Att fokusera på företagets processer innebär att fokus på den färdiga produkten prioriteras bort och istället riktas mot de kedjor av aktiviteter som skapar den (Rentzhog, 1998). Processorientering (PO) kan hänvisas till det arbete som företaget behöver utföra för att göra affärsprocesser till grunden för organisationsstruktur samt strategisk planering (Gruenwald & Kohlbacher, 2011). Det uppstår högre krav på samordning mellan olika ansvarsområden (Jonsson & Mattsson, 2016) och fokus på vem som gör vad är större än hur resultatet produceras. Processen kan ses som den faktor som skapar resultat och därav bör den styras för att vidare förbättras (Rentzhog, 1998).
Upper management provides the vision and direction, team correct the problems, and individuals provide creativity, but it is the processes within any organization that get things done. (Rentzhog, 1998, s. 9)
Det finns stora likheter med att åstadkomma bättre möjligheter för att utbyta olika typer av flöden mellan avdelningar i företaget. Synsättet är inte enbart bundet till att fokusera på interna aktörer i flödet, utan omfattar även externa aktörer (Mattsson, 2012). Vidare är det kunden som utvärderar huruvida processen är godtycklig eller ej. Organisatorisk effektivitet bygger på affärsprocesser som har utformats baserat på ett kundperspektiv (Gruenwald & Kohlbacher, 2011), som vidare uppstår i samband med att kunden ställer krav på organisationens logistikprocesser (Jonsson & Mattsson, 2016).
3.4.1 Processynsättet
Processynsättet kan beskrivas utifrån kund/leverantörsmodellen (Figur 5). Då studien fokuserar på informationsutbytet mellan OEM och kontraktstillverkare, kommer enbart en närmre beskrivning av process och leverantör beskrivas. Leverantören är den aktör som förser processen med input för att vidare skapa output. Det är väsentligt att ge leverantören återkoppling på resultat och att förstå vikten av att leverantören påverkar företagets resultat, som i sin tur även påverkar slutkundens resultat (Rentzhog, 1998).
Figur 5 Kund/leverantörsmodellen med fokus på leverantör och process (Rentzhog, 1998, s. 26).
Det finns en mängd definitioner av vad en process är, men oftast beskrivs en process som en serie av aktiviteter som skapar värde för kund med målet att använda sig av så lite resurser som möjligt (Jonsson & Mattsson, 2016; Rentzhog, 1998). En process börjar alltid med en hädelse, exempelvis att en låg lagernivå signalerar om påfyllnad (Jonsson & Mattsson, 2016). För att skapa en bredare förståelse kan det vara lämpligt att kartlägga processflödet (Rentzhog, 1998), då företaget består av en uppsättning av flera processer. Logistiken i företaget påverkar samt påverkas av processernas egenskaper (Jonsson & Mattsson, 2016). Nyckeln till ett förbättrat affärsresultat är att förbättra processdesignen hos företagets processer (Gruenwald & Kohlbacher, 2011).
Processer kan vidare delas in i olika processkategorier, då talar man i sin tur om processperspektiv. Processperspektivet menar att en process kan studeras ur olika perspektiv, exempelvis produktperspektivet som syftar till hur flödet av produkter sker samt informationsperspektivet som syftar till hur flödet av information sker (Rentzhog,
1998). För att kartlägga en process kan det vara bra att välja perspektiv som i sin tur kan komplettera varandra för att skapa en förståelse för hur processen vidare kan förändras. Processynsättet bör fördelaktigt bli en del av företagets kultur, där medarbetarnas synsätt och agerande påverkas (Rentzhog, 1998).
Rentzhog (1998) menar att de flesta problem som uppstår i processen är i samband med överlämning mellan olika personer samt avdelningar. Bland annat kan överlämningen innebära att information går till spillo, dålig feedback samt osäkerhet när det kommer till ansvar. Därav kan det vara lämpligt att kartlägga processen för att identifiera gränssnitt mellan olika avdelningar och personer. Kartläggningen kan ske via ett matrisflödesdiagram, som visar både processflöde i tiden samt vem som utför vilken aktivitet. Dock är det viktig att inte enbart fokusera på vem som gör vad, då uppstår det lätt ett avdelningstänk i processen, utan att även fokusera på vad det är som tillför värde för kunden (Rentzhog, 1998). Enligt Hammer (2007) betonas vikten av att fokusera på processer snarare än funktioner där han menar att anpassningen kan generera ett gemensamt fokus över separata organisatoriska enheter. Det kan Därav anses det lämpligt att organisera företagsresurser utefter output istället för input, vilket vidare resulterar i att fokus ligger på leverans till kund (Mattsson, 2012).
3.4.2 Processägare
Rentzhog (1998) samt Gruenwald och Kohlbacher (2011) argumenterar för att det är lämpligt att utse en processägare för en affärsprocess som vidare har ett slutansvar för processen. Garbutt et al. (2017) menar att det är väsentligt att utse en processägare för processorienterade organisationer, dock kan det saknas kunskap om vad som är väsentligt för processägarna att utföra samt vilken kompetens de ska besitta.
Processägaren ska inneha ett övergripande ansvar för att processen fungerar på ett bra sätt samt är effektiv. Vidare ska processägaren inneha befogenheter att hantera samt få göra justeringar i processen för att hela tiden arbeta med ständiga förbättringar (Gruenwald & Kohlbacher, 2011; Hinterhuber, 1995; Siemieniuch & Sinclair, 2002).
Det är dock inte helt smärtfritt att utse en processägare, det kan uppstå konflikter mellan processägare och funktionschef då processen berör flera funktioner i företaget (Rentzhog, 1998).
Lämpligast person som företaget bör utse som processägare är en person som har koll på processen samt är djupt involverad i arbetet (Gruenwald & Kohlbacher, 2011).
Processägaren bör även inneha egenskaper för att leda ett arbetslag och makten att kunna genomföra förändringar i processen (Rentzhog, 1998).
3.4.3 Processledningsteam
Det är en stor utmaning för företag att uppnå en lämplig nivå av integration över företagets avdelningar (Ambrose et al., 2018). För att samordna och genomföra förbättringsarbeten kan det vara lämpligt att skapa ett tvärfunktionellt team för processen (Rentzhog, 1998). Ett tvärfunktionellt team, bestående av individer från olika funktioner, kan med gemensamma ansträngningar nå teamets gemensamma mål (Daspit et al., 2013). Det är viktigt att se till att medlemmarna sätter sin egen funktions intresse före processens utveckling. Därav är det viktigt att skapa en gemensam syn av teamets roll samt syfte (Rentzhog, 1998). Genom att implementera ett tvärfunktionellt team kan medlemmarna dela med sig av unika perspektiv av processen som kan resultera i innovativa lösningar (Daspit et al., 2013).