Göran Sundström
Inledning
Under senare år har regeringen pekat på behovet av att utveckla en mer verksamhetsanpassad styrning i staten. Idén är att olika styrformer ska kombineras på skilda sätt beroende på verksamheternas karaktär, för att på så sätt skapa bästa möjliga förutsättningar för förvaltningen att förverkliga regeringen politik. I regeringens senaste förvaltningspolitiska proposition från 2010 lyfts behovet av verksamhetsanpassning tydligt fram:
Styrningen av statlig verksamhet utvecklas med inriktningen att kombinera olika styrformer i syfte att skapa bästa möjliga förutsättningar för statsförvaltningen att förverkliga regeringens politik, utföra sina uppgifter i övrigt och upprätthålla grundläggande värden. Styrningen bör vara tydlig, inriktad mot verksamheternas resultat, verksamhetsanpassad och ha ett medborgarperspektiv. Styrningen bör inriktas på att bli mer strategisk.59
Idén om en mer strategisk styrning har också plockats upp av regeringen Löfvén, som i sin regeringsförklaring 2014 angav att ”[n]ya styrmodeller som skapar större frihet för medarbetarna i offentlig sektor ska utveck- las.” Regeringen anser att denna ”nya styrning av välfärden” ska leda bort från New Public Management (NPM) och medföra en minskad detalj- reglering och kontroll av förvaltningen, med syfte att lätta de administra- tiva bördorna för de offentliganställda och öka deras handlingsutrymme.60 I direktiven till Tillitsdelegationen understryker regeringen också behovet av att utveckla ”en mer tillitsbaserad styrning” och ”modeller” för
styrning baserad på tillit.61
59 Prop. 2009/10:175. Offentlig förvaltning för demokrati, delaktighet och tillväxt, s. 96.
60 Sundström, G. 2016. Strategisk styrning bortom NPM, i Statsvetenskaplig tidskrift, 1, s. 145–177.
61 Dir. 2016:51. Tillit i styrningen. Se även Socialdemokraterna 2014. Ny styrning i
Idén om verksamhetsanpassad styrning är inte ny. Redan när regeringen introducerade mål- och resultatstyrningen i staten i slutet av 1980-talet framhöll den betydelsen av kompetens, attityder, målmedvetenhet och tålamod för att reformen skulle lyckas. I 1987 års så kallade verksled- ningsproposition skrev regeringen att erfarenheter skulle ”tillåtas vinnas och omsättas i praktiken”.62 I 1988 års kompletteringsproposition, där
mål- och resultatstyrningen formellt sjösattes, upprepades dessa propåer. Regeringen framhöll att det kunde ta tid för styrmodellen att finna sina rätta former. Därför borde utvecklingsarbetet bedrivas med ”verklighets- förankring och ett stort mått av pragmatism”:63
Förändringarna måste genomföras stegvis och nya förändringar kommer fortlöpande att aktualiseras. Det är således inte fråga om att införa en viss given lösning. Det handlar snarare om att påbörja ett arbete i en viss riktning där beredskapen måste vara hög för en löpande omprövning.64
I praktiken har det inte blivit så mycket av den önskvärda pragmatismen. Studier visar att det har varit förtvivlat svårt att åstadkomma verksam- hetsanpassning.65 I stället har det funnits en grundmurad övertygelse bland ansvariga aktörer om att resultatstyrningen som en ”one size fits all”-lösning har varit var en riktig satsning. När det under genomförandet av modellen har uppstått problem har de därför genomgående tagits till intäkt för att ansträngningarna borde öka ytterligare. Problemen har gång på gång uppfattats som temporära och därmed inte lett till mer
djupgående analyser och ifrågasättanden av modellens grundläggande antaganden. Kontrasten mot ett aktivt lärande har varit slående.
62 Prop. 1986/87:99. Om ledning av den statliga förvaltningen, s. 150.
63 Prop. 1987/88:150. Förslag till slutlig reglering av statsbudgeten för budgetåret
1988/89 m.m., bil. 1, s. 69.
64 Prop. 1987/88:150, bil. 1, s. 70.
65 Sundström, G. 2003. Stat på villovägar. Resultatstyrningens framväxt i ett historisk-
institutionellt perspektiv, Lindström, S. 1997. Att kunna hålla de andra krafterna stången, i SOU 1997:15. Det svåra samspelet: Resultatstyrningens framväxt och problematik, SOU 2007:75. Att styra staten – regeringens styrning av sin förvaltning, SOU 1997:57. I medborgarnas tjänst. En samlad förvaltningspolitik för staten, s. 162-163.
Det finns gott om ”klonade” utvärderingar i den förvaltningspolitiska styrningshistorien.66 Iakttagelser och formuleringar från utvärderingar under 1970-talet har ofta varit mycket lika iakttagelser och formuleringar från utvärderingar under 1990- och 00-talen. I hög grad har samma allmänna framgångar rapporterats (och framhållits), samma konkreta problem rapporterats (och tonats ner) och samma lösningar föreslagits. Dessa lösningar har ofta identifierats genom att enbart invertera problembilderna, enligt mönstret ”det formuleras för få resultatmål (problem), vi föreslår att det formuleras fler resultatmål (lösning)”, ”orsakssambanden mellan prestationer och effekter är bristfälligt analyserade (problem), vi föreslår att orsakssambanden analyseras mer utförligt (lösning)” eller ”det är för lite verksamhetsanpassning
(problem), vi föreslår mer verksamhetsanpassning (lösning)”. Vägen framåt har ofta handlat om förfiningar av modellen, fler utbildnings- insatser och uppmaningar om att visa fortsatt tålamod. Därmed har heller inte andra styrinstrument än de som ryms inom resultatstyrningen betraktats som viktiga.67 Detta har lett till ett snävt och likriktat tänkande kring styrning.
När regeringen nu söker nya styrmodeller tycks det finnas en utbredd vilsenhet och en oförmåga bland de förvaltningspolitiska kreatörerna på Finansdepartementets förvaltningspoliska avdelning och bland många metodutvecklare på de myndigheter som har till uppgift att utveckla styrningen i staten. De verkar över huvud taget ha svårt att se andra styrformer än dem som är förknippade med mål- och resultatstyrningen.68 Forskning visar dock att politikerna, när de vill åstadkomma förändring på ett politikområde, i praktiken ofta använder sig av en rad andra styrformer. Inom den så kallade governancelitteraturen pekas det på att politikernas styrning, mer än att styra löpande och i detalj och inom ramen för budgetprocessen, ofta handlar om att styra på distans och
66 Furubo, J-E. 2003. Why evaluations sometimes can’t be used − and why they shouldn’t. 67 Statskontoret 2013. Flexibilitetens fördelar och faror – perspektiv på regeringens
myndighetsstyrning, Statskontoret 2019. Förvaltningspolitik i förändring – långsiktiga utvecklingstendenser och strategiska utvecklingsbehov.
68 Ett intressant undantag är dock Statskontorets rapport Förvaltningspolitik i förändring
indirekt. Det sker genom att slå fast övergripande problemformuleringar, mobilisera aktörer och sätta ramar för aktörernas handlande. Denna styrning har fångats i begreppet ”metagovernance”.69
Med utgångspunkt i forskningen om metagovernance presenteras i det följande idéer om, och former för, politisk styrning som skulle kunna tjäna som utgångspunkt för en diskussion om hur en mer strategiskt och tillitsbaserad styrning som omfattar många olika styrformer skulle kunna se ut. Sist i kapitlet förs en framåtblickande diskussion där det föreslås ett antal konkreta åtgärder för att åstadkomma den önskvärda verksamhets- anpassningen av styrningen.
Staten som komplex organisation
De problem med resultatstyrningen som utredare och politiker har börjat diskutera under senare år har länge varit föremål för diskussion bland förvaltnings- och organisationsforskare. Forskarna har förklarat svårigheterna med att styra förvaltningen med NPM-orienterade styr- modeller med det faktum att moderna stater har en komplexitet utan motstycke i någon annan organisation.70
Många samhällsproblem som stater har att hantera är speciella till sin karaktär – de har kallats ”wicked”, vilket betyder att de är vagt definierade, instabila och i grunden omstridda.71 Det är också svårt att uttrycka all offentlig verksamhet i termer av prestationer. Fokus tenderar
69 Jessop, B. 2002. Governance and Metagovernance: On Reflexivity, Requisite Variety, and Requisite Irony, Sørensen, E. 2006. Metagovernance: the changing role of politicians in processes of democratic governance, i American Review of Public Administration, 36(1), Peters, B. G. 2010. Meta-Governance and Public Management, i Osborne S. P. (eds.). The New Public Governance? Emerging Perspectives on the Theory and Practice of Public Governance, Capano, G., Howlett, M. & Ramesh, M. 2015. Bringing
Governments Back in: Governance and Governing in Comparative Policy Analysis, I Journal of Comparative Policy Analysis.
70 Premfors, R. 1998. Den komplexa staten, i Ahrne, G. (red.). Stater som organisationer, Matthews, F. 2013. Complexity, Fragmentation and Uncertainty: Governing Capacity in an Evolving State.
71 Rittel, H. W. J. & Webber, M. M. 1973. Dilemmas in a General Theory of Planning, i
Policy Science, 4(2), Head, B. W. 2008. Wicked Problems in Public Policy, i Public Policy, 3(2).
att riktas mot det mätbara, som långt ifrån alltid är det väsentligaste.72 Och att spåra och isolera specifika aktiviteters effekter på otydliga och rörliga mål som fattigdom, kriminalitet och arbetslöshet är ännu svårare, inte minst eftersom sådana problem ofta påverkas av en mängd faktorer i händerna på ett stort antal aktörer – de tenderar att vara ”many hands- problems”.73
Men grundproblemet stannar inte vid att enskilda samhällsproblem, eller mål, är mångtydiga och instabila i sig själva. Dessutom är de olika målen många och ofta motstridiga.74 Stater består i själva verket av många separata förvaltningar, ofta med mycket olika ambitioner, strategier och mål. Politik handlar till stor del om att finna kompromisser mellan alla dessa ambitioner och mål, och kompromisser är nästan per definition vaga; de formuleras för att passa många så att majoriteter kan skapas. Även av andra skäl vill politiker ofta inte formulera sig särskilt precist. Exempelvis kan precisa mål lätt kritiseras av politiska motståndare eller användas som tillhyggen av myndigheterna i deras budgetdialoger med regeringen. Hellre då nollvisioner. Generellt vill politiker ofta behålla ett handlingsutrymme och anpassa sin politik allteftersom processer
utvecklas.75
Till detta ska läggas att stater hanterar en enorm mängd frågor. Man kan allmänt uttrycka det som att efterfrågan på detaljerad politik från regeringen – i form av till exempel mål och resultatkrav i myndigheters regleringsbrev, svenska ståndpunkter i EU, svar på frågor från riksdagen och krav på uttalanden från media – med råge överstiger tillgången.
72 Jacobsson, B., Pierre, J. & Sundström, G. (red.) 2019. Granskningssamhället.
Offentliga verksamheter under lupp, Bevan, G. & Hood, C. 2006. What’s measured is what matters: Targets and gambling in the English public health care, i Public Administration, 84(3).
73 Thompson, D. F. 1980. Moral responsibility of public officials: The problem of many hands, i American Political Science Review, 74(4).
74 Pfeffer, J. & Salancik, G. R. 1978. The External Control of Organizations: A Resource Dependency Perspective, March, J. G. & Olsen, J. P. 1989. Rediscovering Institutions: The Organizational Basis of Politics.
75 Gioia, D. A, Nag, R. & Corley, K. G. 2012. Visionary ambiguity and strategic change: The virtue of vagueness in launching major organizational change, i Journal of
Regeringen riskerar ständigt att bli överbelastad. Det är därför den generellt försöker hålla beslut och aktiviteter – även beslutsfattande – ifrån sig genom att trycka frågor nedåt till tjänstemän på lägre nivåer i förvaltningen.76 De nuvarande systemen, som kräver styrning av och rapportering om snart sagt varje handling, dess konsekvenser och kostnader, riskerar således inte bara att leda till att förvaltningens tjänstemän passiviseras och spenderar orimligt mycket tid åt att på skakiga grunder analysera händelsekedjor och fylla i formulär om resultat – och detta på bekostnad av sina egentliga uppdrag – utan systemen riskerar även att överlasta regeringen. Samtidigt visar studier att politiker ofta mer ad hoc-mässigt vill blanda sig i frågor och beslut som tidigare har delegerats till förvaltningen. Politikers verksamhet är i hög grad händelsestyrd.77
Tvetydighet, motstridiga intressen, kompromisser, risken för över- belastning och frågors politiska dynamik tvingar politiker att agera på andra sätt än de rationalistiska, samordnade och precist styrande aktörer som de vanemässigt framställs som – och som rådande styrmodeller förutsätter. Forskningen kring metastyrning visar att politikernas
förvaltningsstyrning i stället i hög grad sker ad hoc, och i två ”faser”. Den ena fasen äger rum i samband med större reformer av politikområden, eller när nya politikområden skapas (vilket sker mer sällan). Vid sådana tillfällen ägnar politikerna mycket tankeverksamhet åt hur förvaltningen ska organiseras. Man kan säga att politikerna då ”sätter scenen” för de aktörer som sedan har att agera inom området. När scenen sedan väl är satt inträder den andra fasen, som även den präglas av ad hoc-mässig styrning, men denna styrning är mer detaljerad och sker inom ramen för den scen som är satt. Låt oss titta närmare på dessa båda faser.78
76 Page, E. C. 2012. Policy without Politicians: Bureaucratic Influence in Comparative
Perspective, Page. E. C. 2008. Delegation, Detail and Discretion: Bureaucracy and the Construction of Policies, i Sverdrup, U. & Trondal, J. (eds.). The Organizational Dimension of Politics, Niemann, C. 2013. Villkorat förtroende. Normer och rollförväntningar i relationen mellan politiker och tjänstemän i Regeringskansliet, Premfors, R. & Sundström, G. 2007. Regeringskansliet.
77 Se t.ex. SOU 2007:75 s. 46, 186, Premfors och Sundström 2007.
78 Framställningen bygger på Jacobsson, B., Pierre, J. & Sundström, G. 2015. Governing
the Embedded State. The Organizational Dimension of Governance. Se även Sundström, G. 2016.
Att styra genom att ”sätta scenen”
Att inrätta förvaltningar
Hur sätter politikerna scenen vid en reform? Vilka är de viktigaste frågorna de funderar över? Utgångspunkten är att politikerna vill markera och över tid hantera vad de anser vara viktiga samhällsproblem. Våra politiker har ju att hantera ett mycket stort antal värden i vårt samhälle – i princip alla värden vi kan tänka oss: hög tillväxt, god miljö, låg
arbetslöshet, hög utbildningsnivå, god hälsa och omsorg och så vidare. Och för de värden som de vill värna mest inrättar de olika typer av
förvaltningar.
Genom att inrätta förvaltningar – ge dem uppdrag, regler att följa, en budget att röra sig med och personal med vissa kompetenser – sker en kraftsamling kring det problem som förvaltningen är satt att hantera. Det är därför ett mycket betydelsefullt sätt att prioritera mellan olika värden och problemområden. I propositioner, skrivelser och tal kan politikerna också lägga ut texten om varför de inrättar förvaltningar: problemens beskaffenhet, möjliga lösningar, vad som har prövats tidigare, vilka de relevanta aktörerna är och så vidare. Sådana reformberättelser anger inte bara vad förvaltningarna ska syssla med, utan de kan också motivera och engagera de anställda som arbetar i förvaltningen. Reformberättelserna tydliggör också för olika organisationer i förvaltningens omvärld, som också arbetar med problemet i fråga, var de kan vända sig med information och erfarenheter.
Inrättandet av myndigheter är således ett sätt för regeringen att förbättra förutsättningarna för olika samhällsproblem att bli uppmärksammade och mer utförligt diskuterade och utredda. Det är därför många intresse- organisationer ser det som en stor seger när de får ”sin” myndighet, eller kanske ännu hellre ”sitt” departement, inrättat – myndigheten eller departementet blir ett slags allierad och megafon in i den statliga beslutsprocessen, där många värden och viljor ska jämkas samman. Det omvända gäller förstås också – när regeringen lägger ner en myndighet eller ett departement uppfattas det ofta som en stor förlust för
intressenterna på området. Därför blev det exempelvis ett ramaskri bland många organisationer när det i december 2018 bestämdes att den då tämligen nyinrättade Jämställdhetsmyndigheten skulle läggas ner. För
många var beslutet ett tydligt tecken på att jämställdhetsfrågorna inte längre var prioriterade.79
Politikerna inrättar således förvaltningar för att markera och hantera samhällsproblem som de själva tycker är viktiga. Det är då viktigt att se att dessa problem inte bara är viktiga utan också olösliga. Det går ju knappast att slutgiltigt ”lösa” problem som arbetslöshet, brottslighet, miljöförstöring och så vidare. Dessa samhällsproblem kommer sannolikt alltid att finnas, oavsett vad staten gör. Staten kan mota vissa former av dessa problem, men samtidigt kommer problemen ständigt att ta sig nya uttryck, beroende på att samhället hela tiden förändras politiskt,
ekonomiskt, socialt och teknologiskt. På motsvarande sätt kommer tillgängliga lösningar på problemen att förändras. Man kan knappast förvänta sig att politikerna – som vanligen är lekmän – ska vara de som har bäst kunskaper om hur dessa problem utvecklar sig över tid och hur de nya lösningarna på problemen ser ut. Det är snarare tjänstemännen – som ju ofta är yrkesprofessionella – som har bäst kunskaper om detta. Politiker kan till och med sägas inrätta förvaltningar just för att de själva ofta saknar den här sortens expertkunskaper.
Denna utgångspunkt har stor betydelse för hur vi bör se på styrrelationen mellan politiker och tjänstemän. Den viktiga styrfrågan för politikerna verkar inte vara vilka detaljerade mål och resultatkrav en förvaltning som de har inrättat ska uppnå under året, utan vilka egenskaper som behöver byggas in i förvaltningen för att garantera dess orienterings- och anpassningsförmåga över tid.
Vad politikerna vill undvika är att förvaltningar fastnar i gamla hjulspår. Det gäller i stället att få dem att hänga med i utvecklingen; att förbättra deras förmågor att se hur de problem de har att hantera förändras över tid och tar sig nya uttryck, liksom att förbättra deras förmågor att se nya sätt att hantera problemen på. Förvaltningarna kan inte annat än i undantags- fall förvänta sig precisa signaler uppifrån som talar om hur det förhåller sig i dessa frågor. Samtidigt får förvaltningarna inte förlora kopplingen
79 SVT 2018. Upprop mot nedläggningen av ny myndighet, SVT.se/nyheter, den 21 december. I januari 2019 meddelade dock regeringen, efter den s.k. Januari-
överenskommelsen med Liberalerna och Centerpartiet, att Jämställdhetsmyndigheten skulle bli kvar.
till politiken, utan de måste agera i linje med politikernas ofta vagt uttryckta viljor och önskemål. I praktiken försöker politikerna hantera frågan om förvaltningarnas förändringsbenägenhet genom vertikal och horisontell positionering.
Vertikal positionering
Vertikal positionering handlar om förvaltningens autonomi gentemot politikerna själva. När politikerna funderar över denna fråga försöker de hitta en balans mellan kraven på å ena sidan effektivitet, det vill säga att delegera frågor så att de undviker överbelastning samtidigt som frågorna hamnar hos dem med expertkunskaper, och å andra sidan demokratisk legitimitet, det vill säga att se till att de faktiskt får inflytande över frågor som de hålls ansvariga för.
Förvaltningar kan positioneras på långt avstånd från regeringen (”hands off”-strategi). I de fallen försöker alltså regeringen styra ansvarsutkrävan- det neråt i förvaltningen genom att ge den en betydande autonomi. Ett exempel på en hands off-strategi är förändringen av Riksbankens ställning, där riksdag och regering i slutet av 1990-talet beslutade att ge banken en väldigt hög grad av autonomi genom att frånta regeringen rätten att besluta om räntan. Regeringen minskade alltså drastiskt sina möjligheter att påverka penningpolitiken. Den blev av med makt. Å andra sidan hålls regeringen inte längre ansvarig för räntebesluten. Om det innan reformen var finansministern som stod i TV-rutan och försvarade dessa beslut är det efter reformen riksbankschefen som står där. På så vis hänger makt och ansvar fortfarande ihop, och i den bemärkelsen har det varit en lyckad ”hands off”-reform.
Kommunaliseringen av skolan i slutet av 1980-talet kan också sägas ha varit ett uttryck för en hands off-strategi. Motiven för denna reform var knappast entydiga, men delvis handlade den om att försöka skjuta ansvarsfrågan från regeringen ner till kommunerna. Här får man dock säga att hands off-strategin inte har fungerat särskilt väl, för om utbildningsministern innan reformen stod i TV-rutan och svarade på frågor om olika problem i skolan gör utbildningsministern så även efter reformen. Regeringen har alltså givit makt ifrån sig, men ansvars- utkrävandet har inte följt med. Utifrån det perspektivet är det fullt
förståeligt att regeringen och utbildningsministrarna under senare år har tillämpat en hands on-strategi och successivt tagit tillbaka makten över skolan.80
Vid en närmare anblick visar det sig att autonomifrågan innehåller flera dimensioner.81 Svenska myndigheter har redan i grundlagen tilldelats en tämligen hög grad av legal autonomi, genom förbuden mot såväl ministerstyre som regeringsstyre.82 Detta kan regeringen inte påverka direkt. Men regeringen kan däremot variera myndigheternas autonomi avseende deras interna organisation. Enligt myndighetsförordningen83 är huvudregeln numera att myndigheterna bestämmer över sin egen
organisation, sin lokalisering och sin personal (rekryteringar, löner och utbildning). Men regeringen kan frångå dessa bestämmelser och i stället ange i en myndighets instruktion till exempel var myndigheten ska vara lokaliserad eller hur den ska organiseras internt i form av enheter och avdelningar. Av Polismyndighetens instruktion framgår det exempelvis att myndigheten ”ska ha sitt säte i Stockholm” och att det bland annat ”ska finnas en avdelning som på nationell nivå leder och samordnar viss polisverksamhet (Nationella operativa avdelningen)”, en ”finansunder- rättelseenhet” och en ”nationell insatsstyrka med huvuduppgift att bekämpa terroraktioner i landet.”84 Regeringen kan också mer ad hoc- mässigt fatta enskilda beslut om exempelvis rekryteringar långt ner i en myndighets organisation, vilket den exempelvis gjorde 2010 när den i ett
80 Jfr Hall, P. 2015. Makten över förvaltningen. Förändringar i politikens styrning av
svensk förvaltning.
81 Verhoest, K., Peters, B. G., Bouckaert G. & Verschuere, B. 2004. The Study of Organizational Autonomy: A Conceptual Frame, i Public Administration and Development, 24(2).
82 Förbudet mot ministerstyre regleras i regeringsformen 6:1, 7:2 och 12:1 och innebär att alla beslut som rör myndigheterna måste fattas av regeringen som kollektiv. Förbudet mot regeringsstyre regleras i regeringsformen 11:3 och 12:2 och innebär att regeringen inte får