talar för att det efter ett förvärv finns en bättre tanke med långsiktighet och att långsiktiga strategiska mål implementeras längre fram i integrationsprocessen. Förändringar i strategi och kritiska framgångsfaktorer riskerar dock att hindra integrationen då det kan skapa motståndskänslor hos medarbetare. Däremot finns inget motstånd hos medarbetarna i det förvärvade företaget, snarare råder det positivitet och optimism till dessa förändringar och till förvärvet i helhet. Detta kan förklaras med att horisontella förvärv, där köparen agerar aktivitetsledare, skapar goda förutsättningar för integrationen och ett framgångsrikt förvärv.
Detta då det köpande företaget visar mer engagemang och intresse i det förvärvade företagets verksamhet. Den tydliga optimism och positiva inställning till förvärvet hos medarbetarna i det förvärvade företaget stödjer därmed integrationsprocessen. Vidare kan det konstateras att genom att visa människor engagemang och intresse i dem skapas en mer positiv inställning till kommande förändringar, då det uppfattas som att förändringarna är bra för dem och är i deras gemensamma intresse. Följaktligen kan det påpekas att genom visat engagemang och intresse i det förvärvade företaget ökar chanserna för ett framgångsrikt förvärv. Att den nya ledningen visar större engagemang märks även av i kommunikationen, då den tenderar att öka och förbättras mellan medarbetarna och den nya ledningen, vilket stödjer integrationsprocessen. Samtidigt skulle kommunikationen gällande förvärvet kunna bli tydligare och kommuniceras ut tidigare.
Vidare talar mycket för att den cybernetiska styrningen också påverkas då prestationsmätningen ökat. Det köpande företaget tenderar att implementera mer av både finansiella och icke-finansiella mått, vilket stödjer integrationen, då det är positivt att mäta och uppmärksamma kortsiktiga prestationer tidigt i integrationsprocessen. Att mäta mer icke-finansiella mått stödjer också integrationsprocessen. Det är dessutom viktigt att medarbetarna känner att måtten och målen är realistiska och uppnåbara, vilket också stödjer
integrationsprocessen. Ytterligare som stödjer integrationsprocessen är implementering av ett belöningssystem som är uppbyggt på strategier, framgångsfaktorer och prestationsmått.
Däremot är det något som inte visats påverkas i ett förvärvat företag. Något som också tenderar att glömmas bort och därmed kan förbättras i integrationsprocessen är fokus på de mänskliga aspekterna, såsom personliga relationer och tydligt ledarskap. Genom att prioritera dessa mänskliga aspekter kan integrationsprocessen förbättras ytterligare. Sett ur ett större perspektiv kan man konstatera att de mänskliga aspekterna är viktiga och inte får glömmas bort vid förändringar. Vill man att människor ska acceptera förändringar bör deras känslor och tankar beaktas och tas hänsyn till, och personliga relationer samt tydligt ledarskap skulle underlätta vid förändringar. Dessutom talar studien för att om man inför mer kontroller på människor som tidigare varit fria att ta egna beslut kan irritation och motstånd uppstå.
Däremot, vad gäller organisationskulturen visar det sig att den inte påverkas lika mycket av förvärvet då det synes leda till få kulturella förändringar överlag. Det kan bland annat bero på hur gammalt det förvärvade företaget är, hur länge integrationen har pågått eller om det köpande företaget är mångkulturellt. Något som dessutom kan ha en negativ påverkan på integrationen är om företagen har olika typer av kulturer, då kulturkrockar kan uppstå. När det gäller internationella förvärv där företagen är från olika nationaliteter så talar mycket för att skillnader i kulturerna beror på nationella kulturskillnader snarare än skillnader i företagskulturerna i sig. Till följd av förvärvet så tenderar det förvärvade företagets kultur att få lite mer inslag av det köpande företagets nationella kultur, vilket kan gå emot det som är typisk för det förvärvade företagets kultur, vilket därmed är något som hindrar integrationen. Samtidigt gör köparens internationella närvaro att det förvärvade företaget blir mer internationellt, vilket påvisats uppfattas positivt av medarbetarna och därmed stödjer integrationen. Med det sagt kan man dra slutsatsen att internationella förvärv tenderar att påverka organisationsidentiteten, då medarbetarna ser företaget som mer internationellt än tidigare. Andra förändringar, såsom mer lagkänsla, leder till mer samarbetsanda i det förvärvade företaget som gör att en ny organisationsidentitet kan hanteras bättre, vilket i sin tur är något som stödjer integrationen. Trots att vissa av de förändringar som sker vid förvärvet inte påverkar medarbetarna i det förvärvade företaget direkt, kan det tänkas göra
det längre fram. Samtidigt kan få förändringar tolkas som att kulturen inte prioriteras tillräckligt, vilket skulle kunna hindra integrationen. Däremot är det också ett tecken på att det köpande företaget är en mångkulturell köpare, som därmed värdesätter olika kulturtyper och vill låta det förvärvade företaget behålla sin kultur, vilket stödjer integrationen då för mycket förändringar i kulturen kan hindra integrationen mellan två företag.
För att lyckas med en integration bör således båda företagen samla in information om varandra så att de har koll på varandras kulturer. Vid sammanslagning av människor från olika nationella kulturer krävs även acceptans och förståelse för andras kulturer för att minska risken för kulturkrockar. Genom att samla in information kan man upptäcka styrkor, svagheter, likheter och olikheter mellan olika kulturerna. Därefter kan gemensamma standarder och mål sättas, vilket stödjer integrationsprocessen. För att förvärvet och integrationen ska lyckas kan det vara till fördel att låta det förvärvade företaget behålla sin logotyp, att prioritera och uppmärksamma medarbetarnas känslor samt att de förändringar som införs har likheter med den ursprungliga kulturen i det förvärvade företaget.
Kritik till eget arbete
Dessvärre har studien haft en del begränsningar. Bland annat har intervjuer hållits över telefon, då rådande situation med Covid-19 skapat svårigheter i att anordna fysiska möten.
Detta har gjort att vi inte fått ta del av hur verksamheten är i verkligheten och endast fått berättat över telefon. Däremot kan telefonintervjuer även göra att respondenterna vågar berätta mer, men hur som helst hade det stärkt empirin om vi även fått möjlighet att besöka företaget. Ytterligare kritik till studien är att fler respondenter hade med fördel kunnat intervjuas. Däremot var det begränsat med vilka respondenter vi fick kontakt med, och i och med att företaget just nu är mitt inne i integrationsprocessen samt situationen med pandemin hade företaget begränsat med tid till intervjuer. Det kan i sin tur även påverka generaliserbarheten negativt.
Förslag på vidare forskning
Då studien studerat styrning och kultur mer övergripligt hade det varit av intresse att utföra en mer djupgående studie, framförallt om kulturen. Detta då kulturen tenderar att vara komplex hade det varit bra att undersöka detta under en längre tid och mer djupgående. Att företaget fortfarande är i ett tidigt skede av integrationsprocessen kan tänkas vara en stor del i varför det inte skett så mycket förändringar, och det hade därmed varit intressant att undersöka kulturen en längre tid efter förvärvet. Då skulle antagligen förändringar kunna vara mer påtagliga och tydliga, och på så sätt mer intressanta att studera.
Källförteckning
Amerikanska koncernen. (2020). Webbsida. [Hämtad: 2020-05-04]
Andersson, G. & Funck, E. K. (2017). Ekonomistyrning - Beslut och handling. Upplaga 2:1. Lund: Studentlitteratur AB.
Angwin, D. (1998) Post-acquisition management of corporate take-overs in the United Kingdom. Unpublished Ph.D. Thesis, Warwick Business School, University of Warwick Anthony, R. N., Govindarajan, V., Hartmann, Frank G. H., Kraus, K, & Nilsson, G.
(2014). Management Control Systems. European edition. Berkshire: McGraw-Hill Education.
Beusch, P. (2007). Contradicting Management Control Ideologies : A Study of Integration Processes Following Cross-border Acquisitions of Large Multinationals. Göteborg
Universitet.
Bryman, A. & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Upplaga 3:1.
Stockholm: Liber AB.
Carvalho, B. d. O. (2017). A link between post-acquisition acculturation and project management maturity : a case study research in the automotive industry. Management research, 2017, Vol.15(1), p.83. Doi: 10.1108/MRJIAM-02-2016-0640
Daniel, T. & Metcalf, G. (2001). The management of people in mergers and acquisitions.
Westport, Conn.: Quorum Books. https://ebookcentral-proquest-com.proxy.lnu.se/lib/linne-ebooks/reader.action?docID=282747
Daniliuc, S., Bilson, C. & Shailer, G. (2014). The Interaction of Post‐Acquisition Integration and Acquisition Focus in Relation to Long‐Run Performance. International Review of Finance, December 2014, Vol.14(4), pp.587-612. Doi: 10.1111/irfi.12040
DePamphilis D. M. (2015). MERGERS, ACQUISITIONS, and Other Restructuring Activities. Eight edition. Amsterdam : Elsevier Inc.
Eckbo, B. (1989). The Role of Stock Market Studies in Formulating Antitrust Policy Toward Horizontal Mergers: Comment. Quarterly Journal of Business and Economics, 28(4), 22-38. ISSN: 0747-5535
Finkelstein, S. & Cooper, C. (2015). Advances in mergers and acquisitions. Volume 14 (Advances in Mergers and Acquisitions ; v. 14). Bingley, [England]: Emerald Group Publishing Limited.
Fisher, I. & Ziviani, J. (2004) Explanatory case studies: Implications and Applications for clinical research. Australian Occupational Therapy Journal, Vol. 51(4). pp. 185-191. Doi:
10.1111/j.1440-1630.2004.00446.x
Granlund, M. (2003). Management accounting systems integration on corporate mergers:
A case study. Accounting, Auditing and Accountability Journal, Vol. 16(2), pp. 208-243
Greve, J. (2014). Ekonomistyrning: Principer och Praxis. Upplaga 2:4. Lund:
Studentlitteratur
Gomes, J.S., Matos, F.F.J., Rosa, W.C.C., Palmeiro, M.A. & Netto. L.J.G. (2000) Management control in the internationalized firm: The case of Praxair Inc. Revista do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial, 1 (2), pp. 25-26
Gorton, G., Kahl, M., & Rosen, R. (2009). Eat or be eaten: A theory of mergers and firm size. Journal of Finance, 64(3), 1291-1344.
Haspeslagh, P., Jemison, D., & Empson, L. (1994). Managing acquisitions: Creating value through corporate renewal. International Journal of Human Resource Management, 5(3), 779-783.
Ibeh, K. & Makhmadshoev, D. (2018). Post-acquisition integration behavior of nascent African multinational enterprises. Journal of Business Research, 93, 255-267. DOI:
10.1016/j.jbusres.2018.03.032
Internt material. (2019). Svenska företaget.
Iziumtseva N.V. & Keiler E. E. (2018). The Strategy of Organizational Changes
Implementation. Bìznes Inform, 01 July 2018, Vol.7(486), pp.297-301. Doi: ISSN: 2222-4459
Jacobsen, D. I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur AB.
Hatch, M. J. & Schultz, M. (1997). Relations between organizational culture, identity and image. European Journal of Marketing, 06 June 1997, Vol.31(5/6), pp.356-365. Doi:
10.1108/eb060636
Hatch, M. J. (2002). Organisationsteori Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv.
Ny svensk utgåva. Lund: Studentlitteratur.
Jones, C.S. (1985). An empirical study of the evidence for contingency theories of
management accounting systems in conditions of rapid change. Accounting, Organization and Society, 10 (3) (1985), pp. 303-328
Jordão, R., Souza, A. & Avelar, E. (2014). Organizational culture and post-acquisition changes in management control systems: An analysis of a successful Brazilian case.
Journal of Business Research, 67(4), 542-549.
King, B., Clemens, E. & Fry, M. (2011). Identity Realization and Organizational Forms:
Differentiation and Consolidation of Identities Among Arizona's Charter Schools.
Organization Science, 2011, Vol.22(3), p.554-572. Doi: 10.1287/orsc.1100.0548
Larsson, R. Finkelstein, S. (1999). Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions: A Case Survey of Synergy Realization. Organization Science, 1999, Vol.10(1), p.1-26. Doi: 10.1287/orsc.10.1.1
Lewin, K. (1947). Group decisions and social change. In Newcomb, T. M. and Hartley, E.
L. (Eds), Readings in Social Psychology. New York: Henry Holt.
Lindvall, J. (2011). Verksamhetsstyrning - Från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning. Upplaga 2:1. Lund: Studentlitteratur AB.
Lodorfos, G. & Boateng, A. (2006). The role of culture in the merger and acquisition process: Evidence from the European chemical industry. Management Decision, 2006, Vol.44(10), pp.1405-1421. Doi:10.1108/00251740610715722
Malmi, T. & Brown, D.A. (2008). Management control systems as a package -
opportunities, challenges and research directions‖. Management Accounting Research, vol.
19(4), pp. 287-300. Doi: 10.1016/j.mar.2008.09.003
Nakow, L. & Islami, X. (2019). The impact of organizational changes on increasing SMEs competitiveness. Acta Universitatis Danubius. Oeconomica, 2019, Vol.15(2). ISSN: 2065-0175
Nilsson, F. (1997). Strategi och ekonomisk styrning: En studie av hur ekonomiska styrsystem utformas och används efter företagsförvärv. Department of Computer and Information Science Linköping University, S-581 83 Linköping, Sweden.
Parment, A. (2010). Ekonomistyrning - kort och gott. Upplaga 1:1. Malmö: Liber AB.
Patel, R. & Davidson, B. (2019). Forskningsmetodikens grunder - Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Uppl. 5:1. Lund: Studentlitteratur AB
Porter, M. (1987). From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review, Vol.65(3), p.43. ISSN: 00178012
Pressmeddelande. (2019). Amerikanska koncernen.
Quah, P. & Young, S. (2005). Post-acquisition Management. European Management Journal, 23(1), 65-75. Doi: 10.1016/j.emj.2004.12.010.
Recardo, R. J. & Toterhi, T. (2015). Strategic Integration: How to Realize the Value of an Acquisition. Global Business and Organizational Excellence. Vol 35(1), p. 6-22. Doi:
10.1002/joe.21641
Raluca, M. & Florentina, P. (2012). ORGANIZATIONAL CULTURE AND ITS WAY OF EXPRESSION WITHIN THE ORGANIZATION. Annals of the University of Oradea:
Economic Science, 1(2), 371-376. E-ISSN: 1582-5450
Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2016) Research Methods for Business Students.
Upplaga 7:1. Essex: Pearson Education Limited.
Sevenius, R. (2011). Företagsförvärv : En introduktion (2., [rev.] uppl.. ed.). Lund:
Studentlitteratur.
Schade, V. (2014). Successful management of mergers & acquisitions : Development of a synergy tracking tool for the post merger integration. Hamburg, Germany: Anchor Academic Publishing.
Shimizu, K., Hitt, M. A., Vaidyanath, D. & Pisano, V. (2004). Theoretical foundations of cross-border mergers and acquisitions: A review of current research and recommendations for the future. Journal of International Management, 2004, Vol.10(3), pp.307-353. Doi:
10.1016/j.intman.2004.05.005
Silverman, D. (2014). Interpreting Qualitative data. Uppl. 5:1. SAGE Publications Inc.
Sinkin, J. & Putney, T. (2014). How to assess and manage the most important factor in accounting firm mergers.(The Culture Test, part 11). Journal of Accountancy, May, 2014, Vol.217(5), p.30(4). ISSN: 0021-8448
Skovvang Christensen, K. (2006). Losing innovativeness: the challenge of being acquired.
Management Decision, 01 October 2006, Vol.44(9), pp.1161-1182. Doi:
10.1108/00251740610707668
Sudarsanam, S. (2010). Creating Value from Mergers and Acquistions The Challenges.
Second Edition. Pearson Education Limited.
Svenska företaget. (2020). Webbsida. [Hämtad: 2020-05-04].
Tidningsartikel. (2019). Amerikanska koncernen.
Thomas, G. (2013). How to do your research project. SAGE Publications Inc Universitetsbiblioteket. Linnéuniversitetet. GDPR för studenter. (2020).
https://lnu.se/ub/skriva-och-referera/Skriva-akademiskt/gdpr-for-studenter/. [Hämtad:
2020-03-02]
Watson, D. G. (2007). Acquisitions: How to avoid implementation pitfalls and improve the odds of success. Global Business and Organizational Excellence, November 2007,
Vol.27(1), pp.7-19. Doi: 10.1002/joe.20180
Weber, R.A. & Camerer, C.F. (2003) Cultural conflict and merger failure: An experimental approach. Management Science, Vol. 49(4), pp. 400-415
Weston, J. F., Mitchell, M. L. & Mulherin, J. H. (2004). Takeovers, Restructuring, and Corporate Governance. Uppl. 4:1. New Jersey: Pearson Education, Inc.
Yin, R. K. (2014). Case study research: Design and Methods. Upplaga 5. SAGE Publications, Inc.
Yin, R.K. (2006). Fallstudier: design och genomförande. Malmö: Liber.
Yin, R.K. (2007). Fallstudier: design och genomförande. Upplaga 1:1. Malmö: Liber AB.
Yin, R. K. (1999). Enhancing the quality of case studies in health services research. Health Services Research, 34, 1209–1224.
Yu, J., Engleman, R. M. & Van de Ven, A. H. (2005). The Integration Journey: An Attention-Based View of the Merger and Acquisition Integration Process. Organization Studies, 26(10), 1501–1528. https://doi.org/10.1177/0170840605057071
Zhi-Bin L. & Peng S. (2008). A novel neural network model of mergers and acquisitions performance measurement based on multistage dynamic fuzzy judgement. 2008
International Conference on Machine Learning and Cybernetics, July 2008, Vol.3, pp.1676-1680. Doi: 10.1109/ICMLC.2008.4620675
Bilagor
Bilaga 1 - Intervjuguide
Syftet med studien är att beskriva hur det Svenska företagets styrning samt kultur påverkas, men även på vilket sätt dessa förändringar underlättar eller förhindrar själva
integrationsprocessen.
Är det okej för dig att vi spelar in intervjun?
Vill du vara anonym i studien?
Introduktion
1. Vad är din position på företaget?
2. Vad är dina ansvarsområden?
3. Hur länge har du jobbat på företaget?
Förvärv
4. Vet du varför den Amerikanska koncernen valde att förvärva det Svenska företaget?
5. Hur och när fick du information om att förvärvet skulle ske?
6. På vilket/vilka sätt har företagets styrning och kultur påverkats av förvärvet?
• Centraliserat/decentraliserat?
• Befogenheter
• Roller
• Styrning
• Strategier
• Regler och policies
• Kommunikation
• Prestationsförvätningar/mål/mått
• Uppföljning/rapportering
• Belöningssystem
7. Låter den Amerikanska koncernen er verka som tidigare eller har de ändrat något?
8. Anser du att förändringarna i det Svenska företaget har påverkat dig i ditt arbete?
9. Hur har företaget hanterat förändringen och integrationen?
Styrning
10. Anser du att du har befogenhet att ta egna beslut och ta eget ansvar i ditt område?
Eller tycker du att högre chefer kontrollerar ditt arbete i hög utsträckning?
11. Har detta förändrats något för dig i ditt arbete sedan förvärvet skedde?
12. Har den Amerikanska koncernen varit tydliga i vem som ansvarar för vad?
13. Har den Amerikanska koncernen utnämnt ledare/chefer tidigt i integrationsprocessen?
14. Vad tycker du om den Amerikanska koncernens sätt att styra/strukturera det Svenska företaget? Har det påverkat ditt arbete negativt ellet positivt?
15. Vet du om det uppstått några konflikter mellan medarbetarna i det Svenska företaget och den Amerikanska koncernen på grund av förändringar i verksamheten? Hur hanterades det isåfall?
16. Sker beslutsfattandet av den Amerikanska koncernen eller är det något som sker i det Svenska företaget?
17. Får du delta vid beslutsfattandet?
18. Vet du vad det Svenska företaget har för strategier sedan tidigare?
19. Har den Amerikanska koncernen ändrat på något av det Svenska företagets tidigare strategier? Hur?
20. Har det tidigare funnits ett fokus på kostnader? Har det förändrats något av den Amerikanska koncernen? Mer/mindre kostnadsfokus?
21. Tror du att den Amerikanska koncernen fokuserar på liknande faktorer som det Svenska företaget eller skiljer det sig åt?
22. Har den Amerikanska koncernen ändrat på de kritiska framgångsfaktorerna i det Svenska företaget?
23. Anser du att målen är realistiska och uppnåbara?
24. Är målen långsiktiga eller kortsiktiga? Ser du någon förändring där?
25. Anser du att förändringar i prestationsmätning och belöningssystem påverkat dig i ditt arbete på något sätt? Bättre eller sämre?
26. Har förändringarna i organisationen lett till mer nedskärningar av personal?
Organisationskultur
27. Hur skiljer sig det Svenska företaget från sina konkurrenter? Vad är typiskt för dem?
28. Vad skulle du säga är typiskt för kulturen inom det Svenska företaget? Har den alltid varit likadan?
29. Har det skett någon skillnad i detta sedan förvärvet, eller är det fortfarande samma?
30. Tycker du att företagskulturen skiljer sig åt mellan den Amerikanska koncernen och det Svenska företaget?
31. Om det finns skillnader mellan den Amerikanska koncernen och det Svenska företagets kultur, tror du att det är den nationella kulturen eller företagskulturen som gör att de skiljer sig åt?
32. Anser du att du arbetar på ett svenskt eller amerikanskt företag?
33. Har förvärvet påverkat hur du ser på det Svenska företaget som företag och arbetsgivare? Hur?
34. Det Svenska företaget har sedan länge haft en viss symbol, logotyp. Vet du vad den logotypen står för och vad den betyder för företaget?
35. Vet du om den Amerikanska koncernen kan komma att ändra denna symbol? Hur känner du inför det?
36. Vet du om den Amerikanska koncernen kommer ändra eller ta bort det Svenska företagets logga/varumärke? Kommer de byta namn?
Slutligen…
37. Är det något annat som påverkats men som vi inte frågat om? Något du vill tillägga?
38. Vad hade man kunnat göra annorlunda i integrationen tycker du?
39. Hur tror du slutresultatet kommer bli?
Stort tack för din medverkan!