Projektledare: Ulla-Karin Barrett

4.4 The Fanclub

4.4.1 Projektledare: Ulla-Karin Barrett

Ulla-Karin Barrett är Brand Strategist och projektledare på The Fanclub. Barrett har i omgångar varit VD, en roll som nu ligger på maken som är en av grundarna. Barrett har under åren medverkat i flera tävlingar och suttit i juryn på 100-wattaren. Den Malmöbaserade

kommunikationsbyrån grundades 2002 av två kreatörer och har idag åtta anställda. Byråns synsätt fokuserar på att hitta företagens syfte och se till att det upplevs av kunder och

konsumenter. I företaget finns en målbild på att sikta högre än konkurrenter i Malmö. De vill jämföra sig med större och erkända byråer som Forsman & Bodenfors för att ha högre mål och prestera på en högre nivå. Byråns synsätt är att kreativitet är den främsta handelsvaran och att den kommer av struktur. Företaget har en arbetsprocess som de följer och modeller för att generera lösningar. Kreatörerna rådfrågas sedan om briefen fungerar eller behöver öppnas upp. Internt är tävling och priser en motor för företaget som har otalet svenska och internationella reklampriser. Att tävla är ett sätt att marknadsföra sig och en ribba för vilka slags jobb de ska leverera. 100-wattaren är viktig då den premierar reklam som ger resultat, vilket är syftet med en byrå, och att det är den kreativa reklamen som kan bryta igenom och få effekt. Barrett menar att den internationella Cannes Lions är den mest ärofyllda tävlingen, sedan Guldägget som är större då tävlingen marknadsförts mer, men många värderar 100-wattaren högre då den även mäter effekt. När det finns resurser väljer byrån i viss mån uppdrag utifrån möjlighet att delta i tävlingar, då det är ett sätt för att representera sig på och ett kvitto på att de är i framkant. På byrån månar de om att trivas tillsammans men att leverera när man är på arbetet, och att göra det i tid. Den främsta anledningen till att de lyckas bra menar Barret är att de när de har

möjlighet satsar extra energi i sina projekt för att skapa något som är kreativt starkt och sedan hålla fast vid och skydda idén genom alla led. ”Det är lättare att göra något bra till en kund som ger en fria händer. Idéer blir lätt bli förstörda av kompromisser” (Barrett, 2016-03-22). Deras arbetsstruktur och modeller är också verktyg som hjälper dem att utarbeta och leverera idéer

med goda resultat. Det som var speciellt med det senaste priset de vann i 100-wattaren var att hela byrån var med och resonerade fram koncept, strategi och marknadsföringskanaler. En annan anledning till att de lyckas är deras öppenhet och tanke om att idéer behöver kritiseras. Bennett berättar att de är rätt så hårda, och kan vara väldigt ärliga och raka. Detta gör att vissa inte har trivts, men att de som stannar har vuxit av kritiken. För att leverera en bra lösning krävs det att den granskats genomgående av hela byrån.

Barrett menar att projekt är ett teamarbete, och att projektledarens främsta ansvar är att sätta ramar och se till att resultatet levereras. I ledarskapet ingår att ta avgörande beslut, hålla projektet effektivt och på rätt kurs. En projektledare ska skapa en bra teamkänsla där

kreativiteten kan komma fram. Projektledaren ska skydda, piska och hylla, och känna av när det är läge för vad. Det är viktigt att ledaren skyddar kreatörerna så att de får tid och trygghet att prestera och tänka fritt. Detta gäller från både mediaplanering, tidspress och kunders tyckanden. De ska tillåtas vara ifred och få det de behöver med den kreativa briefen som grund, samt ges stor frihet. Samtidigt måste projektledaren pressa och se till att de levererar det som förväntas. Vissa kreatörer vill från början veta budget, andra blir begränsade av det. Ledarskapet handlar lite om det bandet mellan kund och ledarskapet i projektet, att skydda men också ge ramar de kan vara trygga i. Det är också viktigt att hylla kreatörerna för det som varit bra så att bra prestationer belönas.

På byrån främjas kreativitet genom tillåta kreatörerna frihet, så länge som de levererar det de ska i tid. Kreatörerna behöver vara effektiva och kan inte lägga ner mycket tid på något enkelt. Det ställs också höga krav på att kreatörerna kommunicerar och inte gömmer sig. Alla på byrån är lika mycket värda och alla ska vara öppna. Kreatörerna måste vara öppna för kritik från andra, oavsett vem på byrån det är. Idéerna ska visas fram från första början så att de kan få feedback och testas. När de prövats, utvecklats och godkänts av teamet är det projektledarens roll att sälja in dem till kunden. Ibland är det bra att ha kreatörerna med, ibland inte.

5 Diskussion

I artikeln Creativity on demand: Historical approaches and future trends av Puccio, Cabra, Fox, och Cahen (2010) är syftet att utforska metoder för att generera kreativitet och därigenom visa att kreativt tänkande går att påverka, lära ut och inte bara är en egenskap ett fåtal förunnat. Artikeln är en sammanställning av tidigare forskning kring kreativitet och hur denna kan manipuleras. Slutsatsen är att kreativitet är ett komplext ämne med många variabler som kan påverka (Puccio, Cabra, Fox, & Cahen, 2010). De menar även att alla människor har fantasi och förmåga att skapa idéer men att det går att bli bättre genom träning. Detta innebär att allt som stimulerar vår fantasi generellt är bra för kreativiteten. Exempel på stimulerande faktorer som de nämner är aspekter som påverkar oss rent känslomässigt men även visuellt tänkande, story- telling och konstellationer av människor med olika infallsvinklar. I denna studie menar flera av respondenterna detsamma. Ajeenah (2016) som är copywriter och strateg på Garbergs menar att kreativitet inte är en människotyp utan att alla är kreativa, men att produkten en reklambyrå erbjuder sina kunder är kreativitet, och att de måste kunna leverera idéer värda att satsa på. På byrån The Fanclub arbetar de aktivt med att skapa kreativ reklam genom att använda sig av olika kreativitetsfrämjande metoder. Detta då de ser kreativitet som sin främsta handelsvara. De är måna om att visa för sina kunder att de är bland de mest kreativa i branschen och tävlar därför i tävlingar som 100-wattaren. På byrån är tankesättet att kreativitet kommer av struktur, och företaget har en arbetsprocess som de följer och modeller för att generera lösningar. Kreatörerna rådfrågas sedan om briefen fungerar eller behöver öppnas upp. The Fanclub menar att de vill jämföra sig med Forsman & Bodenfors, som är en betydligt större byrå, och har ett stort fokus på kreativitet, arbetar med verktyg för kreativitet och eftersträvar att hålla en lika hög nivå som de mest framgångsrika byråerna i Sverige (Barrett, 2016). Forsman & Bodenfors följer inte någon bestämd arbetsprocess men kreativiteten är i fokus och även de tävlar för att vinna priser, genom vilka de visar sin kreativitet. Något som skiljer Forsman & Bodenfors från de andra byråer som undersökt är emellertid deras starka tävlingsanda, som gäller ända ner på

individnivå. En av likheterna mellan byråerna som undersökts är att de alla prioriterar kreativitet högt, men också att de aktivt arbetar för att etablera sig som den mest kreativa

kommunikationsbyrån genom att vara med i tävlingar som 100-wattaren. Alla personer som är med i studien menar att byrån de arbetar på har ett uttalat kreativitetsfokus. Det är dock endast The Fanclub som aktivt arbetar med modeller för att generera idéer. Alla byråerna litar annars till kreatörerna och gruppens gemensamma tankeprocess utan specifika modeller.

Utifrån studiens resultat kan det konstateras att det finns stora likheter mellan ledarskapet på de kommunikationsbyråer som har undersökts. Byråerna har överlag en platt organisation där kreatörer och projektledare är samarbetspartners som hjälps åt. På Ehrenstråle DDB och Forsman och Bodenfors liknar organisationsstrukturen mer upplägget på en traditionell byrå med fler olika titlar. Forsman & Bodenfors är dock en mycket stor byrå, och de säger själva att det krävs planering för att alla som behöver träffas får tid till det, och de behöver därför roller som planners och liknande (Lundgren, 2016). Där finns dock inga formella chefer och de har tagit bort rollen creative director, då alla arbetsgrupper istället själva tar beslut tillsammans med kunden för vilken idé de ska arbeta med (Spennare Bengtsson, 2016). En traditionell byrå är mer toppstyrd, men i Europa och speciellt Sverige tenderar byråerna att ha plattare

organisationer (Grannesberger & Pettersson, 2011;Haag & Coget, 2010). Garbergs beskrivs vara en kreatörsstyrd byrå, och har en platt organisation där kreatörerna har större ansvar och är delaktiga i hela processen (Ajeenah, 2016). Att vara delaktig i hela processen kan leda till ökad motivation och en större känsla av ansvar. Ewing et al. (2001) menar att kreatörer ofta önskar frihet, men behöver ledarskap och direktiv för att vara effektiva. Detta torde kunna motbevisas då Shin och Zhou (2003) menar att graden av stöttning bör bestämmas utifrån individens behov. En självgående kreatör med ledaregenskaper är således troligtvis en person som behöver mycket lite stöttning av projektledaren. Utav de sex respondenterna är det endast en kreatör och en projektledare som nämner att det är viktigt med frihet för att vara kreativ, det är dock fem som nämner vikten av en bra kreativ brief som är tydlig och är tillräckligt fri för att ge utrymme till att skapa något bra.

Som figur 1 visade sker uppmuntran till kreativitet på olika sätt. Organisationens och ledarens uppmuntran till kreativitet är viktiga faktorer som ofta nämns i forskningen (Amabile, 1996). Respondenterna i denna studie nämnde alla vikten av en stöttande organisation med

kreativitetsfokus. Fem utav sex respondenter nämnde även vikten av att ledaren uppmuntrar. Det är upp till ledaren att skapa ett klimat som möjliggör för att kreativitet ska skapas. Ledaren måste ge den kreativa processen hög status och förmedla vikten av kreativitet (Coman & Bonciu, 2014;Grannesberger & Pettersson, 2011;Shalley & Gilson, 2004). Detta kan göras genom att uppmuntra medarbetarna att dela med sig av sina idéer och visa intresse för deras kreativa arbetsprocess eller att sätta upp mål eller att belöna kreativa framgångar, för att på så sätt visa att detta värdesätts. Det skulle kunna vara så att de undersökta reklambyråerna är så framgångsrika som de är för att de skyltar med sin kreativitet. Genom att tävla får de publicitet, där vinsten är ett erkännande av deras kreativitet. En byrå med en sådan utgångspunkt kan stå framför sina kunder med stort mod, och ha goda argument för att övertala kunden att de vet vilken typ av reklam som kommer att gynna kunden som kan låta byrån göra sitt jobb utan att

lägga sig i. Om inte reklambyrån är modig är det svårt för kunden att vara det. (Grannesberger & Pettersson, 2011). Genom att kunden har stort förtroende och en bra kontakt med byrån är chanserna större för reklambyrån att nå fram till kunden fullt ut. Genom att lita på byrån kan kunden se potential för typer av reklam som är nyskapande, då det kan kännas ovisst för kunden att satsa på oprövad mark, och för detta krävs tillit. Om reklambyrån kan etablera en sådan förtroendefull relation från början finns det större chanser för dem att arbeta utifrån en fri brief som inte är begränsande för kreativiteten. En förtroendefull relation kan också vara avgörande när byrån ska sälja in idén till kunden. Ajeenah (2016) på Garbergs berättar om det senaste projektet de vann pris för, då den nära kontakten med kunden och deras tilltro till byrån gjorde att en banbrytande idé kunde presenterades för kunden med endast ett par meningar. Andra personer i branschen har uppmärksammat det som anmärkningsvärt, då standarden är att aktivt sälja in idén till kunden. I detta fall var det dock inte nödvändigt för Garbergs som hade en förtroendefull relation med kunden, och då de som byrå uppnått en status som gör att kunden känner sig trygg i att de har en hög kompetens. Byråers framgångar kan även locka arbetskraft, och det är viktigt för företagets kompetens och framtida resultat att byrån är en attraktiv arbetsplats. Det kan även tänkas att kreativiteten på företaget främjas av att de personer som arbetar där känner stolthet för byråns framgångar, vilket gör att de motiveras till att tro på sin egen kompetens, och att denna prestige och självförverkligande motiverar dem till att bli än mer kreativa (Verbeke et al., 2008). En reklambyrå som har rykte om sig att vara kreativ kommer med största sannolik även attrahera kunderna som söker kreativa lösningar, samt skickliga personer inom den kreativa sektorn, vilket kan leda till vidare framgång.

Samarbete med större kunder leder även till ökad press på att leverera och framgångskonceptet kan ses som ett resultat av kreativa individer och stora kunder. Denna press kan dock göra att byrån och teammedlemmarna pressar sig hårdare för att uppnå bättre resultat. Lennström på Ehrenstråle DDB och Ajeenah på Garbergs menar att uppgifter som uppfattas som lite för svåra är utvecklande för individen och att detta är ett sätt att växa.Utifrån figur 2 i bilaga 2 går det också att se att fem utav sex respondenter nämner press som positivt för att främja kreativitet. Det är dock få som menar att det är positivt att lägga stor press på individen, och dessa respondenter menar att det endast sker i vissa lägen. Detta stämmer in på teorin om att transformellt ledarskap med viss press och lagom utmanande uppgifter stimulerar den inre motivationen, och att transaktivt ledarskaps yttre motivatorer som baseras på belöning och bestraffning hindrar kreativitet.

Romeiro och Wood Jr (2015) skriver i sin artikel Bounded creativity: understanding the

organisationer som kommunikationsbyråer där kreativiteten är en av huvudtillgångarna, och om balansen med de krav som ställs. Kreativiteten på reklambyråer är bunden, och att detta kommer av organisationens natur som söker att nå kommersiella mål. På en kommunikationsbyrå är krav en del av arbetets natur, och kreativiteten går ut på att lösa ett problem genom att skapa något originellt. (Romeiro & Wood Jr, 2015) Inte på någon av byråerna verkar det vara så att designfasen är en fri skapandefas, utan en process med tidspress och riktlinjer. Barrett (2016) trycker på betydelsen av struktur och att passa deadlines, och på både Forsman & Bodenfors, Ehrenstråle DDB och The Fanclub talar de om vikten av en tydlig brief. I detta kan utläsas vikten av att projektets ledare har angett tydliga riktlinjer för uppdragets viktiga parametrar som till exempel omfattning och deadlines. Vidare nämner alla kreatörer att en ledare ska vara en positiv kraft och trygghet som löser problem, är tydlig, strukturerad och inspirerar gruppen [se bilaga 2]. Sohmen (2015) menar att det organisatoriska ledarskapet har som funktion att komma med planering, organisering och kontroll, vilket ger det kreativa ledarskapet guidning,

samhörighet och motivation.

Tre av respondenterna nämner att en bra ledare har integritet och inte bara motiverar och stöttar, men också står upp för gruppen inför yttre påverkan. Kreatören behöver utrymme till kreativitet, så att briefen som utarbetas tillsammans med kunden inte blir för snäv. Det även viktigt att projektledaren är bra på att sälja och skapa relationer med kunden, då detta är en av de

viktigaste faktorerna för att kunna sälja in projektet. En av de viktigaste faktorerna för att skapa framgångsrika produktioner är alltså att skapa en teamkänsla som leder till att hela gruppen är engagerad i projektet och tar ansvar för projektets utgång. På en kommunikationsbyrå är de inte bättre än gruppens sammanlagda prestation. Det är viktigt att ledarskapet stöttar gruppen, att projektledaren ser vad varje individ behöver och ser till att gruppmedlemmarna har resurser, ramar och frihet för att kunna lyckas. Figur 2 [se bilaga 2] visar att fyra utav fem respondenter nämner gruppen som viktig för kreativitet och framgång. För att nå framgång är en av de viktigaste faktorerna att alla idéer genom varje steg förädlas av hela projektgruppen. Under den kreativa processen bör projektledaren skydda kreatörerna från yttre begränsningar och

störningsmoment, och uppmuntra kreativitet. När idén förädlats ska den stöttas och skyddas av för att inte förstöras av kompromisser.

Ledaren behöver vara en mångfacetterad person som är både en god människokännare, har kreativ förmåga så att denne förstår idéer och den kreativa processen. Ledaren behöver även vara en klok och allmänbildad person som har en känsla för människor. Projektledaren behöver även ha passion och engagemang för att gjuta energi i sitt team.

Utifrån figur 2 [se bilaga] går det att se att några faktorer inte eller sällan nämnts av

respondenterna, och transaktionella motivationsformer som att locka, belöna, hota eller pressa verkar inte vara praxis på de undersökta reklambyråerna. Motivation utifrån som press eller belöningar kan vara positivt, men för kreativitet är den inre motivationen primär och yttre motivatorer ett komplement. Det transaktionella ledarskapet och dess yttre motivatorer är mindre främjande för kreativitet än det transformativa ledarskapet som fokuserar på att främja den inre motivationen. (Coman & Bonciu, 2014; Haag & Coget, 2010; Sohmen, 2015) Det transformativa ledarskapets karaktär kan dock identifieras på samtliga reklambyråer som undersökts. Exempel på sådana kreativitetsfrämjande faktorer i ledarskapet, som nämns utav alla respondenter, är att få tillräcklig tid, trygghet och en stöttande organisation som genom alla ledare visar att kreativitet är värdesatt och i fokus. Andra faktorer som nämns ofta är en viss press i form av tid eller arbetsmängd, uppmuntran, en inspirerande ledare, samhörighet och bra klimat i arbetsgruppen.

Fem av sex respondenter menar att en bra ledare inspirerar och delar med sig av sina visioner och har stora sociala färdigheter. Alla ledare nämnde vikten av att erbjuda stöd, och alla kreatörer nämnde vikten av att ledaren är deltagande och med i arbetsprocessen, så att denne förstår kreatörens arbete och idéer. Alla kreatörer i undersökningen menar även att det är viktigt att hela arbetsgruppen känner ansvar för projektet, att en känsla av delaktighet ger större

motivation till att prestera väl. Fyra av sex respondenter nämnde vikten av att ledaren är tydlig i sin kommunikation och humanitär i sin person. Av de tre projektledare som intervjuats nämnde alla vikten av att visa individen uppskattning för att främja kreativitet.

Sammanfattningsvis utifrån tidigare forskning och resultatet i denna studie visar sig transformativt ledarskap vara främjande för inre motivation vilket är positivt för kreativt resultat. Liksom art directorn på Ehrenstråle DDB (Elmgren, 2016) uttrycker det så handlar det inte om att ställa sig främst. Det handlar tvärt om att lyfta fram andra och få dem att göra bra saker. På det sättet kan människor få motivation från sig själva.

6 Slutsatser

I detta avslutande kapitel framförs de slutsatser som kommit fram i uppsatsens diskussion, där resultatet från de kvalitativa intervjuerna har ställts mot teori. Slutsatserna ämnar i detta kapitel besvara studiens problemställning.

Uppsatsens frågeställning gäller vilka faktorer i ledarskapet det är som påverkar kreativiteten och leder till återkommande framgång hos de kampanjer som dessa prisade

kommunikationsbyråer producerar.

Det kan konstateras att det finns stora likheter mellan ledarskapet på de kommunikationsbyråer som har undersökts. Byråerna har överlag en platt organisation där kreatörer och projektledare är samarbetspartners som hjälps åt. Likheterna gäller även i att de sätter kreativitet främst, men också att de aktivt arbetar för att etablera sig som den mest kreativa kommunikationsbyrån genom att vara med i tävlingar som 100-wattaren.

Uppsatsen visar att det finns särskilda faktorer i ledarskapet som påverkar kreativitet. En av de viktigaste faktorerna för att skapa framgångsrika produktioner är att skapa en teamkänsla som leder till att hela gruppen är engagerad i projektet och tar ansvar för projektets utgång. En kommunikationsbyrå är inte bättre än gruppens sammanlagda prestation, detsamma gäller för individen, då det är gruppens prestation som ger resultat. Det är viktigt att ledarskapet stöttar

In document Leda vinnande reklam - En studie om sambandet mellan ledarskap och kreativitet på reklambyråer som prisats i effektivitetstävlingen 100-wattaren (Page 37-45)