Privatrådgivare

I tabell 7 nedan presenteras en översikt över privatrådgivarna med kortsiktigt belöningssystem.

Tabell 7  Privatrådgivare med kortsiktigt belöningssystem

Målen

De påverkande faktorerna för att Andersson stannar kvar på arbetsplatsen är främst utvecklingsmöjligheter och lön. Utvecklingsmöjligheter går i Anderssons fall före belöningssystem. Andersson är nöjd med utformningen på Eken, men anser att bedömningen av fördelningen bör förbättras, “jag tror inte på att man ska smeta ut det så

att alla får någon generell tilldelning. Jag tycker det är bra att det är individuellt, inte som provision, men att man motiveras att göra något”. Svensson beskriver att mätningar på

många parametrar görs, “vi jobbar hela tiden mot många olika slags mål, både hur många

lån du lånar ut på ett år, hur många kundmöten du har, hur mycket pengar som placeras”.

Andersson arbetade tidigare på en annan storbank när erbjudandet från Swedbank kom. Anledningen till bytet av arbetsplats var bristen på utvecklingsmöjligheter, “att man ändå

känner att man kanske tar ett kliv i sin nuvarande roll, så att man inte backar i kompetens”.

Svensson efterfrågar mer individuella belöningar och anser att nuvarande belöningssystem försämrats på grund av att tilldelningen baserad på lön minskat. Kontorschefen har valmöjlighet att belöna en anställd upp till tre gånger mer än den generella tilldelningen. Svensson anser att detta används för lite, “nej inte jättenöjd det är jag inte. Jag hade haft

kvar 90 procent utav lönen och att cheferna ska använda det mer. Har man gjort en bra

Namn Fallföretag År inom bank Tidigare bankanställning

Joakim Lindström Swedbank 5 år - Anders Svensson Swedbank 15 år Nordea Anna Johansson Swedbank 11 år Nordea

kunderna tas, “till viss del så kanske jag inte har på mig bankens kostym hela tiden utan jag

försöker se mycket till kunden. De målen jag har på mig de måste jag uppfylla, men framförallt handlar det om min egen motivation att det styr resultatet. Och sen är det såklart bra om min egen motivation är samkorrelerad till de mål som banken har så att säga”.

Lindström anser att bra uppskattning från arbetsgivaren fås, “där är man ju som kunderna,

de vill alltid ha mer service, och jag vill alltid ha mer uppskattning”. Lindström menar att

“bristen i det här belöningssystemet är dels att du inte kan påverka de här faktorerna som

gör att det blir någon tilldelning. Om det sen blir en tilldelning så kan du påverka. Har du gjort ett bra jobb så kan du få mer än den generella avsättningen”. Ytterligare en nackdel

med belöningssystemet menar Lindström är att då belöningen baseras på en procent av den individuella lönen, gynnas de personer med redan höga löner och därmed inte behöver motivationen på samma sätt. En orättvisa skapas på grund av geografiska skillnader och därmed olika lönenivåer. Fördelarna med belöningssystemets utformning anser Lindström vara möjligheten att belöna en anställd med extra bra prestation extra mycket.

Lindström sammanfattar att han inte är speciellt nöjd med utformningen. “jag tycker det är

lite dåligt faktiskt, jag känner att man hade kunnat spetsa till det litegrann. Jag jobbar gärna bra och mot ett mål och mot en belöning, men känner att det jag gör nu under 2015 utvärderas 2016 och eventuellt får jag en tilldelning 2019. Om den inte dras tillbaka under tiden. Jag tycker det finns brister i att det är alldeles för lång horisont, det är ju nästan som ett pensionssystem höll jag på att säga. Jag tycker, ska man ha ett belöningssystem så måste man ju kunna greppa det mer”.

Lindström känner sig värdefull för företaget då bra prestationer belönas, “belöningssystemet ska som påvisa att du har något med dig, där har man varit bättre

faktiskt”. Belöningssystemet får inte Lindström att byta arbetsplats “det är klart skulle det vara ett riktigt bra, skulle jag kanske kunna byta då. Men det skulle inte vara det första jag skulle titta på så att säga”.

Rådgivningen

Kostnadsbesparingar i banksektorn leder enligt Andersson till att utbildningar sker via internet. Svensson betonar vikten av att kompetensutveckla personalen inom bank, “idag är

egentligen banken stängt för ny rekrytering externt. Så man försöker verkligen skapa en intern rörlighet och kompetensutveckla den personal som finns i banken”.

Lindström är enig med Svensson om att stort stöd för att förnya och förbättra kunskapen och kompetensen givits av arbetsgivaren. Det största ansvaret för utveckling ligger hos den anställda. Stödet för utbildning är en förutsättning för att Lindström ska stanna hos arbetsgivaren. Lindström menar att det är betydande att rådgivare besitter bra kompetens, “det är ju just det där att kunden vill ju känna en trygghet, de flesta kommer hit och är helt

utelämnade till oss och då vill de känna att de är väl omhändertagna, då spelar egentligen inte produkten någon roll. Utan det är ju servicen och hur vi ser till kundens bästa”.

Kundrelationen

För att stärka långsiktiga kundrelationer erbjuder Andersson olika slags mervärdeskapande aktiviteter, “men sen så, tror jag ju självklart, eller nästan vet att det ger ju mer affärer, för

man bygger ju en relation som gör att kunden känner att dem har förtroende, och då blir det ju också att de genomför fler affärer. För dem tycker att man har hittat deras behov”.

Lindström anser att det finns ett förtroende för banken på den lokala marknaden, och de anställda bakom varumärket. Däremot anser Lindström att varumärket är svårt att arbeta bakom när det gäller att inge förtroende. Detta med hänsyn till exponeringen av varumärket i media. Att bjuda med kunderna på lunch eller andra event menar Svensson därför kan bidra till att vinna tillbaka förtroendet. Svensson berättar att många kunder ser banker som en serviceinrättning, och att det då anses fult att tjäna pengar.

Lindström arbetar på ett relevant och jordnära sätt med kunderna då han motiveras genom bekräftelse och uppskattning, “i ett litet samhälle som här, möter man ju kunderna väldigt

mycket, även utanför affären liksom. Och där tror jag att det är viktigt för kunderna att se att vi som bank och jag som person har ett agerande och tänk för samhället i stort och många sådana bitar”. I kundrelationen menar Lindström att långsiktigheten är viktigast, då

detta medför lönsamhet, “det är i det långa perspektivet som vi ska tjäna de stora

pengarna. Korta affärer och liksom korta horisonter, det är ju ingenting vi jobbar med överhuvudtaget”.

4.3.3 Företagsrådgivare

I tabell 8 nedan presenteras en översikt över företagsrådgivarna med kortsiktigt belöningssystem.

Tabell 8 Företagsrådgivare med kortsiktigt belöningssystem

Målen

Bankens tydliga styrmodell per individ gör att Karlsson känner att prestationen är avgörande för bankens måluppfyllelse. Karlsson anser att han får den uppskattning han behöver av arbetsgivaren. Detta behöver inte vara i form av muntlig feedback då hans egen måluppfyllelse är viktigast. Karlsson betonar vidare “sen ska det såklart synas att jag får

respekt i lönekuvertet. Lönekuvertet för mig det handlar om respekt för min kompetens och det jag gör. Inte om så mycket om kronor och ören. Men jag tycker att jag får den respekten och uppskattningen, annars blir jag ju inte kvar. Jag är ju inte utan erbjudanden, så är det ju”.

Det som får Karlsson att stanna kvar på arbetsplatsen är att trivas med kollegorna, “vi har

otroligt kul där inne på företagssidan, och det är viktigt för mig på gamla dagar nu att vi

Namn Fallföretag År inom bank Tidigare bankanställning

Göran Karlsson SEB 4 år -

många andra ställen. Jag vill ha roligt på mitt jobb, och när jag har det klimatet där man får ha roligt, och högt i taket, dra en liten grej, då trivs jag och då presterar jag”. Inte

heller byte till någon av de andra storbankerna är tänkbart för Karlsson, “Handelsbanken

skulle jag aldrig börja på, det är en helt annan kultur. Vi är mer affärsorienterade och har kul, Handelsbanken är inte riktigt lika kul. Det är min uppfattning utifrån”. Karlsson

betonar vidare “jag har fått frågan av andra banker men jag har svarat; Varför? Några

tusen i månaden räcker inte för mig”.

Karlsson anser att belöningssystemen är tillfredsställande, men skulle behöva belöna mer individuellt. Detta är enligt Karlsson en kulturfråga då andra branscher inte skulle acceptera icke-individuella bonusmål eller incitamentsprogram. Karlsson anser att en individbaserad styrmodell borde användas då bankerna styr individbaserat, “sätter du ut väldigt tydliga

mål på individnivå, då ska själva incitamentsmodellen också vara sådan, kanske en på gruppnivå men kanske en del också individbaserad. Men så är det inte”.

Belöningssystemet Eken anser Cliff inte vara en motiverande faktor i hans arbete. Han beskriver det som, “inte det minsta, noll”. Detta är något Cliff anser varierar från människa till människa, “som människa är jag väldigt arbetslojal, och jag har en grundsyn att när

man är anställd så gör man sitt yttersta för sin arbetsgivare. Det är det som driver mig mest”. Vidare beskriver Cliff att kollektivt belöningssystem föredras före individuellt.

Detta på grund av att Swedbank jobbar i team vilket medför att alla är lika viktiga, “utan

mig blir företagssidan lidande, utan min kollega i kassan blir vi lidande för då funkar inte kassan i apparaten. Alla blir lidande och alla är lika viktiga och då tycker inte jag att man kan sätta en individuell avsättning, möjligen kontorsindividuellt men det blir ändå lite solkigt”. Cliff betonar att anledningen till varför han stannar kvar på Swedbank dels är på

grund av erhållen utveckling, men även trivsel med kollegor och chef, “det finns en

harmoni som jag trivs med och utmanande arbetsuppgifter fortfarande, vilket gör att jag stannar och trivs här”. När Cliff bytte bank från Handelsbanken blev han rekryterad från

Swedbank, “när du jobbat under samma tak en längre tid så händer tillslut inget nytt och

jag vill komma in i nya saker, nya utmaningar. När allt börjar gå på räls så känner jag att nu är jag klar här. Så jag drivs av att utvecklas”.

Rådgivningen

Karlsson menar att självförtroende byggs genom erfarenhet. Självförtroendet syns oavsett vilken arena en anställd spelar på, “det gäller att man är tydlig, törs säga att det här ska du

inte göra, så här ska du göra. En företagare vill ju ha någon att hålla sig i, så är det faktiskt. Vill man ha in någon av de finare kunderna måste man vara modig. Då måste man säga nä men varför gör du så här?”.

Cliff beskriver att det är vanligt att kunder kontaktar honom gällande affärer utanför banken. Det kan då gälla skattetekniska frågor, upprättande av deklarationer eller fastighetsförsäljningar, “det kan röra sig om allt mellan himmel och jord”. Cliff menar att det är viktigt att sortera och styra dem till rätt kanaler utanför banken, “så att de känner att

de kan komma hit och få reda på vem som kan hjälpa dem, så det är klart att de söker ju oss för annat också och på det sättet har vi ett högt förtroende”. Cliff tror att kunskapen av

insamlad erfarenhet inom företagsekonomi skulle kunna användas inom ett annat yrke, “jag

vet vad jag har idag och hur bank fungerar och jag har jobbat med företag mesta delen av min karriär så det är klart att om det går att applicera så hade jag inte sagt nej till att

prova”. Ett problem med bankmän är enligt Cliff att de ofta har en begränsad syn över

kunskapen, “men om du tittar på gemene bankman/bankkvinna så har de erfarenheter från

olika verksamheter, branscher, människor, som går att använda i väldigt många företag, så är det”.

Kundrelationen

Karlsson beskriver vikten av att satsa på rådgivning, då det är så relationer skapas, “jag har

en stark relation med mina kunder och det är inte genom att ha de bästa bankprodukterna. För alla de här fyra oligopolisterna har ju samma grejer, det är ingen skillnad egentligen om man ska hårddra det”. Karlsson menar att det är viktigt att rådgivaren bidrar med

kunskap utöver bankärendena då detta skapar starka relationer.

Långsiktigheten i en kundrelation är enligt Cliff a och o, “och det är klart, om man ska gå

på djupet, det är någon form av självbekräftelse, är de nöjda så betyder det att jag har gjort ett bra jobb och då känns det bra, det är ju ett kvitto på att man gjort något bra”.

Cliff beskriver anledningen till att relationerna till kunderna varierar beror på personkemi, “det spelar egentligen ingen roll vilken flagg du är under, utan banken blir inte bättre än

den rådgivaren du träffar”. Cliff beskriver även att någon form av prioriteringsskala för

bankens kunder finns, “de kunderna man har en kundrelation med det är ju oftast de mest

lönsamma kunderna, så är det. Och det blir rätt naturligt när du tar ut en lista över de mest lönsamma kunderna, då känner jag att men de här kunderna känner jag ju väl”.

Karlsson beskriver även att det är ett fåtal kunder som extraansträngningar läggs på, “jag

har 10-15 kunder som jag verkligen vårdar. Jag delar ju upp mina kunder kan man säga i A, B och C, så är det. Och det vill säga utifrån intäkter och hur viktiga de är för kontoret”.

A-gruppen får enligt Karlsson mer uppmärksamhet i form av tid och kontakt. Denna uppmärksamhet menar Karlsson innefattas av mervärdeskapande aktiviteter, “man åker

kanske på SM-final i bandy eller åker och kollar på premier league”. Detta finansieras av

kunderna själva, men anordnas enligt Karlsson av banken. Det är enligt Karlsson en balansgång att behålla en professionalitet med kunderna vid aktiviteterna, “det gäller att ha

den här professionella integriteten så man vet vart den här hårfina gränsen går. Detta lär man sig, det är ingenting man får. Det måste finnas en tydlig gräns där emellan och ändå ha trevligt”. Karlsson betonar vidare vikten av att anställda har stor social kompetens för att

upprätthålla relationer med kunderna, “det är ingen skillnad mot en vanlig relation

egentligen. Mellan kvinna man, man och man, kvinna och kvinna”.

Det Cliff erbjuder utvalda kunder utöver banktjänsterna och bankmötena är exempelvis hockeykvällar, middagar och turbåt till skärgården, “det är lite olika beroende på vilken

kund det är och vilken nivå man kan lägga det på. Det beror på lite grann, the sky is the limit”. Då det enligt Cliff inte pratas bank vid dessa tillfällen handlar det om att leverera

som person, och inte som bankman, “att man som person har något att erbjuda och då får

man ser det som att man är där med någon kompis”.

Karlsson anser att det är viktigt att hålla goda relationer med kunderna då det är stark konkurrens på de “finare kunderna, men det är klart att när de kommer och ringer, så

Cliff beskriver vikten av att prata bortom bankprodukter med kunderna. “En

produktmånglare kan vem som helst bli och sälja bankprodukter och det är merförsäljning, men att förstå verksamhetens art och förstå vilken verksamhet som behöver vad och vilka nyckeltal som är viktiga för just den branschen, skiljer oerhört mycket”. Cliff menar att

detta är viktigt för att förstå kundens verksamhet djupgående. Kan råd ges bortom bankaffären är det oerhört värdefullt enligt Cliff, “så prata bortom bank, det är så du

skapar förtroende. Det är viktigare i dagsläget att kunna vara en affärspartner istället för en handläggare. En affärspartner ger en konkurrensfördel mot de som inte gör det”.

5. ANALYS

I det här kapitlet görs en jämförelse av underlaget från den teoretiska referensramen och det resultat som framkom i det empiriska kapitlet. Här reflekteras över eventuella samband och skillnader som återfinns.

5.1 Målen

Rådgivarens bemötande och prestation gentemot kunden har visat sig vara direkt avgörande för företag inom bank- och finansbranschen för att upprätthålla konkurrenskraft. Anledningen till detta är att rådgivarens personlighet och sociala kompetens är avgörande för om en relation skapas eller inte. Relationen mellan anställd och kund avgör om kunden blir kvar hos organisationen då de produkter som erbjuds anses vara standardiserade. Det ställs därför höga krav på rådgivarna som utför avancerade tjänster att ständigt bemöta omgivningens olika förväntningar. Detta tydliggörs genom att anställda är måna om hur omgivningen uppfattar dem. I det empiriska materialet återkommer kontinuerligt de anställdas angelägenhet att uppfattas väl av chefer och medarbetare, bankkulturen och kunderna.

En tydlig koppling återfanns till hur modellen balanserat styrkort används av bankerna. Rådgivarnas angelägenhet att uppfattas väl utåt menar vi kan kopplas direkt till de tre perspektiven i modellen balanserat styrkort, vilka definierats relevanta för branschen. Anställda intygar att uppskattning och feedback efterfrågas från medarbetare och chefer, vilket vi menar kan kopplas till styrning mot medarbetarperspektivet. Det benämns även vid upprepade tillfällen att det är viktigt att  prestera och arbeta hårt på arbetsplatsen och att detta uppmärksammas genom måluppfyllelse hos arbetsgivaren, vilket tillhör det finansiella perspektivet. Det mest centrala och framträdande är angelägenheten att kunderna ska uppfatta rådgivarna bra, vilket kan sammankopplas med styrningen mot kundperspektivet. Perspektiven hänger samman och kopplas till bankernas sätt att styra och belöna personalen. Dessa tre perspektiv förenas i förhållande till rådgivarens roll och kan enligt oss återkopplas till att rådgivarens syn på sig själv är viktig och central.

Bankernas företagskulturer har visat sig vara avgörande för att upprätthålla förtroende och relationer för att få jobba kvar i banken. När organisationerna väl innehar rådgivare med rätt kompetens och högt förtroende gentemot kunder och medarbetare, ställs högre krav på organisationen. Dessa krav handlar om att hitta sätt att motivera de anställda att stanna kvar på arbetsplatsen och fortsätta prestera mot organisationens mål. Detta är även syftet med de belöningssystem som utformats inom fallföretagen. Det blev därför centralt att undersöka hur ett lång- respektive kortsiktigt belöningssystem inom avancerade tjänster motiverar de anställda dels att prestera, men även att stanna kvar på arbetsplatsen. Detta då en förlorad anställd med hög kompetens innebär en väsentligt minskad konkurrensfördel.

5.1.1 Belöningssystemen

Belöningssystem utformas för att motivera anställda att uppnå företagens mål. Risken är att dessa utformas fel och därmed förlorar funktionen (Bradley, 1992). Denna studie visade på att varken belöningssystemet eller lönen var den största motivationsfaktorn för de anställda på fallföretagen. Det framkom att de belöningssystem som används idag inte har någon

anställda istället anser motiverar dem att stanna kvar och prestera var utvecklingsmöjligheter, trivsel på arbetsplatsen och andra ickemonetära belöningar. Från det empiriska materialet framkom att ett missnöje över lönenivåerna fanns. Detta gällde för båda fallföretagen. Lönenivåerna inom bankbranschen är dock marknadsmässigt likvärdiga och framstår därför inte påverka den anställdes benägenhet att byta arbetsplats. Detta anser vi skapar en acceptans mot att lönenivåerna är lägre än vad de anställdas kompetens annars hade kunnat vara värd i andra yrken.

Anledningen till att de anställda anser att belöningssystemen inte motiverar prestationer anser vi beror på att arbetsgivarna inte lyckats belöna det önskvärda beteendet och prestationerna. De anställda anser vidare att belöningen är för opåverkbar för att de ska känna att prestationen är avgörande för att erhålla den. Ingen av de anställda på fallföretagen ansågs vara fullständigt nöjd med utformningen.

Handelsbankens belöningssystem är kollektivt utformat där tilldelning baseras på hur bra banken står sig mot konkurrenterna. Denna utformning bidrar till att en del av de anställda inte känner att prestationerna avgör om belöning ska utfalla. Den långa sikten, med utbetalning vid 60-årsdagen anser de anställda gör det svårt att se vad prestationerna resulterar i för belöning. Även osäkerhet om den kommer finnas kvar vid utbetalningsdagen. De anställda menar dock att de känner att prestationerna har betydelse