Författare:
Tove Emilsson, te222gm@student.lnu.se Sofia Hansson, sh223dg@student.lnu.se Handledare: Elin Funck
Examinator: Maria Mårtensson Hansson Termin: VT20
Den enes förvärv, den andres fördärv?
Företagsförvärvs påverkan på styrning och kultur under integrationsprocessen
Magisteruppsats
Tack
Först och främst vill vi rikta ett stort tack till de respondenter som ställt upp och medverkat i studien, trots den rådande situation med Covid-19 som gjort att företaget haft mindre tid att lägga på intervjuer. Tack vare att respondenterna lagt ner tid på att svara på våra frågor har studien kunnat genomföras och frågeställningarna besvaras. Vidare vill vi tacka vår handledare, Elin Funck, som sedan dag ett alltid kommit med goda råd och tankar, och på så sätt gjort att vi utvecklat vår studie till det bättre. Vi vill även tacka examinatorerna Fredrik Karlsson och Maria Mårtensson Hansson samt alla opponenter som bidragit med konstruktiv kritik och viktiga synpunkter genom studiens gång och som därmed förbättrat studien.
________________________ _________________________
Tove Emilsson Sofia Hansson
Växjö 2020-05-28
Sammanfattning
Magisteruppsats, 4FE18E, Civilekonomexamen, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, Växjö, Vårtermin 2020
Författare: Tove Emilsson & Sofia Hansson Handledare: Elin Funck
Examinator: Maria Mårtensson Hansson
Titel: Den enes förvärv, den andres fördärv? - Företagsförvärvs påverkan på styrning och organisationskultur under integrationsprocessen
Bakgrund och problem: Företagsförvärv har länge setts som något som bidrar till ekonomisk framgång. Andra motiv till förvärv är längtan efter makt, fler konkurrensfördelar och tillväxt. Majoriteten av företagsförvärv misslyckas dock i praktiken, och mycket talar för att den svåraste processen i ett företagsförvärv är integrationsprocessen. Ett företag som nyligen blivit förvärvat är ett svenskt tillverkningsföretag, som just blivit förvärvade av sin amerikanska konkurrent. De är just nu mitt i integrationen där problematik ofta uppstår.
Integration uppstår på en operativ och en kulturell front, vilket kan vara problematiskt. Det är därmed intressant att studera hur styrningen och organisationskulturen påverkas i det förvärvande företaget, samt huruvida detta stödjer eller hindrar integrationsprocessen och därmed påverkar förvärvets framgång.
Syfte: Syftet med studien är att beskriva och förklara hur det förvärvade företagets styrning samt kultur påverkas vid förvärv. Studien avser vidare att förklara huruvida förändringarna stödjer eller hindrar integrationsprocessen. Studien ska bidra med en ökad förståelse för hur styrning och kultur kan hanteras för att ett företagsförvärv ska bli framgångsrikt.
Metod: För att uppfylla syftet användes en kvalitativ forskningsmetod och en förklarande fallstudie tillämpades. Teori samlades in från böcker, vetenskapliga artiklar, tidningsartiklar och internt material. Empiri samlades in genom semistrukturerade intervjuer, som sedan transkriberades, vilket skickades till respondenter för granskning. Materialet analyserades sedan genom en tematisk analys. För att säkerställa att studien höll god kvalité beaktades även olika kvalitetskriterier samt etiska överväganden.
Slutsats: Företagsförvärvet har visat sig påverka både styrningen och kulturen i det förvärvade företaget. Styrningen påverkas genom att det förvärvade företaget blir mer centraliserat, detaljstyrt, förändrat fokus i strategier, hårdare regler samt ökad kommunikation och prestationsmätning, vilka är faktorer som hindrar och/eller stödjer integrationen. Kulturen i det förvärvade företaget påverkas genom inslag av den nationella kultur som köparen har, såsom ett förändrat arbetssätt, samarbetsanda samt utvecklas till ett mer internationellt företag, vilket stödjer och/eller hindrar integrationen. Förbättringsförslag på hur styrningen och kulturen skulle kunna hanteras för att främja integrationen är genom
att; fokusera mer på mänskliga aspekter, ledarskap, införa belöningssystem, samla in information om båda företagskulturerna, uppmärksamma medarbetarnas känslor samt att de förändringar som införs har likheter med den ursprungliga kulturen i det förvärvade företaget.
Nyckelord: Integrationsprocess, Företagsförvärv, Styrning, Organisationskultur
Abstract
Master thesis, 4FE18E, Master of Science in Business and Economics, School of Business and Economics at Linnaeus University, Vaxjo, Spring 2020
Authors: Tove Emilsson & Sofia Hansson Tutor: Elin Funck
Examiner: Maria Mårtensson Hansson
Title: The impact of acquisitions on management control and organizational culture during the integration process
Background and Problem: Corporate acquisitions have long been seen as contributing to financial success. Other motives for acquisitions are the longing for power, more competitive advantages and growth. However, the majority of business acquisitions fail in practice, and many argue that the most difficult process in an acquisition is the integration process. A company that has recently been acquired is a Swedish manufacturing company, which has just been acquired by its American competitor. They are in the midst of integration where problems often arise. Integration occurs on an operational and a cultural front, which can be problematic. It is therefore interesting to study how the management control and organizational culture are affected in the acquired company, and whether this supports or prevents the integration process and thus affects the success of the acquisition.
Purpose: The purpose of the study is to describe and explain how the acquired company's management control and culture are affected by acquisitions. The study further intends to explain whether the changes support or hinder the integration process. The study will contribute to an increased understanding of how management control and culture can be managed in order for a business acquisition to be successful.
Method: To fulfill the purpose, a qualitative research method was used and an explanatory case study was applied. Theory was collected from books, scientific articles, newspaper articles and internal material. Empiri was collected through semi-structured interviews, which were then transcribed, which were sent to respondents for review. The material was then analyzed by a thematic analysis. In order to ensure that the study was of good quality, various quality criterias and ethical considerations were also taken into account.
Conclusion: The acquisition of the company has been shown to influence both the management control and the culture of the acquired company. Management control is affected by the acquired company becoming more centralized, detail-controlled, a changed focus in strategies, tougher rules and increased communication and performance measurement, which are factors that hinder and/or support integration. The culture of the acquired company is influenced by elements of the national culture that the buyer has, such as a changed way of working, cooperation spirit and developed into a more international
company, which supports and/or hinders integration. Improvement suggestions on how manangement control and culture could be managed to promote integration are through;
focus more on human aspects, leadership, introduce reward systems, gather information on both company cultures, pay attention to employees' emotions and that the changes introduced are similar to the original culture of the acquired company.
Keywords: Integration process, Acquisition, Management control, Organizational culture
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemdiskussion ... 5
1.3 Syfte ... 8
1.4 Frågeställningar ... 8
2. Metod ... 9
2.1 Metodval ... 9
2.2 Forskningsdesign ... 10
2.3 Teoretisk materialinsamling ... 11
2.4 Empirisk materialinsamling ... 11
2.4.1 Intervjuer ... 12
2.4.1 Dokument ... 14
2.5 Analysmetod ... 14
2.6 Kvalitetskriterier ... 15
2.7 Etiska överväganden ... 16
3. Teori ... 17
3.1 Företagsförvärv ... 17
3.1.1 Olika sorters förvärv ... 17
3.1.2 Olika faser ... 18
3.1.3 Olika motiv ... 19
3.1.4 Misslyckanden ... 19
3.2 Styrning ... 20
3.2.1 Administrativ styrning... 21
3.2.2 Planering... 24
3.2.3 Cybernetik ... 25
3.2.4 Belöningssystem ... 26
3.3 Organisationsförändringar ... 26
3.4 Organisationskultur ... 28
3.5 Konceptuell modell ... 30
4. Empiri ... 33
4.1 Företagen ... 33
4.1.1 Svenska företaget ... 33
4.1.2 Amerikanska koncernen ... 34
4.2 Motiv – stärkt marknadsposition & produktportfölj ... 35
4.3 Styrning ... 36
4.3.1 Viss centralisering & detaljstyrning ... 36
4.3.2 Liknande strategier men ökat fokus på kunder och kostnader ... 38
4.3.3 Hårdare säkerhetsregler ... 40
4.3.4 Mer kommunikation ... 40
4.3.5 Ökad prestationsmätning ... 42
4.4 Kultur ... 44
4.4.1 Laget före jaget ... 44
4.4.2 Nationella kulturskillnader ... 45
4.4.3 Behåller samma logotyp ... 46
4.5 Sammanfattningsvis ... 47
5. Analys ... 48
5.1 Förvärvet ... 48
5.2 Hur påverkas styrningen? ... 49
5.3 Hur påverkas kulturen? ... 52
5.4 På vilket sätt stödjer eller hindrar förändringarna integrationen? ... 54
5.4.1 Styrning ... 54
5.4.2 Kultur ... 59
6. Slutsats ... 64
Kritik till eget arbete ... 67
Förslag på vidare forskning ... 68
Källförteckning... 69
Bilagor ... 75
1. Inledning
_________________________________________________________________________
Kapitlet inleds med en intresseväckande bakgrund som presenterar studiens ämnen;
företagsförvärv, styrning och organisationskultur. Vidare följer en problemdiskussion där de berörda ämnena problematiseras, som sedan ligger till grund för syftet som presenteras därefter. Detta formar till sist studiens frågeställningar som ska besvaras.
_________________________________________________________________________
1.1 Bakgrund
För att företag lättare ska kunna möta den ständigt föränderliga omvärlden har företagsförvärv visat sig fylla en ekonomisk och affärsmässig funktion (Weston, Mitchell &
Mulherin, 2004). Företagsförvärv har länge setts som något som bidrar till ekonomisk framgång och har därmed varit en viktig del i många företags strategier (Daniliuc, Bilson &
Shailer, 2014). Förvärv kan bidra till ekonomisk framgång genom exempelvis lägre kostnader samt ökad lönsamheten, och därmed en ökad avkastning till aktieägarna (Sudarsanam, 2010). Faktum är att aktiepriset kan komma att påverkas mycket av ett förvärv, och är därför ett av motiven till det (Weston et al. 2004). Eckbo (1989) menar även att aktieavkastningen har visats påverkas positivt när det gäller förvärv mellan två konkurrenter.
Andra viktiga motiv till att ett företag köper upp ett annat har visat sig vara bland annat;
längtan efter makt, att det går i linje med företagets tillväxtstrategi, bidrar till ökad lönsamhet, konkurrensfördelar samt främjar organisatorisk tillväxt (Sevenius, 2011;
Granlund, 2003). Samtidigt är förvärv ett sätt för företag att möta ett antal utmaningar, såsom nedgång på marknaden och tekniska förändringar (Jordão, Souza, & Avelar, 2014). De senaste decennierna har förvärv dessutom blivit alltmer vanligt för organisationer som vill få nya färdigheter och anskaffa nya resurser (Skovvang Christensen, 2006).
Trots flertalet argument för att genomföra ett förvärv finns det flera stora risker med att göra det. Faktum är att tidigare forskning visar att majoriteten av företagsförvärv misslyckas i praktiken, vilket med andra ord innebär att de inte uppfyller de förväntningar som köparen hade på förvärvet (Sevenius, 2011; Watson, 2007; Larsson & Finkelstein, 1999). För att
fastställa de långsiktiga resultaten av ett förvärv spelar det nämligen stor roll hur det köpande företagets kapacitet och resurser integrerats i det förvärvade företaget (Daniliuc et al. 2014).
Quah och Young (2005) påpekar även att om ett förvärv lyckas eller inte beror på hur stor förmågan att skapa värde är efter det att förvärvet ägt rum. Enligt Sevenius (2011) är grundorsaken till att företagsförvärvet misslyckas att alla situationer är olika. Varje företagsförvärv står nämligen inför olika förutsättningar, såsom ny konjunktur, nya regler, nya verksamheter och personer (Ibid). Enligt Watson (2007) finns det ytterligare anledningar till varför ett förvärv inte lyckas uppnå förväntningarna. Några av dem är bristen på en integrationsplan samt att integrationen går för snabbt eller för långsamt.
Trots att många förvärv inte uppfyller förväntningarna är det fler och fler företag som driver en förvärvsstrategi. Anledningen till detta skulle kunna vara att det bidrar till företagets strategi med något som företaget behöver men inte har, och som är svårare och dyrare att utveckla internt (Watson, 2007). Annat som skulle kunna motivera förvärv är att kombinationen av två eller flera företags färdigheter och resurser sägs kunna skapa mer värde än vad företagen separat skulle kunna göra, och att kombinationen är mer värdefull då olika företag kompletterar varandra (Skovvang Christensen, 2006). Porter (1987) menar att ett köpande företag kan anta olika roller i ett förvärv, och att motiven därmed skiljer sig åt.
Exempelvis tenderar företag som är i samma bransch att ha starkare motiv till att integrera företagen och inleder därmed oftare en integrationsprocess, som är den process i förvärvet där företagens styrning, verksamheter och organisation samordnas (Ibid). Enligt Beusch (2007) sker integrationen på minst två olika fronter; en operativ och en kulturell front. I denna studie studeras den operativa fronten genom styrningen och den kulturella fronten genom organisationskulturen. Gällande den operativa fronten, styrningen, så menar Recardo och Toterhi (2015) att det bland annat krävs granskning av företagets strategier och styrning för att genomföra ett framgångsrikt förvärv och därmed lyckas med integrationen. Faktum är att styrningen har visat sig spela en stor roll i förvärv, då det kan ses som ett sätt att upprätthålla de rutiner som finns i organisation (Granlund, 2003). Begreppet styrning är brett och omfattar väldigt mycket. Uppsatsen kommer studera styrning med hjälp av Malmi och Browns (2008) styrpaket, som innefattar; kultur, planering (strategi, mål och beslut),
cybernetik (prestationsmätning), belöningssystem samt administrativ styrning (organisations- och ledningsstruktur).
Lindvall (2011) menar att en välfungerande styrning kräver en tydlig styrfilosofi tillsammans med olika understödjande tekniker. Trots detta glöms den aspekten ofta bort, vilket kan leda till problem vid förändringsförsök då tekniker ständigt förändras, samtidigt som människors tankemönster förändras i långsammare takt. Därför tar det ofta lång tid att genomföra organisatoriska förändringar, vilket kan påverka styrningsförändringar negativt. Dessutom förknippas förändringar i företag och dess styrning ofta med starka känslor hos individer, som därför kan hindra och påverka en förändringsprocess. Detta eftersom det ofta uppstår frustration och ineffektivitet hos medarbetare innan en tydlig plan är implementerad (Ibid).
Faktum är att mycket talar för att det generellt sett genomförs mycket små förändringar i det köpande företagets styrning, men stora drastiska förändringar i det förvärvade företagets styrning i integrationen (Jones, 1985). Tidigare forskning antyder dessutom att styrningen spelar en viktig roll i integrationsprocessen. Detta eftersom en av anledningarna till att förvärv misslyckas i integrationen är just bristen på ledning och anpassad styrning efter förvärvet (Jordão et al. 2014). Vidare menar Ibeh och Makhmadshoev (2018) att det krävs ett starkt ledarskap och en tydlig styrning, såsom hantering av förändring och god kommunikation, för att integrationen ska bli framgångsrik. Enligt Yu, Engleman och Van de Ven (2005) blir alltför ofta det förvärvade företagets kärnfunktion bortglömd efter förvärvet, och företagets förmåga att skapa kundvärde glöms ofta bort i integrationsprocessen. Detta kan tänkas ske främst eftersom chefer lägger för lite fokus på integrationen av styrningen och hanterar det därför ineffektivt. I vissa fall läggs exempelvis för mycket resurser och fokus på att integrera företagen administrativt, och aspekter som innovation, utveckling och kundvärde prioriteras ofta inte tillräckligt (Ibid).
Nyligen blev ett svenskt tillverkningsföretag förvärvat. Företaget är marknadsledande inom sin bransch och har funnits i över 100 år. Företaget har sin huvudproduktion i Sverige men är väletablerade runt om i hela världen. År 2019 blev företaget uppköpt av en av sina största konkurrenter som är en amerikansk motsvarighet till det svenska företaget. Företagen kommer vidare i studien benämnas det Svenska företaget och den Amerikanska koncernen.
Företagen är nu mitt i integrationsfasen, och då företagen verkar inom samma bransch så har den Amerikanska koncernen med stor sannolikhet starka incitament att integrera företagen och därmed förändra styrningen i det Svenska företaget (jmf Porter, 1987). Dessutom menar Beusch (2007) att köpande företag från engelsktalande länder, som USA i detta fall, är mer benägna att förändra styrningen i det förvärvade företaget till deras egen redan existerande styrning. På grund av det Svenska företagets gamla historia kan de även tänkas ha en stark och djupt grundad kultur, något som kan tänkas påverkas av detta förvärv (jmf Jordão et al.
2014). Faktum är att det Svenska företaget fortfarande har kvar samma logotyp/symbol som de hade från första början. Symbolen symboliserar företagets historia, traditioner och kontinuitet bland annat. Detta indikerar att företagets kultur är gammal och varit en del av företaget länge, och genom att använda sig av just symboler möjliggör det för medlemmarna att bibehålla sin kultur (Hatch, 2002), något som kan tänkas spela en stor roll i eventuella kulturella förändringar.
Något som ofta skapar mening för medarbetarna och definierar en organisation är och organisationskulturen och organisationsidentiteten, som blivit allt mer sammanflätade och tillsammans syftar till att skapa värde i företaget. Organisationsidentitet syftar till vad organisationens medlemmar känner, uppfattar och tänker om organisationen, och medlemmarnas gemensamma förståelse av värden, särdrag och egenskaper i organisationen (Hatch & Schultz, 1997). Organisationskulturen har i tidigare forskning även visat sig spela en viktig roll i integrationsprocessen (Lindvall, 2011). Weber och Camerer (2003) menar att det köpande företaget behöver integrera kulturen i det förvärvade företaget för att lyckas med förvärvet, framförallt om företagens kulturer är motstridiga. Även Sinkin och Putney (2014) Lodorfos och Boateng (2006) och Quah och Young (2005) påpekar vikten av den kulturella aspekten vid integrationen, och att det är på grund av bristen på detta som företagsförvärv ofta misslyckas. Diskussionen visar därmed att hur styrning och organisationskultur påverkas vid förvärv har betydelse för hur framgångsrik integrationen blir.
1.2 Problemdiskussion
Enligt Skovvang Christensen (2006) kan det finnas flera olika anledningar till att integrationen inte blir framgångsrik. Bland annat kan inte alltid det köpande företaget hantera det uppköpta företagets innovationsförmåga eller kreativa arbetssätt. Det förekommer istället ofta att det förvärvade företaget anpassar sig till det köpande företagets ledningssystem, vilket kan göra det förvärvade företagets anställda mindre motiverade och mer nonchalanta (Ibid). Det finns dessutom mycket som talar för att just integrationsprocessen är den svåraste processen i ett företagsförvärv, och att det ofta är där som förvärvet misslyckas och därmed inte uppfyller de förväntningar som fanns på förvärvet (Sevenius, 2011). Tidigare forskning antyder även att de mest kritiska momenten i integrationsprocessen är just styrning och organisationskultur, som bland annat innebär byte av chefer, ändringar i organisationsstrukturen, ny kultur, ny strategisk beslutsprocess, medarbetarnas motivation och engagemang samt implementering av nytt ledarskap (Beusch, 2007). Daniel och Metcalf (2001) påpekar även att det kan bli problem i integrationen om företagen har olika sätt att styra på (Ibid).
Vidare talar forskning mycket för att negativa reaktioner från de anställda kan uppstå, såsom tänket ”vi kontra dem”, nedlåtande attityder, misstro och fientlighet. De anställdas karriärplaner på det företag som blivit förvärvat påverkas genom omlokaliseringar och mindre inflytande, vilket även kan leda till ökad stress hos de anställda (Larsson &
Finkelstein, 1999). Eftersom det Svenska företaget blivit förvärvat av sin konkurrent, kan det tänkas uppstå liknande känslor hos medarbetarna. Ett företag som för dem tidigare varit en konkurrent, ska de nu samarbeta med och eventuellt anpassa hela sin verksamhet utefter.
För att minska risken för konflikter företagen emellan behöver det köpande företaget ta hänsyn till de anställdas behov och förväntningar när de utformar styrningen (Jones, 1985).
Schade (2014) menar även att det är fördelaktigt att sätta upp mål och införa prestationsmätning tidigt efter förvärvet för att på så sätt motivera medarbetarna och främja integrationen (Ibid). Men chefer måste även uppmärksamma och stötta de som reagerar negativt på förvärvet. Ett fel som många chefer gör i integrationsprocessen är att de har ett för stort kontrollbehov, och försöker kontrollera hela situationen för hårt. Istället bör de släppa på det som inte går att kontrollera, och istället välkomna de känslor som kan uppstå
hos medarbetarna så att de får utrymme att bearbeta förändringen (Haspeslagh, Jemison &
Empson, 1994).
Ytterligare konflikter som kan uppstå vid ett förvärv beror på att det efter förvärvet skett kan finnas dubbleringar inom verksamheten, såsom två VD:ar, två försäljningschefer och två ekonomichefer. Många gånger uppstår dessa konflikter till följd av konkurrens inom det förvärvade företaget om både typ av jobb och position. I detta fall är det inte säkert att det är personalen inom det köpande företaget som har förtur, utan det som avgör grundar sig snarare på vem som har mest kompetens (Sevenius, 2011). Enligt Angwin (1998) innebär företagsförvärv nämligen ofta ett byte av VD i det förvärvade företaget, vilket i sin tur ofta lett till hårdare finansiella kontroller, försök i att minska produktionskostnaderna samt försök till skuldminskning. Detta sker ofta eftersom en ny utomstående VD generellt medför mer förändring än vad som hade skett om det förvärvade företaget haft kvar sin tidigare VD (Ibid). Tidigare forskning visar dessutom att förändringar efter förvärv implementeras mer effektivt om gamla chefer avsätts en tid in i integrationsprocessen. Däremot kvarstår ofta kulturella skillnader företagen emellan trots byte av högt uppsatta chefer (Quah & Young, 2005).
Enligt Jordão et al. (2014) har organisationskulturer ofta stor inverkan på ett företags styrning, och faktum är att både det köpande företagets samt det förvärvade företagets kultur påverkar styrningen i det förvärvade företaget (Ibid). I integrationen mellan två företag med olika kulturer är det inte ovanligt att implementering av en ny styrning i det förvärvade företaget påverkas negativt av den tidskrävande integrationsprocessen, förändringsmotstånd samt bristen på medarbetarnas engagemang (Granlund, 2003). Tidigare forskning visar att det underlättar i integrationen om det förvärvade företagets strategi passar det köpande företagets strategi (Ibid), men om strategin inte går i linje med det förvärvade företagets värderingar kan följderna bli att deras organisationsstruktur förstörs eller ersätts (Hatch, 2002).
Enligt Daniel och Metcalf (2001) glöms ofta de immateriella faktorer bort vid integrationen, såsom mänskligt kapital. Beusch (2007) menar däremot att i och med det stora antalet
misslyckade förvärv har medvetenheten blivit allt större gällande den kulturella och mänskliga aspekten i integrationen. Under integrationsprocessen blir det även mer uppenbart vilken syn på värderingar, tankar och egenskaper som finns. Med andra ord de olika organisationskulturer och identiteter som de olika företagen har då medarbetarna tvingas arbeta tillsammans (Quah & Young, 2005). Enligt King, Clemens & Fry (2011) måste varje organisation upprätta sin egen identitet för att kunna skilja sig från konkurrenter. Nu när det Svenska företaget blivit uppköpt kan man fråga sig huruvida de ska bli en del av den Amerikanska koncernen och deras organisationskultur, eller om de får behålla sin gamla kultur, eller om de kanske till och med skapar en helt ny organisationskultur tillsammans.
Forskning visar även att det underlättar i integrationsprocessen om företagens kulturer är likadana, då det är större risk att integrationen inte sker framgångsrikt om kulturerna är olika (Finkelstein & Cooper, 2015; Sevenius, 2011; Shimizu, Hitt, Vaidyanath & Pisano, 2004).
Det Svenska företaget är som tidigare nämnt mitt i integrationsprocessen, som tidigare forskning menar ofta är problematisk, där organisationskulturen samt styrningen utgör kritiska faktorer (Recardo & Toterhi, 2015; Sinkin & Putney, 2014; Sevenius, 2011;
Lodorfos & Boateng, 2006; Quah & Young, 2005; Yu et al. 2005). Tidigare har förvärv framförallt studerats utifrån köparens perspektiv (Recardo & Toterhi, 2015; Sevenius, 2011;
Watson, 2007; Yu et al. 2005; Porter, 1987), och forskning visar att det vid företagsförvärv ofta krävs en anpassning av kulturen och styrningen i det förvärvade företaget för att generera fördelar till det köpande företaget (Finkelstein & Cooper, 2015; Beusch, 2001).
Däremot saknas det forskning om hur både kulturen och styrningen kan komma att påverkas i integrationen hos det företag som blivit förvärvat, då mindre fokus har lagts på det företag som faktiskt blivit förvärvat. Eftersom många företag möter svårigheter i att lyckas med integrationen anser vi det även vara relevant att studera huruvida förändringarna i styrningen och kulturen kan tänkas stödja eller hindra integrationsprocessen. Vi ser det aktuella förvärvet som ett intressant och spännande fall, då ett så gammalt företag blir uppköpt av en stor amerikansk konkurrent. Därmed anser vi det vara intressant att se hur de hanterar integrationsprocessen, samt hur styrningen och organisationskulturen påverkas i det Svenska företaget. Hur medarbetarna i det Svenska företaget reagerar på de förändringar som sker i styrningen kan även komma att påverka integrationen och därmed också hela förvärvet. Av
denna anledning är det intressant att gå djupare in på detta, och bidra till forskning genom att förklara och därmed ge en ökad förståelse för ämnet.
1.3 Syfte
Syftet med studien är att beskriva och förklara hur det förvärvade företagets styrning samt kultur påverkas vid förvärv. Studien avser vidare att förklara huruvida förändringarna stödjer eller hindrar integrationsprocessen. Studien ska bidra med en ökad förståelse för hur styrning och kultur kan hanteras för att ett företagsförvärv ska bli framgångsrikt.
1.4 Frågeställningar
❖ Hur påverkas styrningen och organisationskulturen i ett förvärvat företag?
❖ På vilket sätt stödjer eller hindrar dessa förändringar i styrningen och organisationskulturen integrationsprocessen?
2. Metod
_________________________________________________________________________
Metodkapitlet inleds med att beskriva den kvalitativa metod som valts samt den forskningsdesign som tillämpats, nämligen en förklarande fallstudie. Därefter beskrivs tillvägagångssättet till teoretiskt samt empirisk materialinsamling, såsom semistrukturerade intervjuer och dokument. Kapitlet redogör även de kvalitetsmått och etiska frågor som vi förhållit oss till.
_________________________________________________________________________
2.1 Metodval
På grund av att det Svenska företaget just blivit förvärvat av sin amerikanska konkurrent väcktes intresse hos oss då det är ett så pass gammalt företag som funnits över 100 år, och att de därför mest troligt har en djupt rotad styrning och kultur. Därmed kan de tänkas påverkas mycket av att bli uppköpt av en amerikansk konkurrent. På grund av deras nuvarande situation samt det spännande ämnet var det lämpligt att genomföra studien genom en kvalitativ metod, vilket används när den sociala verkligheten ska studeras samt när kulturen och beteende ska beskrivas och analyseras (Yin, 2007), vilket går i linje med denna studies syfte. Vi använde oss därmed av en kvalitativ metod för att kunna generera bättre beskrivningar, förklaringar och analys av påverkan på det Svenska företagets styrning och organisationskultur. Eftersom studien ämnade att besvara frågorna “Hur påverkas styrningen och organisationskulturen i ett förvärvat företag?” samt “På vilket sätt stödjer eller hindrar dessa förändringar i styrningen och organisationskulturen integrationsprocessen?”, föll det sig alltså naturligt att välja ett kvalitativt tillvägagångssätt, då kvalitativa studier är att föredra vid mer djupgående studier (Saunders, Lewis &
Thornhill, 2016; Yin, 2007), och studerar mer generella frågor som kan komma att ändras i takt med att empiri samlas in (Silverman, 2014). Detta är något som vi ansåg vara fallet i denna studie om det Svenska företaget, eftersom de är mitt uppe i integrationsprocessen och saker därmed fortfarande förändras mycket vilket i sin tur kan påverka hur frågorna utformas.
2.2 Forskningsdesign
Utifrån studiens frågeställningar samt att det är en specifik händelse i form av ett förvärv som studerades mer ingående, tillämpades en fallstudie som forskningsdesign (Thomas, 2013). Ytterligare motivering till att vi valde fallstudie som forskningsdesign är att det är den metod som är att föredra när “hur eller varför”- frågor ska besvaras (Yin, 2014), vilket denna studie gör. Som tidigare nämnt är det Svenska företaget ett gammalt företag som just blivit uppköpt av sin konkurrent, vilket även kan ses som en speciell och intressant situation.
Dels eftersom det kan tänkas påverka kulturen mycket då företaget varit ett svenskt företag i flera hundra år och nu blivit en del av en amerikansk konkurrent, vilket även kan påverka medarbetarnas känslor och beteenden. Men dessutom på grund av att styrning generellt sett är stort och omfattar mycket, vilket därmed kan vara komplicerat att studera. Tillsammans motiverade detta val av fallstudie ytterligare då det enligt Yin (2014) och Jacobsen (2002) används för få en djupare förståelse för komplexa sociala fenomen, som organisationskulturen i ett gammalt företag kan tänkas vara.
Vidare är studien en så kallad förklarande (explanatory) fallstudie, som anses vara lämplig då komplexa system inom företag studeras (Fisher & Ziviani, 2004). Anledningen till varför just en förklarande fallstudie var lämplig att använda berodde på att vi i analysen förklarar hur styrningen och kulturen påverkats av förvärvet och om dessa förändringar stödjer eller hindrar integrationen, både utifrån medarbetarnas perspektiv, teori och våra egna tolkningar.
Yin (1999) menar att en förklarande fallstudie lämpar sig både i studier om sociala fenomen, men även i praktiska områden såsom planering, administration och ledning, som också var fallet här då studien förklarar hur både kulturen och styrningen påverkas i det Svenska företaget. En förklarande fallstudie ansågs alltså vara känslig nog att fånga styrningens komplexitet (jmf Gomes, Matos, Rosa, Palmeiro & Netto, 2000), men även att skapa förståelse för hur styrningen påverkas efter ett förvärv och dess process (Granlund, 2003).
Studien syftar även till att förklara varför dessa förändringar stödjer eller hindrar integrationsprocessen, vilket är kunskapen som metoden kommer generera och ytterligare en motivering till varför det var lämpligt att genomföra en förklarande fallstudie.
2.3 Teoretisk materialinsamling
Det teoretiska materialet har samlats in från böcker från Linnéuniversitetets bibliotek, vetenskapliga artiklar, avhandlingar, rapporter samt webbsidor. De vetenskapliga artiklarna som studien utgick från hämtades från sökmotorerna OneSearch samt Google Scholar, och var vetenskapligt granskade. Att artiklarna som användes var vetenskapligt granskade (peer reviewed) var av stor vikt, då det skapade en högre standard och legitimitet för studien. De böcker och artiklar som format uppsatsens teoriavsnitt är inom ämnen som; styrning, organisationsteori, organisationsförändringar, integration, organisationskultur och förvärv.
De sökord som användes vid insamling av vetenskapliga artiklar var; förvärv, integration, styrning, organizational culture, organizational changes, organisationsidentitet, acquisition, management control, integration process, organizational identity, mergers and acquisitions, strategy, performance measurement och reward system.
På grund av den stora mängden sökord, samt att många sökord omfattar mycket tidigare forskning, gav flera sökningar en stor mängd sökträffar. Då antalet sökträffar blev alltför omfattande krävdes sållning och selektivitet. De vetenskapliga artiklarna som vi valde framför andra var de som handlade om internationella förvärv samt prioriterade de vetenskapliga artiklarna som tog upp alla de tre ämnena; förvärv, styrning och kultur.
Taktiken vi använde oss av vid sållningsarbetet var även att försöka sålla bort de vetenskapliga artiklar samt böcker som var gamla och daterade. Vi har dessutom sållat bort de artiklar som studerar ämnet ur en annat perspektiv och i andra situationer eller branscher, som enligt oss inte ansågs vara relevant till studien.
2.4 Empirisk materialinsamling
Eftersom studien krävde en djupare förklaring för hur styrningen och kulturen har förändrats samt hur medarbetarna på det Svenska företaget uppfattar dessa förändringar, föll det sig naturligt för oss att välja intervjuer som tillvägagångssätt vid insamlingen av empiri. Valet av intervjuer gick även hand i hand med tidigare metodvalet av kvalitativ fallstudie (Patel &
Davidson, 2019; Yin, 2014). Genom att intervjua medarbetarna på företaget skapades en direktkontakt med nyckelpersoner som besitter nödvändig kunskap för att kunna besvara frågeställningarna.
2.4.1 Intervjuer
Eftersom vi inte med säkerhet i förväg visste vad som hade förändrats i styrningen eller kulturen, lämpade det sig att använda kvalitativa intervjuer där det finns rum för ytterligare frågor som kan uppstå under intervjuns gång, för att på så sätt lättare gå in på djupet på det som förändrats (Saunders et al. 2016). På grund av att framförallt kulturen kan vara ett ämne som är känsligt att prata om och dessutom svårt att beskriva, underlättar det även med stor flexibilitet i intervjuerna såsom följdfrågor och omformulerade frågor vid behov. Däremot underlättar det för oss att ha någorlunda struktur på intervjuerna, genom att ha förutbestämda teman som behöver beröras vid intervjun. Därav var intervjuerna semistrukturerade, och genomfördes med hjälp av en intervjuguide med förutbestämda teman samt vissa konkreta frågor som ska togs upp under intervjun (Thomas, 2013). Genom semistrukturerade intervjuer möjliggör det för författarna att förhålla sig till den insamlade litteraturen, men samtidigt ha möjlighet till spontana och nyanserade diskussioner i intervjuerna (Saunders et al. 2016). Detta underlättade när vi studerade exempelvis organisationskultur i det Svenska företaget, eftersom deras kultur kan tänkas vara djupt grundad i företaget. Vid dokumentation av intervjuerna användes röstinspelning och anteckningar. Enligt (Saunders et al. 2016) så minskar röstinspelningar risken missa något vid sammanställningen av empirin och möjliggör granskning och replikerbarhet, vilket var något vi ansåg var viktigt.
För att sammanställa empirin transkriberades röstinspelningarna, för att på så sätt säkerställa att vi inte missat något respondenterna sagt (jmf Thomas, 2013).
Eftersom det är en fallstudie som undersöker endast ett specifikt företag och händelse, är varje respondents medverkan viktig och därav bör nyckelmedarbetare med nödvändig och relevant kompetens väljas vid urval av respondenter. Därav har denna studie använt ett så kallat målstyrt urval (Bryman & Bell, 2017), då det var viktigt att vi kom i kontakt med rätt personer som kunde bidra till att syftet med studien uppnås. Vi ansåg att rätt personer i detta fall är mellancheferna, då det är de som kommer få hantera förändringar i verksamheten samt arbetar nära de anställda men samtidigt har kontakt med högre uppsatta chefer. Därav var det av intresse att få kontakt med just chefer på mellannivå inom det Svenska företaget.
De respondenter som deltog i studien arbetar på olika avdelningar och har olika ansvarsområden, och därmed kunde deras upplevelser om hur styrningen och kulturen
påverkats av förvärvet skilja sig åt. Detta bidrog i sin tur till en mer nyanserad studie. Ett krav var även att de valda respondenterna ska har arbetat på det Svenska företaget innan förvärvet ägde rum, så att de hade något att jämföra med och på så sätt kan se om förändringar skett. På grund av den rådande pandemin som uppstått med viruset Covid-19, hölls samtliga intervjuer via telefon och inte på plats. Det hade även varit av intresse att intervjua det Svenska företagets nya VD, för att få en större inblick i hur de arbetar med styrning och kultur i företaget. Men trots flera försök kom vi dessvärre inte i kontakt med nya VD:n.
Företagen önskade även att vara anonyma, vilket är anledningen till att vi i studien istället benämnde dem som det Svenska företaget och den Amerikanska koncernen. På grund av att företagen ville vara anonyma så valde vi att benämna respondenterna utifrån deras position i det Svenska företaget istället för deras namn, eftersom även de önskade anonymitet. Detta går även i linje med de riktlinjer som finns i GDPR, genom att inte dela personuppgifter.
Följande respondenter deltog i studien (Tabell 1):
Respondent Anställningstid Ansvarsområden Datum Intervjutid
Logistikchef 1,5 år Supply planning 8/4/20 28:19 min
Logistikansvarig 3 år KPI:er
Lagerstyrning
7/4/20 35:26 min
Produktionschef 5 år Produktion Arbetsmiljö
8/4/20 29:21 min
Internlogistikchef 2,5 år Produktionsplanering Internlogistik
16/4/20 33:40 min
Affärsutvecklingschef 14 år Controlling Operativt inköp
7/4/20 31:36 min
Tabell 1: Respondenter
2.4.1 Dokument
Empiriskt material har även samlats in från olika dokument som kunde förklara förvärvet och påvisa vissa förändringar. Det var även av intresse att få tillgång till interna rapporter som skulle kunna visa hur verksamheten såg ut tidigare. Enligt Yin (2006) bidrar ofta dokument mycket till empirin då det kan ge ny information samt bekräfta eller motstrida det respondenterna svarat tidigare i intervjuerna. Olika dokument som studerats är pressmeddelanden, tidningsartiklar, webbsidor samt internt material, som gav information om policys, strategier, värdeord och organisationsstruktur.
2.5 Analysmetod
För att få en nyanserad och djupgående analys behövde vi systematisera den insamlade datan, men fortfarande vara öppna för förändringar under analysens gång. För att få en någorlunda struktur på den insamlade datan använde vi oss av en tematisk analys, vilket lämpar sig eftersom den insamlade datan kunde bli komplex och djupgående, vilket en tematisering underlättar (Saunders et al. 2016). Genom att dela in empirin i olika teman, som exempelvis organisationsstruktur, strategi, prestationsmätning, kommunikation, regler och kultur i detta fall, kunde empirin lättare analyseras. Enligt Thomas (2013) kan författare lättare hitta mönster och förklaringar genom att dela upp i sådana teman. Just förklaringar är något som man vill komma fram till i en förklarande fallstudie, vilket gör att tematisk analys passade denna studie. Thomas (2013) menar även att ett vanligt tillvägagångssätt i en kvalitativ analys är att identifiera olika citat till varje tema. Dessa citat kan vara anmärkningsvärda meningar eller ord som respondenterna uttryckte under intervjun (Ibid).
Därmed identifierade vi specifika citat som representerade viktiga svar från respondenterna som presenteras i empirin, och som passade de olika teman som låg till grund för analysen.
I analysen diskuterades därefter empirin mot den teoretiska referensram som studien tar upp.
I analysen fokuserade vi först på styrningen och hur den påverkats i det Svenska företaget sedan förvärvet, för att skapa en större förståelse för hur ett förvärv kan påverka styrningen i företag. Sedan diskuterades de kulturella skillnader som uppmärksammats av respondenterna efter förvärvet. Med hjälp av empiri, tidigare forskning och litteratur
diskuterades vare sig den förändrade styrningen och kulturen stödjer eller hindrar själva integrationsprocessen. Genom denna struktur säkerställdes att båda frågeställningarna diskuterades och besvarades.
2.6 Kvalitetskriterier
För att säkerhetsställa att studien var av god kvalitet utgick studien från de kvalitetskriterier som Yin (2006) benämner som de fyra vanligaste, nämligen; begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet.
För att studien skulle vara trovärdig fick respondenterna möjlighet att granska det empiriska materialet när det sammanställts, för att på så sätt kontrollera att allt var förståeligt och korrekt, och om så ej var fallet ändrades det som inte varit rätt. Med anledning av detta uppfylldes kriteriet för begreppsvaliditet, både gällande att undvika misstolkningar samt att låta respondenterna granska utfallet (Yin, 2006). Eftersom studien är en förklarande fallstudie var det viktigt att det empiriska materialet var korrekt så att inte de förklaringar vi kom fram till i slutsatsen visar sig vara missvisande. Ett annat kriterium som vi tog hänsyn till var den interna validiteten, som vi förhöll oss till genom att vi, i enlighet med det Yin (2006) säger, jämförde mönster i respondenternas svar för att bygga upp förklaringar för hur styrningen och kulturen i företaget hade förändrats. Studien kommer kunna generaliseras på andra företag som genomgår ett förvärv eftersom det är en förklarande fallstudie, som förklarar och bidrar med kunskap om hur företag kan hantera styrningen och organisationskulturen under integrationsprocessen för att förvärvet ska bli framgångsrikt. På detta sätt uppnåddes kriteriet extern validitet (Yin, 2006; Silverman, 2014). För att uppnå kriteriet reliabilitet ska studien kunna genomföras på samma sätt av en annan forskare och få samma resultat (Silverman, 2014), och därför var vi specifika och tydliga i hur studien genomförts för att andra forskare ska kunna använda samma tillvägagångssätt för att uppnå samma resultat.
2.7 Etiska överväganden
Vid all typ av forskning är det viktigt att ta hänsyn till olika etiska överväganden, speciellt vid den empiriska materialinsamlingen, vilket kan vara problematiskt då det inte alltid är helt klart var gränsen går mellan vad som är etiskt och vad som är oetiskt. Vid denna kvalitativa studie togs en del etiska överväganden i beaktning, såsom; tillhandahållande av information till respondenterna, samtyckande, konfidentialitet, möjlighet till anonymitet samt att det insamlade materialet endast används till forskningsändamålet (Saunders et al.
2016). Samtliga etiska övervägande som Saunders et al. (2016) nämner är sådana som är väsentliga till just denna studie, då situationen kunde vara känslig i och med att kultur behandlades, och det därmed var viktigt att respondenterna kände sig bekväma med intervjuerna. De tidigare nämnda etiska överväganden tillämpades vid insamlingen av empiriskt material, genom att vi gav information till respondenterna om studiens syfte.
Intervjuer hölls endast med respondenter som gav samtycke till medverkan, samt att de själva fick möjlighet att välja om de ville vara anonyma i studien, vilket vi tydligt frågade dem om vid intervjutillfället. Respondenterna blev även informerade om att deras svar endast används i forskningens syfte.
I enlighet med Dataskyddsförordningen, med andra ord General Data Protection Regulation (GDPR), måste all behandling av personuppgifter uppfylla förordningens principer. Enkelt uttryckt innebär detta att personuppgifter endast får hanteras om ändamålet är berättigat, att personerna informerats om detta, att man inte behandlar fler uppgifter än nödvändigt, att uppgifterna inte sparas längre än nödvändigt och att det förvaras ändamålsmässigt säkert (Universitetsbiblioteket, 2020). Vi förhöll oss till detta vid behandling av personuppgifter från respondenterna som medverkar i studien.
3. Teori
_________________________________________________________________________
Teorikapitlet innehåller litteratur och tidigare forskning om företagsförvärv, styrning och organisationskultur. Kapitlet inleds med en genomgång av företagsförvärv och därefter av styrning, hur den kan komma att påverkas av förvärv samt en genomgång av organisationsförändringar och hur det bör hanteras. Vidare beskrivs organisationskulturen och hur det kan komma att påverkas av ett förvärv. Avslutningsvis presenteras en konceptuell modell.
_________________________________________________________________________
3.1 Företagsförvärv 3.1.1 Olika sorters förvärv
Företagsförvärv kan vara av olika slag och en köpare kan anta olika roller. Detta påpekar Porter (1987), som menar att om det köpande företaget inte verkar i samma bransch har de svaga incitament att integrera och antar då rollen som portföljförvaltare, där de låter det förvärvade företaget få verka som de tidigare gjort. En annan roll som köparen kan anta är så kallade aktivitetsledare, vilka är verksamma i samma bransch som det förvärvade företaget. De tenderar att ha starka incitament att integrera företagen och kräver ofta en hög grad av centralisering för att motverka suboptimering (Ibid). Dessutom talar Weston et al.
(2004) om tre olika slags företagsförvärv. Dessa benämns; horisontell, vertikal och konglomerat. Horisontella förvärv innefattar två företag som är verksamma och konkurrerar i samma bransch med samma slags affärsaktiviteter. Dock så ifrågasätter Weston et al.
(2004) huruvida dessa förvärv motiveras av att det ska förbättra verksamheten och skapa starkare samt mer effektiv konkurrenskraft, eller om det endast är för att utöka sin marknadsandel. Vertikala förvärv innefattar istället företag som är verksamma i olika stadier i samma produktionsverksamhet. De kan alltså exempelvis ha hand om produktion, sammanställning, marknadsföring eller distribution. Då kan alltså ett företag köpa ett annat företag som är i ett annat stadie längs värdekedjan av en produkt. Ett konglomerat förvärv innefattar företag som har helt olika affärsverksamheter (Ibid).
3.1.2 Olika faser
Enligt Sevenius (2011) kan ett företagsförvärv ses som ett projekt med en början och ett slut, och själva processen kallas transaktionsprocessen. Då alla företagsförvärv är olika så ser transaktionsprocesser olika ut beroende på företag och situation. Transaktionsprocessen består av tre olika faser; strategifas, transaktionsfas och integrationsfas. Den inledande fasen strategifasen handlar om motiven till förvärvet, köparens idéer och aktiviteter, och avslutas med att köparen och säljaren ingår en preliminär överenskommelse. I transaktionsfasen övergår den preliminära överenskommelsen till ett bindande avtal mellan parterna, vilket sker framförallt i finansiella och juridiska moment. Slutligen nås den sista fasen, vilket är den fas som denna studie fokuserar på, nämligen integrationsfasen. Det är som tidigare nämnt i denna fas som en samordning av företagens verksamheter, organisation och styrning sker. Dessutom är det i just integrationsfasen som flest misslyckanden sker vid förvärv, och det är därmed kritiskt att företag hanterar denna fas effektivt för att uppnå ett framgångsrikt förvärv (Ibid).
Figur 1: Olika faser vid förvärv
3.1.3 Olika motiv
Det finns som tidigare nämnt flera olika motiv till att företag väljer att förvärva ett annat.
Främst handlar det om tillväxt eller att säkerställa nuvarande marknadsandel, men även att få tillgång till ny teknologi, nya marknadssegment, minskad konkurrens, öka effektiviteten, ökat intellektuellt eller fysiskt kapital samt att öka global närvaro (Jordão et al. 2014;
Sevenius, 2011; Daniel & Metcalf, 2001). Ytterligare motiv till förvärv är att det kan bidra till affärsutvecklingen, omstruktureringar, diversifiering och ägarspridning (Sevenius, 2011). Andra motiv som också visat sig vara anledningarna till ökningen av förvärv de senaste decennierna, menar Weston et al. (2004) vara den stora teknologiska utvecklingen, globaliseringen, förändringar i industriföretag och nya branscher bland annat. Vidare är ytterligare en anledning till förvärv motviljan att bli uppköpt själv. Detta eftersom ju större företaget är, desto lägre risk är det att bli uppköpt (Gorton, Kahl & Rosen, 2009). Ytterligare motiv är enligt Skovvang Christensen (2006) att kombinationen av två företags resurser och färdigheter är bättre än vad företagen är separata, samt att den kombinationen är mer värdefull ifall det är två företag som kompletterar varandra. Företag som förvärvar företag från andra länder kan även ha som motiv att få internationell expertis inom en marknad som gör att de bättre kan nå kunderna i det förvärvade företagets land (Donghyun, 2017).
3.1.4 Misslyckanden
Trots flera motiverande argument för företagsförvärv så misslyckas olyckligtvis majoriteten av förvärven, och uppfyller med andra ord inte de förväntningar som finns på förvärvet (Sevenius, 2011; Daniel & Metcalf, 2001). Anledningarna till dessa misslyckanden är många, men handlar ofta om att strategierna inte går i linje med varandra samt att förberedelser för eventuella problem är otillräckliga (Daniel & Metcalf, 2001). Watson (2007) menar att det är bristen på integrationsplan samt att integrationen går för snabbt eller för långsamt som är en anledning till misslyckandet. En bra integrationsplan har en förbestämd integrationsstruktur som bäst passar förvärvets mål och den behöver kommuniceras ut innan förvärvet genomförs (Ibid). Enligt Beusch (2007) sker en integration som tidigare nämnt på minst två olika fronter; en operativ och en kulturell front. Den operativa aspekten av integration syftar till en sammanslagning av organisationssystem, rutiner och processer. Den kulturella aspekten handlar om värderingar och övertygelser som
tar uttryck i beteendet. Dessa värderingar och övertygelser kan därmed komma och ändras då kulturer skapas och återskapas (Ibid). Enligt Daniel och Metcalf (2001) glöms alltför ofta de immateriella faktorerna bort vid integrationen, såsom mänskligt eller intellektuellt kapital. Faktum är att de mänskliga aspekterna är bland de viktigaste att ha i åtanke om företag ska lyckas med integrationen (Ibid). Andra faktor som kan vara avgörande för om integrationen lyckas eller inte är förståelsen och engagemanget i just integrationsfasen. I integrationsprocessen är förståelse och sociala erfarenheter viktiga, samtidigt som organisatoriska, psykologiska och gruppdynamiska insikter krävs (Sevenius, 2011).
Skillnader i kundpreferenser, affärspraxis, nationell kultur samt statliga bestämmelser är också faktorer som kan påverka hur framgångsrik integrationen blir (Shimizu et al. 2004).
Eftersom studien ska se till både en operativ och kulturell front förklaras detta vidare i kapitlet.
3.2 Styrning
Hur framgångsrik integrationen blir efter ett förvärv beror mycket på styrningen (Beusch, 2007). Genom styrning kan komplexiteten i en organisation hanteras bättre, och dess syfte är att styra mot ett eller flera mål. Detta gör styrningen genom att påverka beteenden hos människor inom ett företag, för att på så sätt uppnå ett önskvärt beteende som går i linje med de visioner och strategier som finns i företaget (Parment, 2010).
Beusch (2007) menar att den viktigaste åtgärden för att säkerställa att integrationen efter ett förvärv sker framgångsrikt är genom att förändra de formella delarna av styrningen, framförallt i det företaget som blivit förvärvat. Styrningen bör förändras i den nya organisationen för att kunna generera fördelar med förvärvet samt för att kunna säkerställa en gemensam strategi (Ibid). Enligt Parment (2010) är syftet med styrning att styra organisationen och dess medarbetare. För att kunna styra organisationen behöver det finnas en målbild, såsom verksamhetsidé, en strategi för verksamhetsinriktningen samt en förståelse för vad som sker i organisationens omvärld. I och med att organisationer består av individer med begränsningar samt egna intressen är det svårt att uppnå en fullständig styrning. På grund av detta bör verksamheten kartläggas för att sedan kunna införa styrningsverktyg som stödjer den verksamhetsinriktning som bestämts. Med hjälp av
styrning kan sedan organisationens strategier implementeras, och styrningen fungerar även som ett sätt att få organisationens medarbetare att agera i linje med strategin (Ibid). I integrationsprocessen behöver en ny styrning implementeras för att säkerställa att medarbetarna arbetar i linje med den nya organisationens strategier och framgångsfaktorer.
Dessutom behöver redan existerande styrning som motstrider den nya styrningen elimineras (Beusch, 2007).
Malmi och Brown (2008) föreslår att se på styrning som ett slags paket bestående av planering, cybernetik, belöningssystem, administrativ och kulturell styrning. Detta sammanfattas i en modell (Modell 1), som ämnar att skapa ett brett övergripande perspektiv på styrning i en organisation, snarare än att gå in på djupet på olika styrmedel. Eftersom modellen presenterar just en övergripande bild av styrning så passar modellen vår studie då vi inte fokuserar på en specifik del i styrningen, utan snarare fokuserar på helhetsbilden.
Modellens olika delar förklaras vidare i kapitlet. Dock så kommer kultur att behandlas som en egen del i teorikapitlet, och inte som en del i modellen. Detta eftersom uppsatsen studerar kultur för sig och att det därför kräver mer djupgående teori.
Modell 1 - Management control systems package, Malmi & Brown (2008)
3.2.1 Administrativ styrning
Genom att använda administrativ styrning kan företag styra medarbetarna genom organisationsstruktur, ledningsstruktur (governance) samt olika policys. Denna typ av
