Banken blir inte bättre än rådgivaren duträffar EXAMENSARBETE

Banken blir inte bättre än rådgivaren du träffar

En jämförande fallstudie om hur belöningssystem motiverar personal som utför avancerade tjänster

Sandra Stenman Malin Thörnäs

2015

Civilekonomexamen Civilekonom

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

“Banken blir inte bättre än rådgivaren du träffar”

En jämförande fallstudie om hur belöningssystem motiverar personal som utför avancerade tjänster

Sandra Stenman & Malin Thörnäs

Examensarbete 30 hp Civilekonomprogrammet

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle Avdelningen för redovisning och styrning

Detta examensarbete, motsvarande 30 högskolepoäng, är det avslutande momentet på vår civilekonomutbildning med inriktning mot redovisning och styrning på Luleå tekniska universitet. Arbetet har krävt både tid och energi men har samtidigt gett oss ovärderlig kunskap och erfarenhet på många sätt. Vi vill främst rikta ett stort tack till de fallföretag och respondenter som ställde upp i studien och gjorde den möjlig. Vi vill även tacka vår handledare, Ossi Pesämaa, som med stort engagemang och kunskap agerat bollplank och vägvisare när vi behövde det som mest. Slutligen vill vi rikta ett tack till våra studiekamrater som bidragit med konstruktiv kritik och fört vårt arbete framåt.

Tack!

Luleå, juni 2015

___________________________ ___________________________

Sandra Stenman Malin Thörnäs

Att styra människors beteenden i olika riktningar har blivit allt viktigare inom organisationer, främst inom tjänsteföretag, där anställda fungerar som det viktigaste konkurrensmedlet. I denna studie studeras bank- och finansbranschen som tillhör kategorin avancerade tjänster. Kundrelationens direkta koppling till rådgivaren gör att det blir kritiskt om organisationer inte lyckas motivera sin personal att prestera och stanna kvar på arbetsplatsen. Belöningssystem har i allt större utsträckning blivit ett vanligt styrmedel för organisationer att motivera personalen med. Tidigare forskning finns på hur belöningssystem motiverar personalen att prestera lönsamt för bankerna. Forskningen tenderar att förklara belöningssystemen som likvärdiga. Syftet med denna studie var att förklara hur ett långsiktigt respektive kortsiktigt belöningssystem påverkade personalens motivation inom kategorin avancerade tjänster. Studien avsåg att undersöka benägenheten att stanna kvar på arbetsplatsen men även hur personalen beroende på tidsaspekten i belöningssystemet motiverades att uppnå företagens uppsatta mål. För att söka svar på studiens forskningsfråga användes en kvalitativ studie där en jämförelse gjordes mellan två fallföretag med olika tidsaspekter på belöningssystemen inom bank- och finansbranschen.

Det empiriska materialet samlades in genom semi-strukturerade intervjuer. Studiens resultat påvisade att belöningssystem som motivationsfaktor inte existerade i något av fallföretagen.

Det som istället motiverade de anställda var faktorerna bra arbetsmiljö, möjlighet till utveckling och andra mjuka belöningar. Resultatet visade att de anställda var angelägna om hur de uppfattades av omgivningen, vilket trängde undan de individuella målen.

Belöningssystemen visade sig vara inadekvata och kräver en reformering.

Nyckelord: Ekonomistyrning, belöningssystem, motivation, avancerade tjänster, rådgivning, kundrelationer.

To manage peoples’ behaviors in different directions has become increasingly important, especially in the business of services, where employees are the organization's greatest competitive advantage. This study is limited to the banking- and finance industry, which belongs to a category of advanced services. In this industry, where customer relationships are directly linked to the advisers, it is critical for organizations to motivate its staff to sustain and perform in the workplace. Reward systems have become one of the most frequently used instruments for an organization to motivate its staff. Earlier research claims that reward system motivates employees to perform profitable for banks, and it tends to describe reward systems as completely comparable. The purpose of this study is to explain how long-term and short-term reward system influences employees’ motivation within the category of advanced services. The study intends to examine both how reward system affects employees’ propensity to remain in the workplace, and how the different time perspectives of the reward system motivates employees to achieve corporate goals. In order to answer the research question of the study a qualitative study were used, where a comparison was made between the two chosen companies with different reward systems within the chosen industry. The empirical data was collected through interviews. The study presented that the reward system is not a motivating factor in any of the two companies.

What rather motivated the employees were factors such as a good working environment, opportunities for progress, and other soft rewards. The result showed that it is important to the employees how they are perceived by their surroundings, which displaces the individual goals. The reward systems will thus be inadequate and needs to be reformed.

Keywords: Financial control, reward system, motivation, advanced services, consulting, customer relationship.

1. INLEDNING ... 1

1.1 PROBLEMDISKUSSION ... 3

1.2 SYFTE ... 4

1.3 STUDIENS UPPLÄGG ... 4

2. TEORETISK REFERENSRAM ... 5

2.1 TEORETISKA REFERENSRAMENS UPPBYGGNAD ... 5

2.2 MÅLEN ... 5

2.2.1BELÖNINGSSYSTEM ... 5

2.2.2STYRA PÅ PRESTATION ... 9

2.3 RÅDGIVNINGEN ... 10

2.3.1MOTIVERA PRESTATION ... 11

2.3.2MOTIVERA LOJALITET ... 12

2.4 KUNDRELATIONEN ... 13

3. METOD ... 15

3.1 FORSKNINGSANSATS ... 15

3.1.1KVALITATIV METOD ... 15

3.1.2UNDERSÖKNINGSANSATS ... 15

3.1.3VETENSKAPLIGT SYNSÄTT ... 15

3.2 LITTERATURSÖKNING ... 16

3.3 URVAL ... 16

3.3.1VAL AV FALLFÖRETAG ... 17

3.3.2VAL AV RESPONDENTER ... 18

3.4 DATAINSAMLINGSMETOD ... 19

3.4.1TILLVÄGAGÅNGSSÄTT FÖR DATAINSAMLING ... 20

3.4.2DATAANALYSMETOD ... 20

3.5 METODPROBLEM ... 20

3.5.1VALIDITET ... 20

3.5.2RELIABILITET ... 21

4. EMPIRI ... 22

4.1 INNEHÅLLSANALYS INTERVJUER ... 22

4.2 ANSTÄLLDA MED LÅNGSIKTIGT BELÖNINGSSYSTEM ... 22

4.2.1KONTORSCHEFER ... 22

4.2.2PRIVATRÅDGIVARE ... 24

4.2.3FÖRETAGSRÅDGIVARE ... 26

4.3 ANSTÄLLDA MED KORTSIKTIGT BELÖNINGSSYSTEM ... 28

4.3.1KONTORSCHEFER ... 28

4.3.2PRIVATRÅDGIVARE ... 30

4.3.3FÖRETAGSRÅDGIVARE ... 32

5. ANALYS ... 36

5.1 MÅLEN ... 36

5.1.1BELÖNINGSSYSTEMEN ... 36

5.1.2STYRA PÅ PRESTATION ... 39

5.2.1MOTIVERA LOJALITET ... 40

5.3 KUNDRELATIONEN ... 41

6. SLUTSATSER ... 43

6.1 SVAR PÅ STUDIENS FORSKNINGSFRÅGA ... 43

6.2 STUDIENS BIDRAG ... 44

6.3 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ... 44

REFERENSLISTA Bilaga 1 Intervjuguide Bilaga 2 Intervjurespondenter TABELLFÖRTECKNING Tabell 1 Kriterier vid val av bransch ... 16

Tabell 2 Kriterier vid val av fallföretag ... 17

Tabell 3 Kontorschefer med långsiktigt belöningssystem ... 22

Tabell 4 Privatrådgivare med långsiktigt belöningssystem ... 24

Tabell 5 Företagsrådgivare med långsiktigt belöningssystem ... 26

Tabell 6 Kontorschefer med kortsiktigt belöningssystem ... 28

Tabell 7 Privatrådgivare med kortsiktigt belöningssystem ... 30

Tabell 8 Företagsrådgivare med kortsiktigt belöningssystem ... 32

FIGURFÖRTECKNING Figur 1 Uppbyggnad teoretisk referensram ... 5

Figur 2 Aspekter för intervjuguide ... 19

1. INLEDNING

I början av 1900-talet uppmärksammades hur beteenden styrs i önskade riktningar. I samband med detta utförde den ryske fysiologen Pavlov studier som kom att kallas klassisk betingning. Säljö (2000) beskriver att denna teori utvecklades efter experiment Pavlov genomförde på hundar. Pavlov testade att ringa i en klocka i samband med att hundarna matades. Ur experimenten kunde Pavlov urskilja mönster där hundarna när de hörde ringklockan ringa, utsöndrade saliv oavsett om mat följde som belöning. Detta experiment är en del av förklaringen till den biologiska reaktion människor uppvisar när de vill ha någonting. Denna teori låg till grund för det som kom att kallas behaviorismen (Säljö, 2000). Med detta menas hur människor tar till sig ny kunskap och hur det går att påverka dess inställning gentemot lärande genom stimulans och återkoppling. Detta har enligt Säljö (2000) använts för att skapa en inlärd reaktion som styr och motiverar människors beteenden i önskade riktningar.

Belöningssystem har i allt större utsträckning blivit ett av de mest använda styrmedlen för en organisation att motivera sin personal. Styrning inom organisationer anses vara grunden för en väl fungerande verksamhet. Styrning utgör således en avgörande beståndsdel i samhället för att upprätthålla en fungerande struktur och verksamhet (Macintosh &

Quattrone, 2010). Anthony och Govindarajan (2007) betonar implementeringen av fungerande system för att styra en organisation mot en bestämd strategi. De menar vidare att processen att styra en organisation anses vara komplicerad och att det därför är av stor vikt att hitta rätt system för den bestämda organisationen (ibid.).

En viktig faktor för att motivera anställda att arbeta i samma riktning som företagets mål, är att ge dem de incitament som krävs för att vilja göra det. Ett sätt att motivera personalen kan till exempel vara genom belöning som ska vara tillfredsställande för den anställde.

Belöning som styrmedel grundas i att det krävs en prestation av den anställde inom organisationen för att belöningen ska kunna erhållas (Anthony & Govindarajan, 2007).

Enligt Anthony och Govindarajan (2007) jobbar en medarbetare hårdare med vetskapen att det ger personlig vinning, snarare än att jobba i rädsla för eventuell bestraffning.

Vanligtvis tillämpar företag traditionella målbonussystem, vilket innebär att ett resultatbaserat mål ska uppfyllas för att belöningen ska tillfalla de anställda. Belöningen kan antingen baseras på den gemensamma prestationen, kollektivt beräknad, eller på enskilda prestationer. (Smitt, Wiberg, Olwig, Riegnell & Sjöstrand, 2002) Företag kan utforma belöningssystem på olika sätt. Detta kan bland annat handla om belöningar i form av pengar, optioner eller aktier. Genom att premiera anställda med exempelvis aktier kan företaget lättare styra belöningen även efter en utbetalning genom att låsa aktierna en bestämd tidsperiod (Smitt et al., 2002).

Tjänstesektorn har haft en stor betydelse för den svenska ekonomin och svarar idag för 50 procent av den svenska brutto national produkten. Tjänsteproduktionen är den största arbetsgivaren där tre av fyra svenskar arbetar. Av alla nystartade företag består 80 procent utav dessa av tjänsteföretag (Almega, 2015). De företag som tillhandahåller tjänster på marknaden är de som definieras tjänsteföretag. Tjänster ska skapa ett värde och utgörs av processer, arbetssätt, kunnande och relationer (Landguiden, 2012).

Ahrnell och Edman (2002) definierar olika sorters tjänster, service- och kunskapstjänster.

Servicetjänster definieras som en vardagstjänst där tjänsten ska utföras snabbt, enkelt och på kundens villkor. Kunden förväntar sig att jobbet blir korrekt utfört och att det sker utan komplikationer. Detta då det är lätt för kunden att byta till en konkurrent som utför samma tjänst. Inom servicetjänster förväntas inte att rådgivning eller andra extratillägg utförs, utan endast att tjänsten uppfyller kundens givna behov (ibid.).

Den andra tjänsten Ahrnell och Edman (2002) beskriver är kunskapstjänster. Där är det inte lika lätt att definiera vilka behov som ska fyllas. Detta då kunden inte själv vet vad tjänsten ska uppfylla eller vad som förväntas av den. Till skillnad från servicetjänster krävs mer, då det gäller att vara kreativ och komma med den bästa lösningen för den enskilda kunden (Ahrnell & Edman, 2002). Grönroos (2002) benämner tjänster som heterogena på grund av att de tjänster som erbjuds till olika kunder inte uppfattas likadant. Utmaningen blir därför för de anställda att upprätthålla jämn kvalité på den erbjudna tjänsten (ibid.).

Castellacci (2005) beskriver hur olika tjänster kan delas in i kategorier beroende på vilken servicenivå företaget tillhandahåller. Tjänster med inslag av rådgivning klassificeras till den mest avancerade kategorin. Detta då god kunskap som tillhandahållits genom utbildning eller lång erfarenhet krävs för att kunna ge en kund riktig rådgivning (ibid.). Företagen som utför avancerade tjänster kännetecknas av stor teknisk kapacitet och kunskap gällande hanteringen av dessa system (Castellacci, 2005). En kunskapsintensiv tjänst som inkluderas till avancerade tjänster, förutom forskning och utveckling, teknik och mjukvaror, är rådgivning. Dessa tjänster bidrar med kvalitativa kunskaper och metoder och anses spela en central roll i det ekonomiska systemet (ibid.).

Inom kategorin avancerade tjänster är en viktig beståndsdel att upprätthålla och skapa konkurrensfördelar gentemot konkurrenter på marknaden. Storleken på dessa menar Castellaci (2005) beror på hur företagen tar till sig ny teknologi och hanterar relationerna med producenter, leverantörer och kunder. I takt med teknologins ständiga förändring och utveckling har även efterfrågan på avancerade tjänster ökat (Castellaci, 2005). Detta innebär att de företag som tillhandahåller avancerade tjänster ständigt tvingas hålla sig uppdaterade om senaste teknologin. De anställda inom avancerade tjänster anses besitta värdefull kunskap som gör dem attraktiva även för andra arbetsgivare. Detta då kunskapen ofta kostat en organisation tid och pengar i form av exempelvis utbildningar. Ytterligare en anledning till varför organisationer behöver arbeta hårt för att behålla anställda, är att de ofta hunnit bygga viktiga nätverk bestående av bra kontakter med kunder och andra utomstående som anses vara värdefulla för företaget (ibid.).

I en undersökning av Rayner (2003) beskrivs vikten av att företag attraherar kompetent personal. Företag arbetar ständigt med att förbättra sina anseenden för att öka chansen att locka personal att stanna kvar eller söka sig till dem. Rayner (2003) betonar att det blivit allt vanligare att yngre anställda väljer att gå till det företag som ger bäst betalt, villkor och stimulans. Lyckas inte arbetsgivarna att leva upp till förväntningarna, är de villiga att byta arbetsgivare (ibid.).

1.1 Problemdiskussion

Ett bra sätt för organisationer att motivera personal att stanna kvar på arbetsplatsen kan vara genom att använda olika former av belöningssystem. Storleken på belöningen menar Anthony och Govindarajan (2007) tenderar att bli högre ju större organisationen är. Det är vanligt att organisationer inom samma bransch tävlar med varandra om det mest förmånliga belöningssystemet, i strävan efter att behålla kompetent personal. Detta har lett till att belöningssystemen har fått en central roll när det gäller att motivera personalen att utföra önskade prestationer inom organisationerna för att nå uppsatta mål, men även för att behålla dem.

I branschen bank, finans och försäkring som omfattar finansiella tjänster finns en rad avancerade tjänster. Inom finansiella tjänster har detta blivit tydligt då belöningssystemen är omtalade för att generera höga vinster och belöningar till anställda. Enligt Beekman och Beekman (2012) anses finansiella tjänster tillhöra kategorin avancerade tjänster då dessa produkter måste anpassas efter kundens specifika behov. För att få utföra rådgivning kring finansiella produkter krävs giltig licens inom rådgivning, vilket uppnås genom godkända kunskapstester (Swedsec, 2015). Bankerna uppfyller kriterierna för avancerad tjänst och har även väl fungerande belöningssystem.

Då finansiella tjänster innefattar att förmedla standardiserade produkter har det blivit allt viktigare för bankerna att erbjuda kunderna service utöver den efterfrågade. Detta speglas genom att bankerna lägger ner resurser för att förstärka kundrelationerna. Jackson (2011) betonar vikten av att ta tillvara på primära kunder. För att inte förlora kunder till konkurrenter är det viktigt att tid läggs på relationerna till de bästa kunderna. Genom att skapa en god relation till kunderna, menar Jackson (2011) att företagen bättre kan förutse och uppfylla deras behov. En nöjd kund kommer i större utsträckning förlåta att missförstånd och misstag sker om relationen mellan kund och anställd är vänskaplig (ibid.).

Bankens tjänster har högt inslag av försäljning, vilket ytterligare stärker behovet av nära relationer. När den anställde skapat en bra relation till kunden, blir det än mer kritiskt och viktigt för arbetsgivaren om den anställde bestämmer sig att byta arbetsplats. Anledningen till detta är att det kan innebära att den anställde tar med kunden till den nya arbetsplatsen.

Det är därför viktigt för organisationer som utför avancerade tjänster att uppmuntra anställda att stanna kvar genom att använda belöningssystem och andra förmåner.

I den svenska bank- och finansbranschen existerar idag ett antal olika belöningssystem och det finns en stor skillnad på hur organisationerna valt att utforma dessa. Den största skillnaden är att tidsperspektivens utformning skiljer sig åt. Exempelvis finns organisationer som bygger belöningssystemen på ett långsiktigt tänk där belöningen betalas ut när den anställde når en specifik ålder. Det finns även organisationer med belöningssystem som istället bygger på ett kortsiktigare tänk, där utdelning betalas ut till de anställda årsvis.

Det finns befintlig forskning och utförda studier kring hur bankernas belöningssystem fungerar och hur dessa motiverar personalen att prestera lönsamt för bankerna. Forskningen tenderar att beskriva och förklara belöningssystemen som likvärdiga. (Håkansson &

Strauss, 2008; Kinali & Yasar, 2013) Här anser vi att den viktiga aspekten tidsperspektivet har missats. Vi anser det intressant att ta reda på hur personalen inom kategorin avancerade

tjänster presterar på arbetsplatsen beroende på de olika belöningssystemens utformningar, men även hur dessa belöningssystem påverkar de anställdas benägenhet att stanna kvar på sin arbetsplats.

Belöningssystem är speciellt intressant att undersöka i en bransch där avancerade tjänster utförs. Där anses det både viktigt och problematiskt att behålla kompentent personal och gör det intressant att studera om tidsperspektivet på belöningssystemen är avgörande. En annan aspekt att ta hänsyn till är att de tidigare studierna inte heller beaktar skillnaden mellan de oantastbara och antastbara belöningssystem bankerna tillämpar. (Håkansson &

Strauss, 2008; Kinali & Yasar, 2013) Med ett antastbart belöningssystem menas att ersättningen inte är garanterad vid tidsperiodens slut eller att den medföljer vid eventuellt byte av arbetsgivare (Bokföringsnämnden, 2015). Är ett belöningssystem istället oantastbart, tillfaller ersättningen den anställda oavsett om denne stannar kvar på arbetsplatsen eller på något annat sätt missköter sig (ibid.). Med avseende till ovanstående problematisering leder det till forskningsfrågan:

Hur påverkar långsiktiga respektive kortsiktiga belöningssystem personalens motivation inom kategorin avancerade tjänster?

1.2 Syfte

Syftet med denna studie är att förklara hur ett långsiktigt respektive kortsiktigt belöningssystem påverkar personalens motivation inom kategorin avancerade tjänster.

Studien avser att undersöka både hur dessa belöningssystem påverkar benägenhet att stanna kvar på arbetsplatsen men även hur personalen beroende på tidsaspekten i belöningssystemet motiveras att prestera hårdare för att uppnå företagens uppsatta mål. För att uppnå syftet undersöks om tidsperspektiv inom belöningssystem har någon inverkan på personalens motivation att stanna kvar på sin arbetsplats samt effekterna på prestationerna.

Vi avser att studera två fallföretag med ett kort- respektive långsiktigt belöningssystem för att få en indikation över om dessa påverkar personalens motivation.

1.3 Studiens upplägg

Studien inleds med en introduktion till det valda forskningsområdet och övergår sedan till en problemdiskussion där forskningsfråga och syfte presenteras. För att uppnå studiens syfte kommer befintlig teori och forskning, relevanta för det valda ämnesområdet, presenteras under den teoretiska referensramen. I nästkommande kapitel presenteras studiens tillvägagångssätt för att besvara forskningsfrågan. Där beskrivs även vilka insamlingsmetoder studien använt för att samla in det empiriska materialet. Vidare följer en utvärdering och motivering av dessa val. Det empiriska materialet sammanställs sedan i ett eget kapitel där endast resultat från utförda intervjuer presenteras. Ett analyserande kapitel jämför den insamlade empirin mot den tidigare utförda forskningen som presenterades i den teoretiska referensramen. Detta kapitel belyser de eventuella skillnader och samband jämförelsen påvisar. I ett avslutande kapitel kommer de slutsatser som härletts från föregående analyskapitel besvara forskningsfrågan och studiens syfte. Under detta kapitel ges även förslag till fortsatt forskning.

2. TEORETISK REFERENSRAM

I det här kapitlet presenteras underlag från tidigare gjord forskning och befintliga teorier för att skapa en grundläggande förståelse för det valda ämnesområdet.

2.1 Teoretiska referensramens uppbyggnad

Alla organisationer har mål att uppnå och styrning är vägen till dessa. Belöningssystem är en styrmodell som används för att ge anställda incitament att arbeta i den riktning organisationen önskar. En vanlig styrmodell som uttalat används inom bank- och finansbranschen är balanserat styrkort. Denna styrmodell fokuserar på flera av de aspekter som är centrala vad gäller hanteringen av kundrelationer, stimulera och behålla kompetent personal och styra efter finansiella mål. Vid rådgivning inom avancerade tjänster är det nödvändigt att de anställda är utbildade och kvalificerade för att utföra finansiell rådgivning. I en bransch där standardiserade produkter erbjuds blir rådgivningen och relationen mellan anställd och kund ett avgörande konkurrensmedel. Det är därför kritiskt om organisationer inte lyckas behålla och motivera sin personal inom avancerade tjänster.

Styrmodeller som belöningssystem har blivit ett viktigt verktyg för att lyckas med detta.

Den teoretiska referensramen har i denna studie byggts upp utifrån tre områden vilka definierats och relaterats till studiens syfte. Dessa områden är målen, rådgivningen och kundrelationen och presenteras i figur 1 nedan.

Figur 1 Uppbyggnad teoretisk referensram  

2.2 Målen

Forskare inom ekonomi anses vara eniga över definitionen av begreppet ekonomistyrning (Gyllenberg & Svensson, 2003; Anthony & Govindarajan, 2007; Teall, 1992). Gyllenberg och Svensson (2003) beskriver det som de åtgärder en organisation medvetet utför för att skapa effektivitet inom organisationen. Teall (1992) har en likvärdig definition av ekonomistyrning och menar att fokus ska ligga på att skapa en målöverensstämmelse mellan de anställdas mål och organisationens mål. Deming (Bradley, 1992) menar att nyckeln till måluppfyllelse är genom att få alla inom organisationen att arbeta mot samma mål. Detta genomförs för att undvika suboptimering och nå tillfredställande resultat.

2.2.1 Belöningssystem

Enligt Arvidsson (2005) är den kompetens och kunskap den anställde besitter organisationens viktigaste konkurrensmedel inom tjänstesektorn. Anledningen till detta är

BELÖNINGSSYSTEM

Målen Rådgivningen Kundrelationen

•  Belöningssystem

•  Styra på prestation

•  Motivera prestation

•  Motivera lojalitet

•  Servicetjänster

•  Vikten av kundrelationer

att den anställde påverkar vilken service och kvalité som levereras med den tjänst eller produkt kunden efterfrågar, vilket i sin tur påverkar organisationens lönsamhet. Att behålla kompetent personal är högt prioriterat och belöningssystem har enligt Arvidsson (2005) blivit ett vanligt verktyg för att uppmuntra personalen att stanna kvar på arbetsplatsen. Gatu (2006) anser att belöningssystem ska bygga på en ömsesidig relation, där både arbetsgivaren och den anställde får ett utbyte. Belöningen motiverar den anställde att arbeta mot organisationens mål, vilket ses som en fördel för företaget. När organisationens mål uppnås ökar möjligheterna för företaget att ge tillbaka till den anställda i form av belöningar, bra arbetsmiljö, förmåner och möjlighet till karriärsutveckling.

Samuelson (2008) beskriver vikten av organisationers förmåga att ta till vara på kunskap genom att rekrytera kompetent personal. Dessa har stor betydelse för organisationens överlevnad och utformningen av belöningssystemet blir därför en avgörande faktor när det gäller att motivera dem att stanna kvar på arbetsplatsen (ibid.). Belöningen kan enligt Samuelson (2008) fungera som bekräftelse på att en bra prestation utförts. Genom att erbjuda möjligheter till fortsatt utbildning eller karriärsutveckling kan de anställda känna motivation som leder till bättre prestationer (Samuelson, 2008).

Belöning definieras av Armstrong (2000) som ett sätt att kompensera en anställd för det värde den tillfört organisationen genom dess arbetsinsats. Av Kerrin och Oliver (2002) beskrivs det som en organisations nyckelverktyg för att effektivisera medarbetares prestationer. Belöningarna kan bestå av både monetära och icke-monetära incitament som skapas utifrån en organisations vision och strategi (Armstrong, 2000). De organisationer som lyckas belöna sina anställda på ett sätt motsvarande de individuella målen, har enligt Anthony och Govindarajan (2007) hittat nyckeln till att motivera de anställda att även jobba mot organisationens mål. Gatu (2006) delar uppfattningen om att belöningssystemets huvudsakliga uppgift är att främja motivation och engagemang. Belöningssystem kan enligt Kerrin och Oliver (2002) ge fördelar i form av högre produktivitet, kontrollerade arbetskostnader och att kundnöjdhet uppnås.

Utformning av belöningssystem

Utformningen av belöningssystemen är enligt forskarna ovan centralt för hur organisationens totala utförande kommer att bli. Utformas systemen fel menar Deming (Bradley, 1992) att det kan leda till att individer inom företag endast jobbar för att maximera den egna belöningen snarare än att nå företagens övergripande mål.

Utformningen kan även påverka hur servicen mot kunderna utförs, vilket kan vara negativt.

Summan av alla individers olika prestationer utgör företagets slutgiltiga prestation, vilket gör det viktigt att individerna inte arbetar för egen vinning, utan istället i team (ibid.). Detta är enligt Bradley (1992) ett grundargument för att utforma belöningssystemen mer kollektivt. Bradley (1992) nämner vidare att det kan vara svårt för organisationer att mäta individuella prestationer. För den enskilde kan det anses svårt att utföra ett bra arbete om denne inte har kunskap om vad som utvärderas. Detta motverkar de anställdas motivation att arbeta i team. Det är viktigt att organisationerna ser till att styra medarbetarna genom att placera rätt kompetens på rätt plats. Detta görs för att främja kreativitet och för att ett slutresultat som gynnar den enskilda individen likväl som organisationen i helhet ska uppnås (ibid.).

När belöningssystem införs finns det enligt Smitt et al. (2002) faktorer att beakta. Dels om belöningssystemet ska grunda sig på individ-, avdelnings- eller organisationsnivå, men även belöningens storlek och vad som ska belönas. Det är grundläggande att organisationen med belöningssystemet lyckas belöna rätt saker (Smitt et al., 2002). Exempelvis om det är vinsten, kundvolymer, kundrelationen eller de anställdas kompetens. Utformningen av belöningssystem kan variera beroende på behov och organisation. Enligt Smitt et al. (2002) kan prestationen bedömas individuellt eller kollektivt, eller genom en kombination.

Anthony och Govindarajan (2007) beskriver hur belöningssystem kan utformas med ett lång- eller kortsiktigt tänk samt vilka för- och nackdelar dessa medför.

Individuellt belöningssystem

Ett individuellt utformat belöningssystem syftar till att en enskild individ ska belönas endast för egna prestationer (Armstrong, 2000). En övervägande fördel Thorpe och Homan (2000) menar utfaller av ett individuellt belöningssystem, är att individen som utför prestationen även är den enda som får ta del av belöningen. Detta gör att andras prestationer inte avgör om den enskilde individens belöning ska erhållas. Ytterligare en fördel med det individuella belöningssystemet är att det kan motivera personalen att ständigt utveckla och öka kompetensen, vilket i sin tur kan bidra till att organisationen vinner ny och värdefull kunskap (Thorpe & Homan, 2000).

En risk med individuellt belöningssystem är att anställda lägger för stor vikt vid att producera för att uppnå belöning på bekostnad av service och kvalité (Armstrong, 2000).

Detta kan motverkas genom att organisationen sätter upp olika kriterier när det gäller kvalitet den anställde är skyldig att upprätthålla. Enligt Armstrong (2000) kan ett individuellt baserat belöningssystem även skapa en omvänd effekt. Om den anställde uppfattar att belöningssystemet inte är rättvist utformat, kan det leda till minskad motivation. Det är enligt Armstrong (2000) även en svårighet att mäta en anställds prestation och sätta ett rättvist och riktigt värde på den.

Kollektivt belöningssystem

Ett kollektivt utformat belöningssystem syftar till att ett antal individer tillsammans arbetar för att gemensamt erhålla en belöning. Det kollektiva belöningssystemet kan ges till grupper eller hela organisationer. Dessa grupper kan utgöras av bland annat projektgrupper eller organisationsgrupper (Robertson, 2006). Kollektiva belöningssystem har enligt undersökningar blivit allt vanligare för organisationer att använda för att motivera anställda.

Detta menar Nilsson och Ryman (2005) beror på att kollektiva belöningssystem har visat sig leda till förbättrad samarbetsförmåga, kommunikation och produktivitet. Kollektiva belöningssystem kan utformas på olika sätt. Vanligt förekommande är: grupprelaterade prestationer, vinstdelning, förbättringstilldelning och delägandeskap (Armstrong, 2000;

Thorpe & Homan, 2000; Lindblom, 1996).

Nilsson och Ryman (2005) understryker att fördelen med ett kollektivt belöningssystem kan påverka den individuella produktiviteten likväl som den kollektiva. Det skapar även lojalitet mellan anställda när grupper gemensamt tar ansvar. Det kollektiva belöningssystemet påverkar därför fler viktiga faktorer hos den anställdes beteende än det individuella belöningssystemet (Nilsson & Ryman, 2005).

Kort- och långsiktiga belöningssystem

Enligt Anthony och Govindarajan (2007) kan belöningssystem utformas med kort- eller långsiktiga mål. Det långsiktiga belöningssystemet brukar innehålla kompensationer för långsiktiga bedrifter förknippade med utvecklingen på företagets aktier. Det kortsiktiga belöningssystemet baseras ofta på prestationer under ett antal år. Lawler och Hackman (1969) beskriver att organisationer kan välja att belöna anställda för långsiktiga prestationer eller specifika prestationer direkt genom ett kortsiktigare belöningssystem.

Anthony och Govindarajan (2007) förklarar att belöningen i ett kortsiktigt belöningssystem kan baseras på årets lönsamhet. Belöningen kan även beräknas genom en procentuell del av lönsamheten. Detta kan skapa problem för de organisationer som haft lägre lönsamhet ett år. Ett annat problem med kortsiktiga belöningssystem menar Anthony och Govindarajan (2007) kan vara att utformningen med belöningssystemet inte är nog konkurrenskraftig, då organisationen inte i förtid kan veta hur stor belöningen kommer bli. Det finns en risk att felaktigt beteende belönas då utomstående faktorer påverkar lönsamheten utan prestationen förbättrats. För att motverka detta kan enligt Anthony och Govindarajan (2007) lönsamhetskrav ställas för att belöningen ska utfalla. Det finns olika sätt att utforma kortsiktiga belöningssystem beroende på bransch, företag och tillgångar. Trots att forskare (Healy, 1985) menar att den stora risken med kortsiktiga belöningssystem är att resultat manipuleras för att belöning ska erhållas, finns forskare (Holthausen, Larcker & Sloan, 1995) som funnit att detta inte har något samband. För att ett kortsiktigt belöningssystem ska vara framgångsrikt menar Lawler och Hackman (1969) att anställda som tar del av belöningen är införstådda med kraven för att erhålla den. Det ska även göras på ett gynnsamt sätt för organisationen. Användning av kortsiktiga belöningssystem betyder inte automatiskt att belöningarna medföljer den anställde vid byte av arbetsgivare eller pensionsavgång (Anthony & Govindarajan, 2007). Denna “Golden hand cuff” kan användas av arbetsgivare som incitament för att de anställda ska stanna kvar på arbetsplatsen (ibid.).

Enligt Anthony och Govindarajan (2007) är huvudmålet med långsiktiga belöningssystem att prestationerna ska gynna företaget på lång sikt. Bra prestationer speglas i företagets aktier i form av högre värde. Buck, Alistair, Main och Udueni (2003) beskriver att syftet med långsiktiga belöningssystem är att motivera anställda att ta beslut som är bra för organisationen. Långsiktiga belöningssystem kan utformas på olika sätt (Westphal & Zajac, 1994; Anthony & Govindarjan, 2007). Westphal och Zajac (1994) menar att fördelen med att belöna med aktieoptioner, är att det skapar en bättre relation mellan ett företags finansiella mål och kompensationen anställda erhåller. Fördelen med detta system är enligt Anthony och Govindarajan (2007) att det motiverar anställda att prestera lönsamt både på lång och kort sikt. Detta då en anställd med aktier i företaget är mer mån om företagets lönsamhet. Aktieoptioner är ett bra alternativ för att motivera till riskfyllda beslut (Jackson

& Lazear, 1991). Ett annat exempel på långsiktigt belöningssystem är aktieoptioner där ett bestämt antal andelar aktier tillfaller de anställda som belöning när specifika långsiktiga mål uppnås. Detta gynnar organisationens finansiella mål och skapar bättre relation mellan anställdas belöning och uppsatta mål (Westphal & Zajac, 1994).

2.2.2 Styra på prestation

Kaplan och Norton (1992) är grundarna till modellen balanserat styrkort. Modellen syftar enligt Olve och Roy (1999) till avvägningen mellan styrningen mot marknadsandelar och vinster och styrningen mot andra organisatoriska mått. Detta för att skapa en strategi som fungerar även på lång sikt och inte endast visar sig i form av kortsiktiga vinster. Kaplan och Norton (1992) skriver i sin studie: “what you measure is what you get”. Sättet att mäta prestationer i en organisation menar Kaplan och Norton (1992) har en stark påverkan på de anställdas beteenden. Traditionella mätsystem kan vara missvisande då mätning av kapitalavkastning och utdelningar per aktier inte nödvändigtvis leder till kunskap om innovationsutveckling (ibid.). Modellen består av finansiella mått, men även av kundnöjdhetsmått och styrning mot medarbetarperspektivet. Detta är centrala områden vid rådgivning inom avancerade tjänster (ibid.). Ax och Kullvén (2009) menar att balanserat styrkort är en effekt av ekonomistyrningens positiva utveckling och fungerar som verktyg för organisationer vid sammanvävning av strategi och vision med verksamhetens olika områden.

De fyra perspektiven kan organisationer enligt Kaplan och Norton (1999) använda för att sätta upp delmål för att uppnå de övergripande målen. Perspektiven ska på ett effektivt sätt agera ramverk för att den tänkta strategin ska nås. Måtten utgörs av olika styrtal vilka formuleras och förmedlas till medarbetarna. Detta för att underlätta och bidra till att nuvarande, men även framtida mål uppnås. Styrtalen utgör ett gemensamt styrkort som enligt Kaplan och Norton (1999) regelbundet ska följas upp och ges feedback på.

Hannabarger, Beuchman och Economy (2007) menar att uppföljningen är nödvändig för att organisationer ska kunna utvecklas och kontinuerligt förbättras.

Kaplan och Norton (1999) anser att feedback skapar ett lärande och är en viktig del i processen att fastställa en planerad strategi genom konkreta målsättningar. Utifrån dessa målsättningar sätts finansiella mål upp och anpassas till enheterna inom organisationen (ibid.). De fyra perspektiven utgör de balanserade styrkorten och består av finansiella perspektivet, kundperspektivet, processperspektivet och medarbetarperspektivet. Modellen utgör en balans mellan företagens olika mål, både på lång och kort sikt (ibid.).

Kaplan och Norton (1999) menar att det finansiella perspektivet ska ge en tydlig bild över strategin därmed en utgångspunkt för finansiella mål. För att nå önskat långsiktigt ekonomiskt resultat, krävs att reformeringar görs gällande de anställda, kunderna samt de interna och ekonomiska processerna. Enligt Ax och Kullvén (2009) ska finansiella perspektivet tydliggöra hur strategin uppnås med hjälp av uppsatta finansiella resultatmål.

Detta görs genom mätningar av verksamhetens finansiella delar som exempelvis, produktivitet, ökning av försäljning och kostnad per producerad vara. Hannabarger et al.

(2007) menar att det finansiella perspektivet ger den nödvändiga grunden organisationer behöver för att utforma de lämpade styrtalen.

Styrkort med utgångspunkt från kundperspektivet anpassar enligt Kaplan och Norton (1999) styrtalen efter kunder och marknadssegment organisationen valt ut och identifierat. Det kan vara mått av kundtillfredsställelse, lönsamhet på varje kund, antalet nya kunder och benägenheten att köpa tjänsten eller produkten hos organisationen igen.

Enligt Kaplan och Norton (1993) innefattar kundperspektivet påtagliga styrtal för tjänster och produkter företaget erbjuder kunderna. Ax och Kullvén (2009) menar att

kundperspektivet berör företagets relation till kunden, tjänsten eller produktens funktion och kvalité samt vård av företagets varumärke. Genom att använda kundperspektivet som styrkort menar Ax och Kullvén (2009) att företag tar hänsyn till vad de erbjuder kunderna i styrningen. Det är ett sätt att särskilja sig bland konkurrenter, vilket är av stor vikt när det gäller att skapa nya kundrelationer, men även bibehålla befintliga kundrelationer (ibid.).

Kaplan och Norton (1999) beskriver medarbetarperspektivet som det styrkort organisationer använder vid strukturering för att uppnå tillväxt och lärande långsiktigt.

Medarbetarperspektivet visar på otillräckligheter som hindrar att önskade resultat nås. Detta skapar fokus på att nå hög kvalitet på prestationer samt hur tillvägagångssättet ser ut för att nå det. Enligt Ax och Kullvén (2009) innefattar medarbetarperspektivet immateriella tillgångar förenliga med strategin, vilka består av humankapital, organisationskapacitet och informationskapital. Kaplan och Norton (1999) beskriver att organisationer proaktivt behöver arbeta med att utveckla personalens kompetens, informationsteknologi och rutiner för att hindra att otillräckligheter uppstår. Styrtalen inom detta styrkort utgår från personalen och kan exempelvis utgöras av lojalitet, utbildning eller tillfredsställelse (ibid.).

Processperspektivet synliggör organisationers strategi genom processer (Kaplan & Norton, 1999). Ax och Kullvén (2009) delar in de interna processerna i fyra grupper; operativa processer, kundprocesser, innovationsprocesser och reglerings- och samhällsprocesser.

Processperspektivet syftar till att genom de fastställda målen och styrtalen främja processerna av den operativa verksamheten och skapandet av framtida innovation. Enligt Ax och Kullvén (2009) tar perspektivet även tillvara på beslut inom andra perspektiv. Det är därför av stor vikt att organisationer förbättrar processer för att leverera kvalitet på produkterna och tjänsterna kunderna erbjuds samtidigt som kostnaderna reduceras(ibid.).

Kaplan och Norton (1999) påvisar skillnader mellan modellen balanserat styrkort och traditionella mätmetoder. Målet med traditionella mätmetoder är att förbättra interna processer genom att mäta kvalitet och tid. Det balanserade styrkortet menar däremot Kaplan och Norton (1999) har haft stor framgång att påvisa nya processer som bättre bidrar till att uppnå företagets mål. Detta både vad gäller finansiella mål och kundrelaterade. Vid korrekt utformning av balanserat styrkort, menar Kaplan och Norton (1999) att sambandet mellan strategin och dess implementering tydligt ska framgå. Styrkortet ska binda samman de olika perspektiven, dess mål och styrtal. Perspektiven kan enligt Ax och Kullvén (2009) variera i antal och kan även vara fler än de fyra som presenteras i Kaplan och Nortons modell om balanserat styrkort då organisationer har olika strategier, vilket kräver anpassade perspektiv.

2.3 Rådgivningen

Motivation kan enligt Foster (2008) förklara varför människor beter sig på ett visst sätt.

Adair (2006) beskriver motivation som drivkraften hos en människa som utför en handling för att den vill göra det. Bruzelius och Skärvad (2004) är eniga med Adair (2006) om att motivation kan definieras som en drivkraft för handlingar. Motivation beskrivs enligt Sadri och Bowen (2011) som en sammansättning av psykologiska faktorer som påverkar en individ att jobba mot ett uppsatt mål.

2.3.1 Motivera prestation

Sadri och Bowen (2011) menar att motiverade arbetare tenderar att utföra ett bättre arbete.

Motivation leder till förbättrad arbetsinsats, högre kvalitet och större engagemang. En motiverad anställd menar Sadri och Bowen (2011) har minskade incitament att byta arbetsgivare. I ett anställningsklimat där konkurrensen om de mest kompetenta anställda är hårt, har även kraven på arbetsgivarna ökat. Högre krav ställs på att arbetsgivaren ska ge motiverande incitament för att engagera anställda, utöver lönen. Sadri och Bowen (2011) anser att organisationer bör anpassa sig efter detta. Vid utformning av förmånspaket och motivationsfaktorer är det enligt Sadri och Bowen (2011) viktigt att vara idérik och kombinera både monetära och icke-monetära incitament för att behålla och motivera anställda.

Maslows behovspyramid

Maslows behovspyramid är en teori av Maslow (1943), professor inom psykologi (Sadri &

Bowen, 2011). Teorin identifierar fem mänskliga behov som ligger till grund för människans sätt att vara och handla. Detta behovsorienterade beteende Maslow fann orsaker för, menar Bruzelius och Skärvad (2004) har haft en betydande roll inom motivationsforskningen. Neher (1991) riktar kritik mot att teorin är för vid och förlegad och att nivåerna hade behövts omarbetas och anpassas till dagens samhälle. Trots detta finner forskare teorin användbar än idag. Enligt Sadri och Bowen (2011) kan modellen appliceras för organisationer vid upplägg av motivationsfaktorer för anställda. Sadri och Bowen (2011) menar att teorin underlättar för organisationer att behålla anställda, vilket även kan leda till högre lojalitet, högre produktivitet och ökade intäkter.

De behov Maslow definierar presenteras i hierarkisk ordning och rangordnas från grundläggande till avancerade: fysiologiska, säkerhet, sociala, uppskattning och status, och självförverkligande (Sadri & Bowen, 2011). När anställda uppfyllt ett behov i hierarkin behöver organisationen fundera över hur nästa ska uppfyllas. Detta då ett uppfyllt behov inte längre är en drivkraft (Bruzelius & Skärvad, 2004; Sadri & Bowen, 2011).

Det fysiologiska behovet beskrivs som det enklaste och innefattar det mänskliga behovet av luft, föda, fysiskt skydd, sömn, aktivitet och vila. Sadri och Bowen (2011) menar att ekonomisk ersättning avgör om den anställde anser att det fysiologiska behovet är uppfyllt.

Anställda erbjuds i allt större utsträckning distansarbete, gym på arbetsplats, flexibla arbetstider och arbetsplatser, för att tillgodoses kvalitativ fritid. Sadri och Bowen (2011) menar att anställda då tenderar att prestera mer produktivt på arbetsplatsen.

Säkerhetsbehovet beskriver vikten av att en individ känner sig säker och utan fysisk eller psykisk skada. Sadri och Bowen (2011) menar att arbetsgivaren kan bidra till detta genom att erbjuda exempelvis sjuk- och livförsäkringar och pensionsplaner. Detta kan leda till att anställda får ökad lojalitet och stärkt förtroende mot arbetsgivaren. Organisationer som inte lyckas inge förtroendet, menar Sadri och Bowen (2011) får svårigheter att behålla kompetent och kvalificerad personal.

Det sociala behovet beskriver behovet en individ har av att bli älskad, känna tillhörighet, ha kontakt och relationer med andra människor. Sadri och Bowen (2011) sammankopplar detta med organisationers sociala stöd och samhörighet till anställda. Anställdas benägenhet att

stanna kvar på arbetsplatsen är beroende av detta (ibid.). Socialt stöd genom aktiviteter som medarbetare och chefer utför tillsammans i grupp kan bidra till uppfyllt behov. Detta kan exempelvis vara öppna kontorslandskap, gemensamma luncher eller företagsgemensamma idrottslag. Det ger de anställda möjlighet till umgänge och relationer med medarbetare (ibid.).

Uppskattnings- och statusbehovet innefattar erkännande, ansvar, prestige, rykte och respekt. Komponenterna bidrar till självförtroende. När detta behov är uppfyllt menar Sadri och Bowen (2011) att den anställdes motivation att producera effektivt stärks. Individerna anser att erkännande och uppskattning är grundläggande för att uppfylla detta behov, vilket ökar anställdas vilja att stanna kvar på arbetsplatsen. Det är enligt Sadri och Bowen (2011) av stor vikt att anställda känner att prestationerna bidrar till organisationen samtidigt som gott rykte skapas.

På toppen av Maslows behovspyramid finns självförverkligandebehovet. Sadri och Bowen (2011) menar att när de lägre behoven är fyllda får den anställde en bättre bild över den egna prestationen. Detta gör att högre tankar kan skapas om den egna prestationen. Denna nivå använder organisationer för att få de anställda att bidra på högsta prestationsnivå. Sadri och Bowen (2011) anser att organisationer genom utbildning kan ta tillvara på möjligheter och kompetens för att hålla de anställda uppdaterade i en ständigt förändrad arbetsmiljö.

2.3.2 Motivera lojalitet

Lojalitet har studerats och mätts av flertalet forskare (Allen & Meyer, 1990; Mowday, Porter & Steers, 1982). Gemensamt utnämns att det finns ett samband mellan att anställda med hög lojalitet är de med högst benägenhet att stanna kvar inom organisationen (Allen &

Meyer, 1990; Mowday et al., 1982).

Allen och Meyer (1990) studerar en lojalitetsmodell bestående av tre integrerande komponenter, affektiv, ajournerande och normativ lojalitet. Affektiv lojalitet beskriver Allen och Meyer (1990) kan relateras till den anställdes emotionella delaktighet och identifiering i organisationen. Vidare beskriver Allen och Meyer (1990) att ajournerande lojalitet relateras till kostnad som uppstår om den anställde slutar. Den normativa lojaliteten bygger på en känslomässig skyldighet den anställde har till organisationen och påverkar valet att stanna kvar. Allen och Meyer (1990) förklarar vidare att anställda med hög affektiv lojalitet stannar för att de själva vill. Anställda med hög ajournerande lojalitet stannar endast för att de måste till skillnad från anställda med hög normativ lojalitet som stannar för att det förväntas av dem. Allen och Meyer (1990) ställer upp komponenterna i olika delar då den anställde kan uppleva flera av tillstånden samtidigt. De kan i olika grad uppleva ett behov av att de vill stanna kvar på arbetsplatsen i kombination med en skyldighet att stanna. De kan även uppleva en kombination av att varken vilja stanna kvar eller känna en skyldighet att stanna kvar (ibid.).

Allen och Meyer (1990) understryker att lojalitet inte alltid är önskvärt. Det är direkt sammankopplat med hur den anställde utnyttjar arbetstiden. Allen och Meyer menar (1990) att det är viktigt för organisationer att vara medveten om att lojalitet inte nödvändigtvis berör hur den hänger samman med den anställdes förmåga att utföra ett bra jobb.

Cho, Johansson och Priyanko (2009) har studerat hur personalomsättning påverkas av organisationers engagemang, stöd och handledarstöd gentemot sina anställda. Randsley De Moura, Abrams, Retter, Gunnarsdottir och Ando (2009) betonar vikten av låg personalomsättning, då tid och pengar investerats på en anställds utbildning och rekrytering. Investeringen kan ses bortkastad om organisationen inte lyckas hålla kvar den anställde. Lyckas en organisation däremot hålla kvar den anställda menar Randsley De Moura et al. (2009) att den investerade erfarenheten och kunskapen istället blir ett värdefullt verktyg. Jeon och Choi (2012) poängterar att det är av stor vikt inom den utbildade tjänstesektorn att rekrytera rätt människor med möjlighet att utveckla självförtroende.

Cho et al. (2009) undersökte om faktorer som påverkar en anställd att lämna sin arbetsplats även kan vara de faktorer som påverkar en anställd att stanna kvar. Vidare betonar Cho et al. (2009) att avsikten för en anställd att stanna kontra att lämna sin arbetsplats är “två sidor av samma mynt”. Detta stärker Johnston (1995) i tidigare forskning. Ett ökat organisatoriskt engagemang ger effekt genom att de anställdas avsikt att lämna minskar.

Det framkom även att den inte avger motsvarande effekt på den anställdas motivation att stanna (ibid.). Cho et al. (2009) beskriver att den enda av de tre faktorerna med effekt på personalens avsikt att stanna inom organisationen, var stödet från arbetsgivaren. Vad organisationens stöd består av beskriver Cho et al. (2009) med ståndpunkt i Allen, Shore och Griffeth (2003) vara den anställdes möjlighet att delta i beslut gällande tillväxt och utveckling, samt erhålla erkända uppskattningar och rättvisa belöningar. Herzberg (1966) ansåg istället att två olika faktorer orsakade om den anställde var motiverad eller inte, det vill säga motivation- och hygienfaktorer. Herzberg (1968) grundar detta påstående på att det som motiverar en anställd för självuppfyllelse istället utgörs av aktiviteter som:

utmanande och utvecklande arbetsuppgifter, möjlighet till ökat ansvar och spännande arbetsmiljö. Herzberg menar att arbetsvillkor och arbetsförhållanden är nödvändiga hygienfaktorer för individer att tillfredsställa för att vantrivsel inte ska uppstå (Bruzelius &

Skärvad, 2004).

2.4 Kundrelationen

I ett serviceyrke är det centrala den relation de anställda utvecklar med kunderna.

Relationen uppstår i processen där kund och rådgivare samverkar. Det viktiga är att göra kunden nöjd då rådgivaren är utbytbar mot en bättre rådgivare. (Grönroos, 2002). Grönroos (2002) understryker vikten av att alla tjänster påverkas av relationen med kunden. Detta då det är relationen till kunden som i sin tur leder till marknadsföring av tjänsten.

Vid relationsmarknadsföring menar Grönroos (2002) att det är viktigt att företag har en klar bild av hur ett totalt tjänsteerbjudande kan skapas och levereras. För att kunna upprätthålla konkurrenskraftig service, är kunder, personal, teknik och tid avgörande resurser. Detta innebär att rätt personal är avgörande i ett serviceyrke. Avsaknaden av engagemang, dålig attityd och dåligt uppträdande leder till misslyckande med servicesstrategin (ibid.).

Grönroos (2002) understryker därmed av att tjänsteföretag lyckas motivera personal att arbeta för att upprätthålla bra kundrelationer, då konkurrensen på tjänstemarknaden är hård.

I en annan studie av Grönroos och Ravald (2011) framkommer att den största påverkan på värdet på tjänsten beror på interaktionen mellan den anställde och kunden. Hur den anställde lyckas övertyga kunden om att produkten eller tjänsten skapar större värde än vad de hade fått hos en konkurrent har stor betydelse. Wernerfelt (1985) delar uppfattningen om

att en kund grundar valen av tjänster och produkter utifrån tidigare erfarenheter och upplevelser av köpet och företaget.

Alla kundrelationer har enligt Grönroos (2002) olika förutsättningar. Då kunderna är enskilda individer med olika preferenser gällande utvecklingen av relationer med de som utövar tjänsten går det inte att påverka kundens värdeskapandeprocess och hur den väljer att ta till sig de resurser du utfört i tjänsten (Grönroos & Ravald, 2011). En duktig anställd kan genom interaktion i form av information, trevligt bemötande och serviceaktiviteter underlätta kundens förståelse för vad just deras tjänst eller produkt skapar för värde. Detta påverkas även av vilken tjänst det gäller. Förväntningar på servicenivå varierar beroende på om kunderna går in på en bank eller beställer en bok från en hemsida (Grönroos, 2002).

Grönroos (2002) beskriver att relationsmarknadsföring innebär många fördelar även ur kundens perspektiv. Genom en bra relation till ett företag minskar skälen att hitta andra alternativ. En bra relation med en anställd gör det lättare att identifiera och uppfylla kundens behov. Gwinner, Gremler och Bitner (1998) identifierar tre fördelar för kunden:

säkerhet genom att känna tillit till leverantören, sociala fördelar där kunden känner och är vän med personalen och särskilda förmåner en kund erhåller i form av hög prioritet extra tjänster och specialpriser.

Jeon och Choi (2012) mäter relationen mellan kundnöjdhet och anställdas tillfredsställelse.

Studien fann en positiv relation mellan organisationer med hög tillfredsställelse bland anställda och hög nivå av kundnöjdhet. Bakgrunden till detta resultat menar Jeon och Choi (2012) beror på att det finns en emotionell relation mellan anställd och kund, vilket gör att en nöjd anställd agerar på ett vänligare, trevligare och mer entusiastisk sätt. En intressant slutsats Jeon och Choi (2012) kunde dra av studien var att en nöjd anställd kan leda till en nöjd kund, men att en nöjd kund inte nödvändigtvis leder till en nöjd anställd. När det gäller anställdas tillfredställelse menar författarna att faktorerna arbetsmiljö, övervakare, medarbetare, lön och andra förmåner påverkar. Anställda med hög tillfredställelse kunde påvisa mer uppskattning mot kunderna. När kunderna tar emot ett bra bemötande leder det till att de anställdas tillfredställelse ökar än mer. Detta skapar en positiv spiral (ibid.).

Grönroos och Ravald (2011) menar att en bra relation med kunderna bidrar till ökat värde för organisationerna. Ett sätt att skapa värde i kundrelationer kan vara genom deltagande i aktiviteter med kunderna eller genom andra värdeskapande arbetssätt. Aktiviteterna måste även skapa värde för företaget, då Grönroos och Ravald (2011) understryker att företag är affärsdrivande verksamheter och därför inte enbart kan skapa värde för kunden. Även Gupta och Lehamn (2005) instämmer att värdeskapandet är två sidor av samma mynt.

3. METOD

I det här kapitlet presenteras studiens metodval och tillvägagångssätt. Vidare beskrivs de metodproblem som identifierats samt hur dessa kan förebyggas.

3.1 Forskningsansats  

Studien har antagit en deduktiv forskningsansats då den ämnade jämföra insamlad empiri mot befintliga teorier. Genom denna jämförelse kom studien att presentera ett resultat och en slutsats (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1998).

3.1.1 Kvalitativ metod  

Bryman och Bell (2011) beskriver kvalitativ studie “en forskningsstrategi där tonvikten vid insamling och analys av data oftare ligger på ord än kvantifiering”. Författarna menar att kvalitativ forskning är svårdefinierad, då forskningsprocessen inte utförs enligt en bestämd mall. Alvesson och Sköldberg (1994) delar uppfattningen men anser att det essentiella i kvalitativ forskning är att den ska vara “öppen och ha mångtydig empiri”. Studien bygger på kvalitativ forskning då syftet var att undersöka hur personalen inom avancerade tjänster påverkades av olika belöningssystem beroende på dess tidsperspektiv. Detta då det var viktigt att skapa förståelse för personalens upplevelser och därmed lämna utrymme för åsikter hos den enskilde att komma fram (Bryman & Bell, 2011).

3.1.2 Undersökningsansats

En fallstudie innebär att ett enda fall studeras detaljerat och ingående. Vanligtvis görs detta genom deltagande observationer och ostrukturerade intervjuer, vilket denna studie ämnade göra (Bryman & Bell, 2011). Merriam (1994) hävdar att fallstudier är användbara vid forskning av “komplexa sociala enheter som består av multipla variabler som kan vara av betydelse för att förstå företeelsen i fråga.” Forskningsfrågan sökte svar på hur personalen inom avancerade tjänster påverkades av belöningssystemen på arbetsplatserna och därmed var flertalet variabler nödvändiga att beakta. Fallstudien var av jämförande design, då två likvärdiga företag med olika utformning på belöningssystemen studerades och jämfördes för att besvara studiens syfte.

3.1.3 Vetenskapligt synsätt

Arbnor och Bjerke (2008) beskriver de tre företagsekonomiska synsätten analytiskt, system och aktör. Synsätten har olika sätt att beskriva hur verkligheten och dess olika delar antas.

Det senaste synsättet författarna beskriver är aktörssynsättet, vilket grundas på att verkligheten är socialt konstruerad. Vikt läggs vid aktörernas handlingar och vad dessa har för betydelse och innebörd i den miljön de befinner sig i. Till skillnad från det analytiska synsättet anses utifrån aktörssynsättet, att kunskapen är individberoende, men att den påverkas utifrån den sociala verklighet som konstruerats (ibid.).

Aktörssynsättet valdes i denna studie för att skapa en bild av den sociala konstruktion aktörernas olika verklighetsbilder sammanvävdes till (Arbnor & Bjerke, 2008). Synsättet gav utrymme för den enskilda aktörens tolkningar att komma fram, vilket var grundläggande för att förklara och besvara forskningsfrågan om vad som motiverade

kompetent personal inom avancerade tjänster att prestera och stanna kvar på arbetsplatsen.

Studien syftade till att undersöka hur personalen inom bank- och finansbranschen upplever att tidsaspekten på belöningssystemen påverkade deras motivation. Det blev därmed essentiellt att ta hänsyn till de olika aktörernas subjektiva tolkningar och preferenser för att kunna dra en tillbörlig slutsats.

3.2 Litteratursökning

Litteraturstudien startades med att ta del av tidigare gjord forskning inom det valda området för att öka förståelsen samt hitta ett problem och eventuella luckor. Utifrån detta samlandes relevant teori för det valda forskningsområdet in. Litteratur i form av böcker och artiklar, återfanns via Luleå tekniska universitets sökmotor Primo och Google Scholar, där avgränsning till ämnet ekonomi samt peer-reviewed artiklar gjordes.

Exempel på sökord, var för sig eller i kombinationer, var: belöningssystem, belöning, bonussystem, ekonomistyrning, avancerade tjänster, styrning, control systems, motivation, kundrelationer, lojalitet, tjänstesektorn, behovsteorier, customer relationship, employee satisfaction.

3.3 Urval

För att besvara studiens syfte skedde avgränsning till en bransch där avancerade tjänster utfördes. En avgränsning till rådgivning gjordes då det var en passande och tillgänglig tjänst att studera. Rådgivning som avancerad tjänst innefattar en stor del av tjänstesektorn och studien ämnade göra en jämförelse mellan lång- och kortsiktiga belöningssystem. Ett av kriterierna för urvalet blev därför att rådgivningstjänsterna utfördes av konkurrerande företag inom samma bransch med likvärdiga tjänster. Att organisationerna inom branschen använde belöningssystem för anställda blev nästa kriterium. Det forskningsgap studien ämnade fylla, vilket vi ansåg missats med tidigare gjord forskning, var att undersöka hur de olika tidsperspektiven inom belöningssystemen påverkar personalens motivation att arbeta och stanna kvar på arbetsplatsen. Det sista kriteriet blev därför att företagen inom den studerade branschen använde sig av belöningssystem med olika tidsperspektiv. Nedan sammanställs kriterierna i tabell 1.

Tabell 1 Kriterier vid val av bransch

Branschen valet föll på efter uppfyllda kriterier, var bank- och finansbranschen. Utöver att de uppfyllde kriterierna, ansåg vi att bank- och finansbranschen; (1) hade tydligt utformade belöningssystem för anställda, vilket underlättar och är ett krav för studien och (2) bank- och finansbranschen definieras Beekman och Beekman (2012) som en avancerad tjänst.

Kriterier vid val av bransch

Rådgivningstjänster

Innefattar företag med belöningssystem

Olika tidsperspektiv på de utformade belöningssystemen inom branschen

3.3.1 Val av fallföretag

Bank- och finansbranschen har de senaste åren utökats och flertalet nischbanker har tillkommit. Det var därmed nödvändigt att avgränsning av företag skedde även inom branschen. För att studera rätt effekter och för att möjliggöra jämförelse, behövde företagen erbjuda likvärdiga produkter och utbud. Urvalet begränsades därmed till de svenska storbankerna. Storbankerna är de marknadsledande bankerna inom branschen i Sverige och utgörs av Handelsbanken, Nordea, SEB och Swedbank (Riksbanken, 2013). Alla banker är fullsortimentsbanker vilket innebär att de erbjuder produkter för alla områden inom bank- och finansbranschen. Kriterierna för val av fallföretag sammanställs i tabell 2 nedan.

Tabell 2 Kriterier vid val av fallföretag

Bankernas belöningssystem utvärderades där två banker utmärkte sig, (1) Handelsbanken, med ett långsiktigt belöningssystem och (2) Swedbank, med ett kortsiktigt belöningssystem. Valen grundades på att bankerna uppfyllde de ovan angivna kriterierna i tabell 2. Alla storbanker är rikstäckande och finns i hela Sverige. Då demografiska skillnader mellan regionerna i Sverige kan förekomma, avgränsades studien geografiskt för en likvärdig och riktig jämförelse. För studiens trovärdighet och den valda metoden, var det av stor vikt att personliga intervjuer kunde ske med de anställda på bankkontoren. Studien utfördes på Luleå tekniska universitet och avgränsades därmed till kontor inom Norrbotten.

Handelsbanken

Handelsbanken är en av de fyra svenska storbankerna och är en fullsortimentbank som finns i länder världen över. Hemmamarknaden är Norden och Storbritannien, men har även verksamhet inom totalt 25 länder. Sammanlagt finns 834 kontor, varav 463 utav dessa återfinns på den svenska marknaden. Med över 11 000 anställda anses Handelsbanken vara en av de största arbetsgivarna inom tjänstesektorn. (Handelsbanken, 2015)

Oktogonen är Handelsbankens belöningssystem för alla anställda inom organisationen. Det är en vinstandelsstiftelse där anställda belönas för arbetsinsatser genom avsättningar i form av andelar i Oktogonen. Dessa andelar är oantastbara och följer den anställde livet ut, oavsett om byte av arbetsgivare, misskötsel eller dödsfall sker. (Handelsbanken, 2015) För att en årlig avsättning ska ske, krävs att de uppsatta målen uppfylls. Avsättningens storlek är lika för alla anställda och fastställs utifrån omfattning av anställningstid. Två heltidsanställda får därmed exakt lika stor del, medan en deltidsanställd på 50 procent, erhåller 50 procent av avsättningen. Dessa avsättningar är bundna och placeras i Oktogonen fram tills den anställde fyller 60 år. Efter 60-årsdagen har den anställde möjligheten att plocka ut de avsatta andelarna ur Oktogonen. (Handelsbanken, 2015)

Kriterier vid val av fallföretag

Likvärdiga tjänster Storbank

Belöningssystem

Konkurrens mellan företagen

Olika tidsperspektiv på belöningssystem