Examensarbete
15 högskolepoäng, grundnivå
Leda vinnande reklam
- En studie om sambandet mellan ledarskap och kreativitet
på reklambyråer som prisats i effektivitetstävlingen
100-wattaren
Managing creativity at advertising agencies towards
efficient campaigns – a study of winners in 100-wattaren
Eva Due
Examen: Kandidatexamen 180 hp Examinator: Henriette Lucander
Huvudområde: Medieteknik Handledare: Sven Packmohr
Sammanfattning
Denna uppsats behandlar ledarskap på reklambyråer och vilket samband detta kan ha med kreativitet. Syftet med uppsatsen är att undersöka ledarskapet i framgångsrika reklamprojekt och hur dess form påverkar kreativitet.
Studien har utförts genom en fallstudie där det genomförts sex kvalitativa intervjuer med personer på kommunikationsbyråer. För att utgå från särskilt framgångsrika fall har urvalet gjorts utifrån byråer som vunnit i 100-wattaren som är Sveriges största reklamtävling som premierar kreativitet som leder till effektivitet. Resultatet av intervjuerna har ställts mot teori i en diskussion där utfallet har analyserats.
Studien visar att prisvinnarna på de olika byråerna generellt sett har en enad bild av hur
kreativitet kan stimuleras och hur ledarskapet och andra faktorer förmår att påverka detta för att uppnå optimalt resultat. Stöttning, uppmuntran och energi är faktorer som främjar kreativitet. Andra aspekter som påverkar är att kreatörerna är delaktiga genom hela processen och känner att de är med och äger projektet, vilket leder till engagemang. Teamkänsla, samarbete och öppenhet med idéer är positivt för kreativiteten, liksom att se till att det finns tid för kreatören att fokusera på uppgiften. Viktiga slutsatser som dragits är att ledarskapet påverkar kreativitet och att det finns flera sätt att främja denna på.
Nyckelord
Ledarskap, Kreativitet, Kommunikationsbyrå, Reklambyrå, 100-wattaren, Reklamtävling, Motivation, Effekt, Resultat.
Abstract
Managing creativity at advertising agencies towards efficient
campaigns – a study of winners in 100-wattaren
The purpose of this essay is to find out if and how leadership at advertising agencies affects the creativity. The aim is to investigate if there are any connections between the processes at some of the most successful agencies I Sweden. The essay is a case study based on six
semi-structured interviews with leaders and creatives at advertising agencies that have won the Swedish advertising competition 100-wattaren. 100-wattaren is Sweden’s biggest competition that rewards creativity that has led to effective advertising. The result has been compared with theory in a discussion, where the outcome has been analyzed.
The study shows that the price winning agencies all agree on that the leadership can affect creativity, and how it can be improved. Support, encouragement and energy are some of the aspects that increase creativity. Other aspects can be that the creative are feeling that they are a part of the process and owns the project, which leads to motivation and responsibility. Team spirit, cooperation and openness are other positive factors, as well as enough resources. Important conclusions that have been made are that leadership affects creativity and that it can be improved in various ways.
Keywords
Management, Creativity, Advertising Agency, Motivation, Advertising Competition, Efficiency, Results.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 2 1.2 Syfte ... 3 1.3 Frågeställning ... 3 1.4 Avgränsningar ... 3 1.5 Målgrupp ... 4 2 Metod ... 5 2.1 Vetenskaplig metod ... 5 2.1.1 Studiens metod ... 5 2.2 Metodstrategi ... 5 2.2.1 Hermeneutiska forskningsperspektivet ... 6 2.3 Val av studieobjekt ... 7 2.3.1 Urvalet ... 7 2.3.2 Bortfall ... 8 2.4 Kvalitativa intervjuer ... 92.5 Validitet och reliabilitet ... 11
2.6 Metoddiskussion ... 12 3 Teori ... 15 3.1 Kreativitet ... 15 3.2 Ledarskap ... 16 3.2.1 Kreativt ledarskap ... 16 3.2.2 Transaktionellt ledarskap ... 17 3.2.3 Transformativt ledarskap ... 17
3.2.4 Kärnvärden för kreativt ledarskap ... 18
3.3 Kommunikationsbyrån ... 19
3.4 Ledarskap för kreativitet på byrån ... 21
4 Resultat ... 24
4.1 Ehrenstråle DDB ... 24
4.1.1 Projektledare: Anna Lennström ... 24
4.1.2 Kreatör: Jakob Elmgren ... 25
4.2 Forsman & Bodenfors ... 27
4.2.1 Projektledare: Ann Spennare Bengtsson ... 27
4.2.2 Kreatör: Daniel Lundgren ... 28
4.3 Garbergs ... 30
4.3.1 Kreatör: Sedir Ajeenah ... 30
4.4 The Fanclub ... 32
4.4.1 Projektledare: Ulla-Karin Barrett ... 32
5 Diskussion ... 34
6 Slutsatser ... 39
6.1 Förslag till fortsatta studier ... 40
Referensförteckning ... 41
Bilaga 1 – Intervjufrågor ... 45
Yrkesroll: Projektledare ... 45
Yrkesroll: Kreatör ... 46
Ordlista
AD: Art director är en roll på byrån som ansvarar över byråns visuella koncept och estetiska
kreativitet inom produktionen. (Romeiro & Wood Jr, 2015)
Brief: Den kravspecifikation som byrån får från kunden. (Romeiro & Wood Jr, 2015) Copywriter: Den roll på byrån som ansvarar för skriven text. (Romeiro & Wood Jr, 2015) Creative Director: En formell chefsroll över byråns kreativa produktion. (Romeiro & Wood Jr,
2015)
Innovation: En originell och ny uppfinning som verkar fungera. (Amabile,1988)
Ledarskap: Det finns olika sätt att definiera ledarskap och termen ledarskap kan avse både ett
styrande sådant som mer relaterar till chefskap, och ett ledarskap som avser guidning och motivation (Sohmen, 2015). Denna uppsats relaterar till den senare definitionen.
Reklambyrå och kommunikationsbyrå: Många reklambyråer väljer att kalla sig för
kommunikationsbyrå för att även kunna täcka både PR och kommunikation utöver reklam. (Halldin & Svedling, 2013) I denna studie har de två termerna likställts.
1
1
Inledning
Varje dag möts vi av så mycket som upp till 20 000 olika reklambudskap (Sälj&Ledarskap, 2015). Det är långt ifrån alla som vi tar till oss men det är några som sticker ut. En del reklam ser vi inte ens som reklam utan tar den till oss för att den är intressant eller bara relevant och pålitlig. Bergström (2012) anser att en riktigt bra reklamidé sticker ut och att mottagaren därmed inte kan undvika att påverkas. Den är så genial att den kan utvecklas och användas igen.
Kreativiteten sägs ofta vara anledningen till kampanjers framgång och till stora satsningar anlitas ofta proffs inom kommunikation. (Bergström 2012, s. 109).
Inom medieproduktion är nyskapande en del av produktionsprocessen och kreatörer betalas för sin förmåga att komma med idéer. För en kommunikationsbyrå är kreativitet och skapande en grundförutsättning för överlevnad, då de anlitas för att ha större kreativa och tekniska
färdigheter än sina kunder. (Verbeke, Franses, Blanc, & van Ruite, 2008)
Kreativitet är ett flitigt använt ord som ofta används för att beskriva idé och innovation och kan ibland verka som en egenskap en del bara har fötts med men andra saknar. Egenskapen är dock inte så mystisk som många tror. Ordets ursprung kommer från det latinska ordet creare vilket betyder frambringa, och idéarbete skiljer sig inte särskilt mycket från fysiskt arbete då hjärnan liksom en muskel behöver träning. (Bergström, 2012, s. 108) Amabile (1988) menar att kreativitet kan referera till en personlighetstyp eller egenskaper men att en produktorienterad definition är lättast att identifiera, och då gäller de användbara idéer som produceras av en eller en grupp personer. Amabile (1988) menar vidare att innovation bygger på dessa kreativa idéer, och en framgångsrik utveckling och implementation av dessa.
Inom medieproduktionsbranschen sätts ofta likhetstecken mellan kreativitet och framgång, och kommunikationsbyråer vill ha kreativa anställda (Romeiro & Wood Jr, 2015; Stuhlfaut & Windels, 2012). Kreativitet är en viktig del i utvecklingen av reklamtjänster, och copywriters, art directors och liknande yrkeskategorier kallas ofta creatives. Reklambranschen är del av en skapande sektor där kreativitet och vinst är starkt bundet till vartannat. Det ställs därför krav på att ständigt kunna producera idéer som ger resultat, då detta är produkten som är till salu. (Romeiro & Wood Jr, 2015).
2
1.1
Bakgrund
Gumusluoglu och Ilsev (2009) menar att en viss typ av ledarskap kan ge ökad kreativitet vilket leder till affärsmässig framgång för organisationen. Aspekter i ledarskapet kan leda till en organisation som tenderar att vara innovativ, genom att ledaren i sitt sätt motiverar anställda till att bli mer kreativa och att detta skapar en miljö som leder till fler idéer och ett gynnsamt företagsklimat. Författarna menar att detta är ett outforskat ämne som behöver vidare forskning. (Gumusluoglu & Ilsev, 2009) Banks, Calvey, Owen, & Russell (2002) menar att kreativitet är komplext att leda och det finns många åsikter om vad som faktiskt fungerar, vilka kan skifta efter sammanhang och faktorer i och utanför produktionen. Många ledare vill leda
organisationen strikt efter ekonomi, kundkrav och andra organisatoriska begränsningar. Andra ledare menar att den kreativa processen inte ska hindras och behöver stor frihet för att inte kvävas eller begränsas. (Banks, et.al., 2002). Kreativitet har varit ett omtalat ämne sedan 1990-talet, men det finns fortfarande få studier inom hur ledarskapet i den kreativa sektorn påverkar kreativiteten (Romiero och Wood Jr, 2015). Svensk reklam står sig ofta högt i internationella reklamtävlingar (Barrett, 2016). Det finns trots det få studier i hur den kreativa organisationen ser ut i Sverige, i synnerhet inom reklam och kommunikation, och det finns utrymme för att kartlägga hur den svenska reklambranschen arbetar med ledarskap och kreativitet.
Verbeke, Franses, Blanc & van Ruite (2008) menar att kreativitet inte är någon exakt vetenskap, och att framgång snarare är ett resultat av kreativa individer och stora kunder. De menar att den kreativa organisationen gynnas av att se sig som en framgångsrik aktör i reklambranschen, exempelvis genom att vinna priser (Verbeke, et.al., 2008, s.28). Amabile (1988) skriver att kreativitet kan beskrivas som ett personlighetsdrag, en egenskap eller utfallet av en process, och att det sistnämnda är lättast att identifiera. Det finns ett antal tävlingar som prisar kreativitet som fungerar, där experter bedömer vad som är kreativt och som har effekt. Den största svenska reklamtävlingen som prisar den kommunikation som nått störst resultat heter 100-wattaren. Tävlingen prisar den reklam som har fungerat i praktiken. (Sveriges Kommunikatörer, 2016) Detta gör att det för att vinna inte räcker att skapa något kreativt som är uppseende eller vackert om det inte fungerar. Här är det inte nog att juryn bedömer det som kreativt, det måste dessutom ha uppnått bevisad effekt och inte endast vara ett konstnärligt mästerverk. Tävlingen som arrangerats sedan 1990 belönar kommunikationen som gett ”Bevisad effekt genom hög
kreativitet. Kommunikationens mål ska vara väl definierat och resultatet mätt. Smartast lösning utifrån insikterna som gett fantastiska resultat vinner.” (Sveriges Annonsörer, 2016-02-02)
3
Inom den kreativa branschen är kreativiteten hos de anställda en förutsättning för framgång, då det är kreativiteten som är grunden till den innovation de säljer. Coman och Bonciu, (2014) skriver att för att det ska finnas kreativitet i en organisation, krävs det att ledarskapet tillåter kreativiteten att finnas till genom att främja, uppmuntra och stötta den kreativa processen. Utifrån den här utgångspunkten skulle det kunna finnas aspekter i ledarskapet på en
kommunikationsbyrå som påverkar hur de gör för att lyckas väl med sina medieproduktioner. Frågan är om och hur det går att påverka kreativitet positivt genom ledarskap och om det finns faktorer i ledarskapet som kan bidra till att skapa förutsättningar till att ge produktioner faktisk effekt genom att leda till kreativitet i produktionsteamet.
Uppsatsen ämnar undersöka om och hur ledarskap i sig kan påverka kreativitet, och därigenom innovation och resultat. Utgångspunkten i detta resonemang är en tanke om att det finns samband mellan ledarskapet på kommunikationsbyråer och mätbara produktionsframgångar som grundas i att ledarskapet stimulerar kreativiteten hos kreatörerna.
1.2
Syfte
Avsikten med denna studie är att undersöka om, och i detta fall hur ledarskap kan påverka kommunikationsbyråers framgång genom att leda till kreativitet, samt hur denna kreativitet vidhålls och stimuleras. Syftet är att undersöka om det finns särskilda gynnsamma aspekter hos ledarskapet på kommunikationsbyråer som är framgångsrika i effektivitetstävlingen 100-wattaren och hur ledarskapet kan påverka medarbetarnas kreativa process i medieproduktionen positivt för att återkommande leda till effektivitet genom upprepade goda resultat.
1.3
Frågeställning
Vilka faktorer i ledarskapet är det som påverkar kreativiteten och leder till återkommande framgång hos de kampanjer som kommunikationsbyråer producerar?
1.4
Avgränsningar
Kreativitet är ett omfattande ämne och kommer inte att undersökas specifikt. Studien ämnar undersöka vad som stimulerar till kreativitet och hur denna kan främjas genom ledarskap. Uppsatsen utgår från tävlingen 100-wattaren som mätverktyg för vilken reklam som genom kreativitet har visat effekt. I tävlingen 100-wattaren mäts framgångsrik reklam med parametrar som kampanjens framgång i siffror eller på annat sätt uppmätt resultat.(Sveriges Annonsörer,
4
2016; 100-wattaren, 2016). De sex reklambyråer som är med i studien har valts ut på grund av att de nyligen prisats i tävlingen 100-wattaren.
Det finns många faktorer som kan påverka varför en kommunikationsbyrå är framgångsrik. Den här studien ämnar endast undersöka vilka faktorer i ledarskapet som är specifika för att påverka kreativitet, effektivitet och framgång genom ledarstil och dess inverkan.
1.5
Målgrupp
Studiens primära intressenter är företag som arbetar med kreativt skapande i synnerhet i mediabranschen. Intressenter inom akademin kan vara studerande som önskar att fördjupa sig inom kreativitet och ledarskap, och önskar finna resultat från tidigare studier, samt relevanta källor och resonemang till fortsatt forskning. Studiens innehåll lämpar sig även för andra typer av ledarskap som eftersträvar att skapa en god och produktiv miljö i teamet och är intresserade av hur ledarskap kan påverka kreativitet och effektivitet. Sekundära intressenter kan även vara de företag som medverkar i studien, samt personer som är intresserade av eller studerar ledarskap.
5
2
Metod
I metodkapitlet beskrivs tillvägagångssätt och motiv till studiens undersökning. Kapitlet avslutas med en metoddiskussion.
2.1
Vetenskaplig metod
I forskningsmetod talas det ofta om ett växelspel mellan teori och empiri. Det talas då främst om två typer av vetenskapliga ansatser – deduktion och induktion. Deduktion är en
forskningsansats som utgår från ett teoretiskt perspektiv för att pröva hypoteser med empiri. Deduktionen grundas i logik och slutsatser utifrån teori och den allmänna uppfattningen för att sedan prövas med empiri. (Ahrne & Svensson, 2011, s. 192) Induktion, motpolen till det deduktiva synsättet, bygger på iakttagelser för att generera teori, där empirisk data ger underlag för teori eller hypoteser (Carlsson, 1996, s. 26). Kvalitativa undersökningar byggs ofta på induktion (Carlsson, 1996, s. 27), då det utifrån utförlig data kan dras slutsatser från det som empirin visar (Ahrne & Svensson, 2011, s. 192; Olsson & Sörensen, 2011).
2.1.1
Studiens metod
Forskningsrapporten byggs på kvalitativa studier som underbyggs och ställs mot teori. Detta angreppssätt leder till att studien har en induktiv ansats, då utgångspunkten i undersökningen har varit en ursprunglig tanke som undersökts med teori.
Studien inleddes med en tanke om att ledarskapsstilar är med och påverkar en arbetsgrupps kreativitet och effektivitet. Därefter undersöktes teorin ytterligare och tidigare forskning inom ämnesområdet och inom kommunikationsbranschen. När teori insamlats var det tydligt att det finns olika synsätt kring svaret på forskningsfrågorna. Det genomfördes då en empirisk
undersökning för att studera vad framgångsrika i branschen har för filosofi och ledarskapsstilar. När detta undersökts med hjälp av kvalitativa intervjuer vändes fokus åter till teorin.
2.2
Metodstrategi
Rapporten är en kvalitativ studie som underbyggs med empiriska undersökningar. Empirins informationsinsamling har genomförts genom kvalitativa fallstudier. Detta val gjordes för att tolka resultat utifrån data som känslor, uppfattningar och upplevelser hos ledare och kreatörer på kommunikationsbyråer. Harboe (2013, s. 35–36) skriver att kvalitativa studier är passande
6
när det är detaljerad och nyanserad information som ska insamlas. När forskningen har till syfte att förstå en grupps värld och omvärld räcker det ofta inte med objektiv, positivistisk
datainsamling då kvalitativa metoder är betydligt mer givande (Carlsson, 1996, s.16). Fallstudier kännetecknas av att undersöka helheten av sociala fenomen och miljö inom forskningsfältet som undersöks. Fallstudier är lämpliga speciellt när studien genomförs av en forskare då denna typ av studier tillåter att undersöka avgränsade forskningsfält och under begränsad tid. (Harboe, 2013, s.47–49). Fallstudier kännetecknas av att studera en viss
företeelse och handlar om att studera en viss situation med målet att visa en utförlig bild av ett visst sammanhang. (Bell, 2000, s. 16–17) Med hjälp av denna metod är det möjligt att
undersöka en mindre del av ett större sammanhang och låta det enskilda fallet fungera som en representation av verkligheten (Ejvegård, 2003, s. 33).
Studien utgår från en induktiv ansats med grund i fallstudien och fokuserar på att finna svar på om det finns gemensamma faktorer i ledarskapet på de, enligt branschen, mest kreativa byråerna och om ledarskap kan främja kreativitet. För att förstås behöver material från empiriska studier kodas och behandlas. Detta för att sortera information, sammanfatta innan slutsatser kan dras. När materialet är bearbetat kan det i analysen tolkas, förstås och jämföras med frågeställningar. (Ahrne & Svensson, 2011, s. 66)
2.2.1
Hermeneutiska forskningsperspektivet
Synen på tolkning av data skiljer sig åt beroende på vilken typ av information det handlar om (Ahrne & Svensson, 2011, s. 32). Hermeneutik är ett synsätt som i forskning rör tolkning av människors handlingar, och är en form av epistemologi – läran om kunskap (Bryman, 2011, s. 507). Ordet betyder tolkningslära och tillämpningsområdet har allt eftersom utvidgats till att innefatta allt som skapats av människor, exempelvis handlingar och socialt beteende (Carlsson, 1996, s. 15;Hultén, Hultman & Eriksson, 2007, s. 126). Hermeneutiken syftar till att förstå innebörden i människors handlingar, medan den mer naturvetenskapligt inriktade positivismen ämnar till analyser genom användning av kvantitativa metoder (Carlsson, 1996, s. 15–16). I det hermeneutiska synsättet som innebär tolkning, bör analytikern vara insatt i fallet och känna till den kontext som kan spela in för att kunna göra en korrekt analys (Bryman, 2011, s. 508). I samband med dessa tolkningar ska forskaren också ställa sig frågor kring hur urvalet av
respondenter har gått till, hur representativt det är och hur det regelrätt kan generaliseras (Ahrne & Svensson, 2011, s. 67).
7
2.3
Val av studieobjekt
Till skillnad från kvantitativa undersökningar där det finns regler för hur urvalet av
respondenter bör göras för att bli så representativt som möjligt, så finns detta inte på samma sätt för kvalitativa intervjuer (Ahrne & Svensson, 2011, s. 42). Detta innebär dock inte att
problematiken med att göra ett representativt urval inte gäller för kvalitativa intervjuer. I denna studie där en specifik kategori av respondenter, yrke och branschområde undersöks är urvalet av studieobjekt centralt för studiens resultat. Fokus har lagts på att finna rätt respondenter, och ta del av erfarenheterna från väl kvalificerade studieobjekt framför att undersöka ett bredare urval. Denna typ av målinriktat urval bygger på att finna personer att intervjua som är specifikt lämpade för att få svar på studiens forskningsfrågor, och är den typ av urval som ofta rekommenderas inom kvalitativ forskning (Ahrne & Svensson, 2011, s. 434).
2.3.1
Urvalet
För att få fram utförliga svar har det gjorts kvalitativa intervjuer med ledare och kreatörer på ett antal framgångsrika kommunikationsbyråer. Urvalet har ytterligare smalnats av till att omfatta företag som har vunnit en tävling som prisar effektiv reklam. Detta har gjorts för att föra fram till ett relevant urval med en högre trovärdighet. Urvalet har därmed inte gjorts utifrån en persons bedömning av vilka företag som är särskilt framgångsrika inom den reklambranschens kreativa sektor, utan av en expertjury med spetskompetens inom kreativitet och branschen som med hjälpt av noggranna jämförelser röstat fram de mest framgångsrika kandidaterna. Sveriges Kommunikatörer har sammanställt en förteckning över reklamtävlingar (Sveriges
Kommunikatörer, 2016-02-02). Utifrån dessa valdes tävlingen 100-wattaren, som är en av Sveriges mest kända reklamtävlingar. Tävlingen är en kommunikationstävling som utdelar priser till den mest effektiva marknadsföringen, den reklam som fungerar och genom hög kreativitet har gett bevisad effekt (100-wattaren, 2016-02-03). Valet föll på 100-wattaren då den till skillnad från andra stora tävlingar endast prisar kreativ reklam som har ett bevisat resultat. Urvalet har sedan vidare inriktats sig på de team som har vunnit priserna, och alla de företag och personer som är med i studien har alla minst en gång vunnit pris i tävlingen. Företag som vunnit priset flera gånger har haft högre prioritet i urvalsprocessen, och alla de företag som är med i studien har vunnit pris i tävlingen ett flertal gånger.
Urvalet av företag har främst utgått från att finna vinnare från 2015 års upplaga av tävlingen. Vid kontaktandet av respondenter har de företag som varit vinnare av guld prioriterats, liksom om de har varit extra framgångsrika och vunnit flera priser. För att finna företag och
8
respondenter har urvalet utgått från 100-wattarens webbplats där vinnande företag och deras lagmedlemmar presenteras. Utifrån denna information har kontaktinformation funnits fram genom besök på företagens webbplatser. Genom de kontaktuppgifter som har funnits där har 16 företag kontaktats. Initialt via mail, och då helst till en specifik person på företaget. Till många av företagen fanns endast en generell mailadress och då har denna använts. I de email som kunnat skickas till en viss person har innehållet anpassats efter vem som kontaktas, där exempelvis namn, yrkesroll och tävlingsresultat har uppdaterats. Innehållet i brevet som skickats till företagets email-adresser var en inledande beskrivning av syfte och bakgrund med mailet, sammanfattning av det som önskas av företaget, en summering av studiens syfte, samt en förfrågan om intervju med projektledare och kreatör. De företag som rankades högst i intresse har kontaktats mer frekvent och på flera vis. De företag som inte hörts av efter en vecka har kontaktats även via telefon. Flera företags anställda gick inte att finna med namn och kontaktuppgifter på deras företags webbplats och kontaktades istället via mail på
yrkeslivsplattformen LinkedIn. För att få tillgång till funktionen att kontakta okända
yrkesverksamma personer inskaffades LinkedIn premium. Denna plattform gav inga mailsvar men namn och ställning på personer som arbetar på företagen, vilket kunde användas för att kontakta företagens växel och på så sätt öka möjligheterna till att få kontakt med önskade respondenter.
Fyra kommunikationsbyråer har medverkat i studien, och totalt har sex personer intervjuats. Tre av dessa arbetar som projektledares, och de andra tre andra som kreatörer. Alla respondenter har varit med i projekt som har prisats i tävlingen 100-wattaren. En av respondenterna som tagits med i studien var inte med i tävlingen 2015, men räknas ändå som relevant då byrån och respondenten vunnit pris i tävlingen flera gånger de senaste åren.
2.3.2
Bortfall
I sökandet av studieobjekt har det varit tidskrävande att få tag på rätt personer. Det målinriktade urvalet med intressanta respondenter är relativt smalt. Många av de tillfrågade som endast har kunna kontaktas via mail har inte svarat eller svarat veckor senare. De som svarat har alla varit positiva till en intervju eller hänvisat till en kollega. Många har angett att de har tidsbrist och har fått skjuta en till två veckor på intervjutillfället. För att få tag på respondenter har det krävts uppföljande mail, kontakt med flertalet personer på varje företag, påminnelser och samtal, samt röstbrevlådemeddelanden och sms.
9
På byråerna har det eftersträvats att genomföra två intervjuer, en med en ledare över det kreativa teamet, samt med en nyckelperson i det kreativa teamet. Antalet företag och två respondenter på varje byrå grundas i att ge större validitet i undersökningen då det blir lättare att se mönster med fler objekt.
Kommunikationsbyrån Garbergs har två kontor, ett i Malmö och ett i Stockholm. Initialt beslutades det i samråd med handledare att dessa kontor förmodligen kunde ses som en enhet. Det är byrån i Stockholm som har vunnit priser i tävlingen, och utifrån respondenten på Stockholmskontoret beslutades det att dessa inte kunde jämföras. Detta då de inte samarbetar i projekt eller har gemensamma kunder och då respondenten inte samarbetar med personen som intervjuats på Garbergs byrå i Malmö. Det var ingen projektledare på byråns Stockholmskontor som hade möjlighet att medverka i studien, men då Garbergs är en mycket framgångsrik reklambyrå och kreatören som intervjuades även har ledarskapsansvar, beslutades det att ändå använda resultatet av intervjun. För att komplettera materialet intervjuades även en
projektledare på den lilla mindre, men mycket framgångsrika reklambyrån The Fanclub. Byrån deltog inte i 2015 års tävling, men har tidigare år prisats flertalet gånger och har många priser i liknande tävlingar. Respondenten på denna byrå har varit både VD, projektledare och
jurymedlem i 100-wattaren. Det var inte möjligt att få även en kreatör på den här byrån att ställa upp på en intervju. Detta då de var upptagna med tidskrävande projekt och beskrevs som introverta personer som inte är bekväma i en intervjusituation. På inrådan av deras kollega skickades intervjufrågorna därför även över via mail men dessa besvarades inte.
2.4
Kvalitativa intervjuer
De kvalitativa intervjuerna har en semistrukturerad karaktär för att ge så utförlig information som möjligt och kunna anpassas efter personens utgångspunkt och upplevelser. Kvalitativa intervjuer som kan kallas bland annat för fri intervju, utforskande intervju eller djupintervju har till syfte att sätta sig in i situationen hos den som intervjuas och vilka erfarenheter som har präglat respondenten till dennes syn på det som undersöks (Carlsson, 1996, s.31). Typiskt för semistrukturerade intervjuer är att forskaren utgår från en lista av ämnen som ska bearbetas för att sedan låta intervjun anta en samtalsform som har möjlighet att bli mer avslappnad och dynamisk än en strukturerad intervju och låta ordningsföljden på innehållet bero på samtalets vändningar (Denscombe, 2016, s. 266). På det sätt kunde intervjufrågorna (Bilaga 1) användas som en checklista och respondenten tala fritt för att sedan ställas kompletterande frågor.
10
Varje intervju har varit omkring 60 minuter lång. Enligt Ahrne & Svensson (2011, s.45) betraktas detta som en normal längd på en intervju för att få ut en god mängd material och för att respondenten ska hinna bli bekväm. Intervjuerna spreds ut över flera dagar för att hålla koncentration uppe, hålla dem isär, samt ha tid för att göra anteckningar och efterföljande transkribering.
Intervjufrågorna har två huvudindelningar, en inledande del som går ut på att ställa frågor om hur det är nu och be om beskrivande svar, och en efterföljande del där respondenten ombeds ge exemplifiera hur det gick till i speciella situationer. Intervjuerna har när det är möjligt hållits i respondentens miljö då intervjufrågornas karaktär inte väntas vara problematiska för
respondenten att besvara på arbetsplatsen. Samtalet har skett i konferensrum med endast respondent och uppsatsförfattare närvarande. Med anledning av företagens geografiska placering har flera intervjuer hållits över Skype och telefon.
Intervjumaterialet utarbetades från omkring 30 frågor per yrkesroll till att omfatta fem huvudfrågor och underfrågor till dessa. Huvudfrågorna utgick från de mest betydelsefulla frågorna i studiens problemställning och underfrågor till dessa som en utveckling av
huvudfrågan. Det utförliga arbetet med intervjufrågorna gjordes för att fokusera på de viktigaste punkterna och för att materialet skulle kunna fungera som en checklista under intervjuernas gång, snarare än att vara ett statiskt frågeformulär. Med hjälp av en överskådlig lista av ämnen kunde intervjuerna föras som avslappnade samtal mellan intervjuperson och respondent. För att testa materialet inför intervjuerna genomfördes ett test av utrustning och intervjufrågor i form av en pilotstudie. En pilotintervju bör alltid göras inför informationsinsamlingen för att säkerställa att frågorna fungerar som tänkt (Bryman, 2011, s.258). Pilotintervjun hölls en vecka före intervjuerna med en yrkesverksam person i kommunikationsbranschen och diskuterades även med handledare och ytterligare en person utanför branschen men med erfarenhet av forskning. En pilotintervju utfördes med det ursprungliga frågeformuläret, vilket visade sig vara relativt omfattande och en del frågor riskerade att upplevas som upprepade. Materialet var svårt att överskåda, och ett stort antal frågor krävde att samtalet styrdes en del för att ingen fråga skulle glömmas. Den första pilotintervjun ledde till en omarbetning av frågorna, och en uppdelning till fem huvudfrågor visade sig mer lämpat för att alla ämnen skulle kunna
diskuteras genom på ett naturligt vis med relevanta följdfrågor. Uppdelningen till fem sektioner gjorde det även lättare för intervjuare och respondent att ha en uppfattning om intervjuns beräknade längd, då det var möjligt att ange hur många av intervjuns delar som var färdiga. En uppdelning tillät även en större frihet att föra ett fritt samtal, då det var lätt att hålla reda på
11
samtalets riktning. Intervjumaterialet med fem delar testades under pilotintervjun med en yrkesverksam person och medförde endast små ändringar där meningar formulerades om för att använda korrekt terminologi, samt att ett par frågor slogs samman då de syftade på samma sak, och istället kompletterades med en följdfråga.
Intervjuerna hölls främst på Skype och telefon på grund av geografiskt avstånd till
respondenterna. Detta ansågs inte vara ett stort problem, och de tillfrågade var alla positiva till denna typ av intervjuform. Inledningsvis tillfrågades respondenten om det fanns önskemål om att förbli anonym och om det gick bra att spela in intervjun för att kunna använda till att transkribera ut innehållet. Detta gick bra för alla respondenter och intervjuerna transkriberades med ordagrann beskrivning av intervjuernas innehåll. Mängden data som måste transkriberas beror på hur den ska användas och hur noggrant den därigenom behöver tolkas (Denscombe, 2016, s. 385).
2.5
Validitet och reliabilitet
Då den huvudsakliga delen av denna studies empiri grundar sig i kvalitativa undersökningar är tolkningar nödvändiga. Detta gör att begrepp som validitet och reliabilitet blir centrala och ständigt närvarande i insamlingen av empiri och tolkningen av denna. (Olsson & Sörensen, 2011, s. 209–210) Validitet och reliabilitet är centrala frågor i all forskning (Grenness, 2005, s. 90–103) för att kunna bevisa dess värde (Ejvegård, 2003, s. 70). Det krävs kritisk granskning av den informationsinsamling som gjorts oavsett vilken forskningsmetod som använts, detta för att kunna avgöra hur pålitlig och allmängiltig informationen är (Bell, 2000, s. 89). Hur reliabel undersökningen är innebär om den går att lita på, dess exakthet och precision, att den producerar konsistenta resultat (Grenness, 2005, s. 90–103). Validitet innebär att en undersökning mäter vad den var avsedd för att mäta (Ejvegård, 2003, s.73;Grenness, 2005, s. 91).
Undersökningens reliabilitet optimerades genom genomförandet av flera intervjuer för att kunna se att flera gav liknande resultat, och för att kunna urskilja mönster i resultatet. Sex kvalitativa intervjuer från fyra olika företag ger en mer nyanserad bild av de företag där det är två personer som intervjuats, men också då det är anställda på så många som fyra vinnande reklambyråer som har deltagit. På detta sätt utnyttjas undersökningsmetoden maximalt för att få en bredd i resultatet. Den kvalitativa metoden valdes för att få djup i intervjuerna och därigenom utförliga svar. För att ytterligare öka reliabiliteten lades även fokus på att utforma forskningsfrågor för att få uttömmande, sanningsenliga svar. Intervjufrågorna delades upp i två delar där den första delen handlar om att generellt få respondentens synpunkter på vad bra ledarskap är och hur
12
kreativitet genereras. I den andra delen av intervjun ombads respondenten beskriva hur arbetet gick till i det vinnande projektet. Denna typ av upplägg gjorde att frågorna kunde kontrolleras mot varandra. Hög överensstämmelse mellan två grupperingar tyder på reliabilitet (Olsson & Sörensen, 2011, s. 209–210). Undersökningens resultat visade stora överrensstämmelser mellan samma yrkesroll, där uppfattningarna i mycket var de samma men utryckta på olika sätt. Företagens olika struktur och ideal gjorde att arbetsprocesserna kunde se olika ut, men uppfattningen om ledarskap och kreativitet hade hög överensstämmelse.
För att öka undersökningens validitet genomfördes en pilotintervju där intervjufrågorna testades. Intervjun utfördes på en person som arbetar på kommunikationsbyrå, för att vara så insatt som möjligt i det aktuella ämnet och motsvara de kommande intervjuerna. Utifrån denna pilotintervju och ytterligare respons från ännu en person, samt handledare utvecklades ett väl genomgånget intervjumaterial. Grenness (2005, s.90) menar att det är viktigt med en kritisk granskning av sina intervjufrågor där forskaren låter andra se och prova materialet.
2.6
Metoddiskussion
Metoden har inletts med att studera tidigare forskning i ämnet, och utifrån detta har en empirisk undersökning genomförts. Den induktiva ansatsen kan kritiseras som metod för att ge intryck av resultatet som allmängiltigt, trots att det inte går att dra slutsatser utifrån enstaka fall. Carlsson (1996, s. 28) skriver att kvalitativa datainsamlingsmetoder ska pågå tills ytterligare
datainsamling inte ger väsentligt med ny information, och en mättnad har uppnåtts. Materialet kan anses vara mättat utifrån undersökningens omfattning, då utförliga svar från tre
prisvinnande kreatörer och tre prisvinnande projektledare har jämförts inom företagen och mellan varandra för att urskilja skillnader i uppfattning mellan kreatör och ledare på samma företag, samt mellan samma yrkesroll på olika företag. Ledarskapet har undersökts med två vinklar, dels från ledarens perspektiv, och dels ur den leddes synvinkel. Om studien varit mer omfattande hade det varit intressant att komplettera med ytterligare respondenter och andra undersökningsmetoder. Efter fyra intervjuer gick det att urskilja flera likheter från
respondenternas svar, och de två sista intervjuerna bidrog till uppfattningen om att materialet var mättat, då många svar överensstämde med de tidigare. Då urvalet som gjorts har utgått från utnämnda vinnare i en tävling som premierar reklam som genom kreativitet har gett effekt, kan urvalet anses som representativt, då studiens syfte är att undersöka påverkande faktorer hos företag och team som är särskilt framgångsrika. Meningen med studien är att nå en ökad förståelse för ledarskapets inflytande på kreativitet, och detta resultat har sedan prövats med teori för att finna samband och avvikelser.
13
Studiens empiri är insamlad genom en fallstudie utifrån kvalitativa intervjuer. Denna metod har använts då forskningsämnet som studeras i denna uppsats grundar sig i psykosociala beteenden som motivation, kreativitet och interaktion mellan människor, något som enligt den klassiskt vetenskapligt positivistiska forskningssynen inte är möjligt att mäta. Enligt detta synsätt är vetenskap objektiv och kan inte bygga på värderingar och känslor (Bryman, 2011, s. 30). Enligt det hermeneutiska synsättet är en sådan tolkning möjlig att utföra, och det är med dessa
glasögon som studien genomförts. Det hade varit svårt att få ett intressant och givande resultat i ämnet genom att använda de typiskt kvantitativa metoder som kännetecknar det deduktiva, positivistiska synsättet. Individers känslor och upplevelser kräver generellt en kvalitativ metod, då det kan vara svårt att få ett rikt resultat ur en enkät när ämnet innefattar personliga
upplevelser som relationer och känslomässiga upplevelser. Fortsatta studier skulle dock kunna bygga på en utökad kvalitativ studie studie som kombineras med observationer, samt en enkätundersökning till alla som skickat in tävlingsbidrag till 100-wattaren. För denna studie hade en sådan informationsinsamling dock blivit alltför omfattande och därmed tidskrävande för det antal studietimmar som fanns till förfogande. Den kvalitativa
informationsinsamlingsmetod som använts har som nackdel att den inte har ett generaliserbart resultat då det är ett fåtal fall som undersöks på djupet, men möjliggör ett resultat med
nyanserade och ingående svar som kan styrka teori och bygga vidare till vidare forskning. Dessa ingående svar kan ge en intressant inblick i de fall som undersöks, vilka kan jämföras med liknande studier för att se mönster, skillnader och utifrån resultatet ligga till grund för fortsatta studier. Fallstudien har inte för avsikt att vara generaliserbar, vilket är svårt att åstadkomma i en studie med begränsad omfattning som denna. Undersökningen söker istället att söka likheter och skillnader mellan några goda exempel, för att se om de har något gemensamt. Genom att göra detta går det inte att dra generella slutsatser av studiens resultat, men denna typ av studier kan ligga till grund för vidare forskning och väcka nya frågor med hjälp av den kvantitativa undersökningen som ger detaljerade svar. För att höja generaliserbarheten har
undersökningsobjekten valts ut med omsorg, genom att dels endast utgå från svenska företag, samt att utgå från vinnare av Sveriges största reklamtävling som mäter kreativitet vilken har lett till bevisade resultat.
Utifrån etiska grunder ställdes respondenten redan vid den initiala kontakten på mail eller telefon frågan om denne önskade vara anonym, och tillfrågades igen innan intervjun inleddes. Respondenten tillfrågades även om det gick bra att samtalet spelades in. Intervjufrågorna presenterades för respondenten vid intervjutillfället. Detta för att leda till naturliga och spontana svar, detta för att minska risken för förskönade svar. Det finns tänkbara för- och nackdelar med att inte skicka frågorna till respondenten inför intervjun. Det hade kunnat vara positivt om
14
respondenten var förberedd till intervjun, detta för att denne skulle kunna tänkt igenom sin åsikt innan och kanske kommit fram till utförligare svar. En nackdel som dock ville undvikas var att respondenterna skulle få tid att tänka igenom sina svar alltför ordentligt och svara strategiskt. Genom att endast berätta om ämnet och inte avslöja frågorna inför intervjun skulle det kunna tänkas få ut svar som respondenten inte rationaliserat utan att svaren blir mer oförskönade, känslomässigt grundade och eventuellt gå att komma djupare i resonemangen. Då det beds om att ge exempel på situationer kan det dock vara en nackdel att respondenten inte hunnit förbereda sig, men då respondenterna har genomfört projekten relativt nyligen har de antagits ligga relativt färskt i minnet.
Intervjuernas upplägg har haft olika upplägg beroende på respondentens vilja att dela med sig, talförhet och synvinkel. De förberedda frågorna som består av fem huvudfrågor med
underfrågor har då fungerat som en checklista över ämnen att ta upp under intervjun, så att alla har behandlats.
För att få så mycket information som möjligt av respondenterna genomfördes semistrukturerade intervjuer. På detta sätt kunde intervjuerna löpa som ett avslappnat samtal, och de punkter som skulle tas upp fungerade som en checklista för att inte sväva ut för långt från ämnet. För att följa med i samtalet och genomföra en givande intervju spelades intervjuerna in. Detta gjorde att intervjupersonen kunde fokusera fullt på respondenten, vad som sades, följdfrågor och samtalets riktning. Harboe (2013, s. 115) menar att inspelning och transkribering inte behöver vara idealiskt då vetskapen om ljudupptagningen kan påverka situationen och få respondenten att känna obehag, samt att transkribering leder till mycket extra arbete för forskaren då det är tidskrävande. Inspelningen upplevdes dock inte störa respondenterna nämnvärt, då de både före och efter intervjun erbjöds anonymitet men nekade detta på grund av att frågorna inte
uppfattades som känsliga. Då intervjuerna genomfördes av en intervjuperson var inspelningar en fördel för att kunna fokusera på samtalet. Transkribering av inspelat material är mycket tidskrävande men är ett extra arbete som säkrar att informationen anges rätt. Alternativa
metoder hade kunnat vara att endast få svaren i skrift, detta hade då troligtvis inte resulterat i ett lika innehållsrikt material, då transkriberingarna av de omkring 60 minuter långa intervjuerna kunde bli så mycket som 12 sidor datorskriven text per intervju. Denna studie utfördes av en person, om den utförts i grupp kunde en person leda intervjun och den andra föra anteckningar av vad som sades, för att slippa den tidskrävande transkriberingsprocessen. Ännu en person hade dock kunnat påverka intervjusituationen minst lika mycket som vetskapen att intervjun spelas in. Fördelen med att spela in och transkribera materialet är även större säkerhet på att ange informationen rätt, samt kunna visa vad som sades.
15
3
Teori
I följande kapitel presenteras uppsatsens teoridel som sammanfattar relevant information som finns inom det område studien omfattar.
3.1
Kreativitet
Kreativitet kan beskrivas på många vis men kan sammanfattas som en positiv process med fördelaktig utgång (Banks, Calvey, Owen, & Russell, 2002). Puccio, Cabra, Fox & Cahen (2010) menar att kreativitet är ett komplext och mångfacetterat fenomen som ofta beskrivs som mystiskt. Epstein (1980) vill beskriva kreativitet som mer än ”förmåga att skapa” men menar att beteendet kreativitet är svårt att beskriva. Mishra och Henriksen (2013) menar att det som har skapats ska stämma in på flera punkter för att kunna uppfylla ordets innebörd. För att det som skapats ska kunna betecknas som kreativt måste det vara unikt på något sätt, i alla fall i sitt sammanhang. Detta räcker dock inte, då det också behöver uppfylla något slags behov för att kunna kallas kreativt, och forskarna menar att en unik idé utan potential inte kan kallas för kreativ. Om den kreativa produktens utseende spelar in menar de att det även är tal om en helhet i form av en estetisk dimension. Kreativitet vilar på så sätt på tre axlar: originalitet, potential och estetik. (Mishra & Henriksen, 2013)
Alla människor har fantasi och förmåga att skapa idéer men att det går att bli bättre genom träning och att det finns metoder för att främja kreativitet (Puccio et al. 2010). Sohmen (2015) menar att vi lär oss att bli kreativa genom att experimentera, genom att utforska det okända, ifrågasätta det som tas för givet, använda fantasin och framställa något. Äkta kreativitet handlar inte slump eller tur, utan handlar om fokus, disciplin och hårt arbete, med önskan om att åstadkomma något som förändrar världen (Sohmen, 2015).
Shalley och Gilson (2004) skriver att det är viktigt att skilja på kreativitet och innovation, och menar att trots att de är olika trots att de är nära besläktade. Forskarna menar att kreativitet innebär att skapa unika, användbara produkter och skiljer sig från innovation som refererar till att implementera idéer hos en individ, grupp eller i en organisation. På detta sätt kan kreativitet stå för sig själv medan kreativitet är en förutsättning för innovation. (Shalley & Gilson, 2004)
16
3.2
Ledarskap
Ledarskap kan ur ett organisatoriskt synsätt beskrivas som ett beteende som används för att uppnå mål genom vissa processer som påverkar samarbetet mellan en grupp människor och kan ses som det beteende som används för att påverka andra i ett socialt system. Ledarskap kan vara informellt och fungera genom att människor vill följa och lyssna till en viss individ, men kan också vara formellt där ledarskapet är en definierad roll. (Yukl, 2012, s. 5)
På en traditionell reklambyrå består ledarrollerna av VD, Creative Director, Art Director, projektledare, planner och produktionsledare. Det finns även ett flertal kreativa roller, som copywriter, formgivare, originalare, designers och webb-designers. (Haag & Coget, 2010).
3.2.1
Kreativt ledarskap
Sohmen (2015) skriver om ett kreativt ledarskap där ledarens personlighet och kreativa potential kan mana fram visioner, idéer och innovativa resultat. Sohmen menar vidare att ledarskapet som stimulerar kreativitet inte är de chefer och beslutsfattare som har till uppgift att få
organisationen att fungera, och att ledarskapet som sporrar kreativitet är det som är med i produktionsprocesserna. Medan det organisatoriska ledarskapet har som funktion att komma med planering, organisering och kontroll, ger det kreativa ledarskapet guidning, samhörighet och motivation (Haag & Coget, 2010;Sohmen, 2015). Moos (2015) menar att en ledare kan inspirera till kreativitet genom att uppmuntra och motivera, samt mjuka styrningsformer och att de känner ansvar. Shalley och Gilson (2004) menar att för att kreativitet ska uppstå behöver ledarskapet spela en aktiv roll i att främja, uppmuntra och stödja kreativitet. Därför är det ledarens uppgift att säkerställa arbetsprocess, arbetsklimat, kultur och andra faktorer som till exempel resurser, belöningar och förväntningar. (Shalley & Gilson, 2004)
Det kreativt stimulerande ledarskapet är både en roll, ett tankesätt och ett sätt att bete sig, och för att skapa och vidhålla en kreativ miljö behövs det att ledaren är stark i alla dessa avseenden. För att stimulera kreativitet behöver ledare även besitta innovativ förmåga, öppenhet i sinne och humanitära kvaliteter, samt ett intresse och förståelse för människor och dess beteende.
(Sohmen, 2015) Ledarskap kan delas in i flera olika typer, men det är det transformativa och det transaktionella som skiljer sig mest åt och behandlar motivation (Bass, 1991).
17
3.2.2
Transaktionellt ledarskap
Sohmen (2015) beskriver transaktionellt ledarskap som en stil där gruppen i utbyte mot sitt arbete belönas för att utföra uppgifter. I denna typ av ledarskap är individerna i gruppen drivna av förväntade belöningar från ledaren, snarare än av rädsla för konsekvenser (Sohmen, 2015). Metoderna att påverka individers arbetseffektivitet genom att locka, belöna, pressa eller hota är former av yttre motivation, och har ofta motsatt effekt på kreativitet då individen kan känna sig styrd (Amabile, 1996). Bono och Judge (2004) skriver att det transaktionella ledarskapets beteenden syftar till att övervaka och kontrollera anställda genom belöningar, och utbyte av resurser. Transaktionella ledare försöker på detta sätt att få resultat genom att ge materiella eller immateriella belöningar, och på så vis motivera till större ansträngningar och högre prestationer (Bono & Judge, 2004). Bono och Judge (2004) skriver vidare att det transaktiva och
transformativa ledarskapet inte behöver bero på ledarens personlighet, och att det transaktionella ledarskapet ofta övergår till att bli transformativt om ledaren får träning i ledarskap. En individs inre motivation främjas typiskt genom ett inspirerande ledarskap likt det transformativa, och hämmas typiskt i hierarkiska, konservativa organisationsstrukturer
(Amabile, 1996).
3.2.3
Transformativt ledarskap
Det går att finna positiva samband mellan det transformativa ledarskapet och främjandet av kreativitet (Cheung & Wong, 2011;Gumusluoglu & Ilsev 2009). Sohmen (2015) skriver att det transformativa ledarskapet beskriver ledartyper som är karismatiska med förmågan att inspirera en grupp till att nå organisationens strategiska mål, och att de uppmuntrar och möjliggör en organisation som bygger på integritet, transparens och genuin respekt för andra. Denna typ av ledare inspirerar till prestationer som överstiger alla förväntningar (Bass & Stogdill, 1990, s. 208;Henker, Sonnentag, & Unger, 2015). Det transformativa ledarskapet inspirerar även till sunda arbetsrelationer och resultatet av ledarskapsstilen är en motiverad arbetsgrupp som klarar av sina mål med kreativitet och motivation (Gong, Huang, & Farh, 2009;Sohmen, 2015). Gong et al. (2009) menar att det finns ett antal transformativa ledarskapsbeteenden som gynnar kreativiteten. Först och främst bör ledaren visa sig som en kreativ förebild och övertyga de anställda till att vara kreativa. Ledaren kan demonstrera och ge anvisningar till de anställda om egenskaper som är relevanta för att generera kreativitet. Ledare kan genom att erbjuda stöttning och uppmuntran lindra stress och ångest som kan uppstå hos individen i den kreativa processen. (Gong, et al., 2009; Shin & Zhou, 2003)
18
Transformativt ledarskap består av de fyra dimensionerna: intellektuell stimuli, anpassning till individen, karisma och motivation genom inspiration. Intellektuell stimulans innebär att ledaren stimulerar följare genom att ifrågasätta antaganden, omformulera problemställningar, fantasi nyfikenhet och nya tillvägagångssätt. Med att ta hänsyn till individen menas att ledaren fokuserar på individens utveckling genom att se till dennes behov, visad empati, uppskattning och genom att stödja personens åsikter och initiativ. (Shin & Zhou, 2003) Karisma har att göra med att ledaren är en ideal förebild i sitt beteende och vad denne producerar (Gong, et al., 2009; Shin & Zhou, 2003). Att inspirera motivationen hos följarna innebär att ledaren förmedlar energi genom att dela sina visioner på ett övertygande sätt (Shin & Zhou, 2003). Shin och Zhou (2003) menar att ledare som agerar som förebilder och förmedlar övertygande visioner för att sporra följare att leverera över förväntningar, uppmuntrar individerna och motiverar dem till att arbeta hårt för att nå högre mål.
En transformativ ledare visar intresse för individen genom att vara uppmärksam på dennes behov och önskningar, stöttar och visar empati, samt uppmuntrar personen till personlig
utveckling och uttryck. Effekten av detta blir att individen blir mer benägen att intressera sig för sina arbetsuppgifter och fokusera på sina uppgifter istället för att vara orolig eller stressad, samt blir mer benägen att våga ta risker, utforska idéer och experimentera med dessa. (Bass & Stogdill, 1990, s. 208;Henker, Sonnentag, & Unger, 2015;Shin & Zhou, 2003) En annan följd av det transformativa ledarskapets fokus på individens välmående och utveckling, att förse med resurser och uppmuntran, är att följarna blir mer benägna att prova nya arbetssätt, ta egna initiativ och utvecklas på egen hand. (Shin & Zhou, 2003)
3.2.4
Kärnvärden för kreativt ledarskap
Sohmen (2015) menar att en ledare som vill sporra kreativitet ständigt måste analysera sin ledarskapsstil, förstå olika kulturer och olika människor, förstå vad som motiverar människor och vad de behöver. En kreativ ledare behöver även ha sociala färdigheter, vara kreativ, ha en förmåga att hantera förändring, vara goda kommunikatörer och lyssnare, kunna fatta beslut och ha höga etiska värderingar (Haag & Coget, 2010; Sohmen, 2015). Det krävs att ledaren är proaktiv och blickar framåt, vilket innebär att ha metoder för att utforma passande och tydlig kommunikation, skapande av team, förhandling och konfliktlösning utöver färdigheter som planering, budgetering och riskkalkylering. (Sohmen, 2015).
19
Coman och Bonciu (2014) skriver att individer behöver känna att de har stöd i sitt arbete för att kunna vara kreativa. De menar att det spelar in hur ledare kommunicerar med de anställda och om arbetsklimatet upplevs som stöttande. (Coman & Bonciu, 2014).
Amabile (1998) menar att det finns sex olika metoder för att öka kreativitet. Dessa är: • Utmaningar
• Frihet • Resurser • Arbetsgruppen
• Uppmuntran från ledningen
• Stöttande organisation (Amabile, 1998)
Amabile menar att individen vanligtvis växer om denne får rätt utmaningar. Frihet gör att kreativiteten får spelrum. Tillräckliga resurser i form av tid, ekonomi, utrymme ger möjligheter till kreativitet. Diversifierade grupper där det finns stöttning och delat engagemang främjar kreativiteten. Den främjas även av att individen känner sig sedd av ledningen och mottar uppskattning för sin insats. Stöttning från ledaren och organisationen främjar kreativitet genom visat intresse där individen känner sig hörd och som någon att räkna med. (Amabile, 1998)
3.3
Kommunikationsbyrån
Det finns olika hierarkiska strukturer på olika kommunikationsbyråer och det är något som kan skilja mellan olika länder och förändras över tid (Verbeke, et.al., 2008). Ewing, Napoli & West (2001) menar att byråns organisationsstruktur kan skilja mycket och vara allt från mycket formell och hierarkisk, till att vara så gott som platt med informella ledare. De menar det är en utmaning för kreativa ledare att balansera graden av frihet och kontroll i den kreativa processen. Kreatörer önskar ofta frihet, men behöver ledarskap och direktiv för att vara effektiva. (Ewing, et al., 2001) Ewing et al. (2001) skriver att reklambyråer i Nordamerika är toppstyrda med ledarpositioner i många led, och att den hierarkiska strukturen liknar den på reklambyråer i Singapore. Haag & Coget (2010) som undersökt ledarskapet på en framgångsrik
kommunikationsbyrå i Frankrike talar om en organisation där de anställda kan prata med ledaren om personliga problem. Grannesberger och Pettersson (2011) beskriver
organisationskulturen på svenska kommunikationsbyråer som öppen där alla kan tala med varandra.
Verbeke, Franses, och van Ruiten (2008) skriver att kreativiteten på kommunikationsbyrån är ett viktigt ämne för dess ledning, då kreativitet är grunden till byråns förmåga att leverera. De
20
kreativa tjänsterna är det som gör att kunder söker sig till en reklambyrå, och företag söker sig till kända reklambyråer då de besitter bättre kreativa kvalitéer. Kreativitet är en kvalitet som dock är svår att mäta, och för att bli legitimerade och validerade kan tävlingar användas, då byråernas kreativa bidrag jämförs och rangordnas av experter inom fältet. (Verbeke, et al., 2008) Kreativitet ses ofta som ett måste i reklambranschen för att nå konkurrensfördelar och ökad produktivitet. Det är komplext att leda och det finns många åsikter för vad som faktiskt fungerar, vilka ofta skiftar beroende efter sammanhang och faktorer i och utanför produktionen. Många vill leda organisationen strikt efter ekonomi, kundkrav och andra organisatoriska begränsningar. Andra ledare menar att den kreativa processen inte ska hindras och behöver stor frihet för att inte kvävas eller begränsas. (Banks, et.al., 2002)
Verbeke et al. (2008) menar att när en organisation valideras genom priser och kategoriseras som en kreativ byrå, så blir den mer framgångsrik. Detta genom att organisationen förutom äran av vinsten dessutom gör att större kunder anlitar byrån, vilket i sin tur motiverar till ökad kreativ förmåga. Samarbete med större kunder leder även till ökad press på att leverera och menar framgångskonceptet kan ses som ett resultat av kreativa individer och stora kunder. Den kreativa organisationen gynnas av att se sig som en framgångsrik aktör i reklambranschen, exempelvis genom att vinna priser. (Verbeke, et.al., 2008) Definitionen av kreativitet och hur den bör ledas beror på arbetsplatsens interna kultur, samt externa sociala och ekonomiska förhållanden som gäller för branschen (Banks, et.al., 2002). Romeiro och Wood Jr (2015) menar att det i är risk för att kreativiteten stryps på grund av de krav som finns i en organisation och menar att det är viktigt att känna till denna typ av faktorer, då de menar att medvetenhet kan förbättra ledarskapet och lindra dess påverkan på kreativiteten (Romeiro & Wood Jr, 2015). En reklambyrå kommer långt med omdöme, samarbete, mod och diskussion (Grannesberger & Pettersson, 2011). Genom att visa sig kunnig kan byrån få förtroende hos kunden, vilket kan göra att reklambyrån kan öppna kundens ögon för alternativa lösningar och leda till att de får ökad frihet och möjlighet till kreativt spelrum. Om inte reklambyrån är modig är det svårt för kunden att vara det. (Grannesberger & Pettersson, 2011)
Romeiro och Wood Jr (2015) skriver i sin artikel Bounded creativity: understanding the
restrictions on creative work in advertising agencies om hur kreativitet kan visa sig i
organisationer som kommunikationsbyråer där kreativiteten är en av huvudtillgångarna.
Forskarna menar att det på kommunikationsbyrån är fråga om en bunden kreativitet, innovation inom bestämda avgränsningar. Specifikt för kommunikationsbyråer kan krav som begränsar kreativitet vara arbetets natur, spänning mellan att skapa något originellt eller att skapa något som accepteras och faktorer beroende av tid (Romeiro & Wood Jr, 2015).
21
3.4
Ledarskap för kreativitet på byrån
Gumusluoglu och Ilsev (2009) menar att aspekter i ledarskapet kan leda till en organisation som tenderar till att vara innovativ, genom att ledaren i sitt sätt motiverar anställda till att bli mer kreativa, vilket skapar en miljö som leder till fler idéer och ett gynnsamt företagsklimat. Ledarskap som förnyar sig och inte räds förändring gör att saker inte stagnerar och tar in nya infallsvinklar vilket är positivt för kreativiteten (Grannesberger & Pettersson, 2011).
Grannesberger och Pettersson (2011) menar att det kreativa arbetet inte inleds när kreatörerna får uppdraget, utan när reklambyrån träffar kunden för första gången. Det är upp till ledaren att skapa ett klimat som möjliggör för att kreativitet ska skapas. Ledaren måste ge den kreativa processen hög status och förmedla vikten av kreativitet (Coman & Bonciu, 2014;Grannesberger & Pettersson, 2011: Shalley & Gilson, 2004). Detta kan göras genom att uppmuntra
medarbetarna att dela med sig av sina idéer och visa intresse för deras kreativa arbetsprocess (Grannesberger & Pettersson, 2011; (Haag & Coget, 2010). Coman och Bonciu (2014) menar att detta kan uppnås genom att sätta upp mål eller att belöna kreativa framgångar, vilket signalerar att detta värdesätts.
För att uppnå ett kreativt flöde och bevara detta krävs det att medarbetarna känner passion och inspireras till att använda sin fantasi och kompetens. De menar även att det är viktigt att inte låta något störa det kreativa flödet. (Grannesberger & Pettersson, 2011;Haag & Coget, 2010). Enligt Verbeke et al. (2008) är ett kreativt klimat, en motiverande organisation och hög arbetspress faktorer som leder till ökad kreativ förmåga och hjälper reklambyråer till kreativitet och därigenom att vinna priser.
Generellt är det positivt att skapa i grupper, och harmoni mellan kreatörer främjar kreativitet. Det ska även gynna kreativitet att be om och att erbjuda hjälp. Ett klimat med öppenhet gentemot nya idéer gör att kreatörer känner sig nöjda vilket har en positiv påverkan. (Romeiro & Wood Jr, 2015). Romeiro och Wood Jr (2015) skriver även att ett sådant klimat oftast innefattar en creative director som stödjer grupparbetet, vilket leder till en känsla av säkerhet. Öppen kommunikation i kombination med uppmuntran och stöttning sporrar kreativitet (Shalley & Gilson, 2004).
Det finns faktorer i det kollektiva arbetssättet som har negativ effekt på kreativitet, exempelvis kan hårda kommentarer påverka känslan av säkerhet och därmed kreativiteten. Rivalitet mellan kollegor är en annan faktor som kan bidra negativt och påverka resultatet genom att skada tillit. Romeiro och Wood Jr (2015) fann istället att det kan vara positivt med mindre team och att små företag lättare skapar ett starkt samarbete med trygghet och delat ansvar. Arbetsgruppen har
22
stort inflytande på individen och därigenom kreativiteten. En diversifierad grupp är ofta mer kreativ än en homogen, och det kan gynna kreativiteten att balansera samspelta, erfarna individer med annan kompetens. En viss personalomsättning kan till och med främja det kreativa utfallet på byrån. Det kan dock uppstå fler krockar i gruppen när individerna skiljer sig mycket åt, och det kan då vara avgörande att projektledaren kan hålla ihop gruppen.
(Grannesberger & Pettersson, 2011)
Arbetskamrater och guppens sammansättning är en viktig resurs som påverkar individens kreativitet. Att ha personer med relevant kompetens omkring sig är en förutsättning för att främja kreativitet, och allra bäst är det om det finns möjlighet för medarbetarna att fritt dela information med varandra för att diskutera och utveckla idéer. (Shalley & Gilson, 2004) För att generera kreativitet krävs det resurser för att tänka, processa, diskutera, utveckla och testa. Detta är något som bör tas i beaktande för att främja kreativitet och skapa kvalitativa produktioner (Grannesberger & Pettersson, 2011;Shalley & Gilson, 2004). Det är även viktigt att kreatörerna får tid till att arbeta ostört. Kreatörer som arbetar under hög tidspress har visat sig vara betydligt mindre benägna att ägna sig åt att aktivt försöka komma fram till kreativa lösningar. (Shalley & Gilson, 2004)
Kreativitet gynnas av ett klimat som är förlåtande och inte dömer misslyckanden, och istället ser dem som något att lära sig från (Grannesberger & Pettersson, 2011). Shalley och Gilson (2004) skriver att det är positivt att ledaren är förstående och intresserad av individens åsikt, och menar att det finns ett samband mellan stöttande ledarskap och individens kreativitet. Relationen dem emellan kan relateras till individens uppfattning om ledarens uppskattning och visat stöd. Hur mycket stöd en person vill ha beror på hur individen är, och det är viktigt att ledaren kan känna av situationen för att anpassa sig till varje person och tillfälle. (Shalley & Gilson, 2004)
Det finns olika skolor för användningen av belöningar. Haag och Coget (2010) menar att det är viktigt att ledaren har en nära kontakt med kreatörerna som ska kunna anförtro sig till ledaren som hjälper till att lösa drama och problem, men att det ibland krävs mycket press och hur det ibland är tillfälle att locka och ibland att hota. Shalley och Gilson (2004) skriver att det kan vara positivt med belöningar, men att de kan röra sig antingen om pengar eller helt enkelt
uppskattning och hyllningar.
Figuren nedan är en tolkning av Amabiles (1996) modell för fem huvudfaktorer med påverkan på kreativitet.
23
Figur 1. Faktorer som påverkar kreativitet (baserad på Amabile, 1996).
Modellen utgår från hypoteser för fem huvudfaktorer med påverkan på kreativitet, de faktorer som oftast nämns i forskning kring ämnet (Amabile, 1996). Modellen utgår från faktorer som stimulerar eller hindrar kreativitet, dessa är märkta med ett plustecken respektive minustecken baserat på deras inverkan på det kreativa utfallet [figur 1]. Uppmuntran till kreativitet är en positiv stimulator, och i forskningen nämns främst den form av uppmuntran som kommer från en organisation, ledare och miljö som stöttar kreativitet genom att ge utrymme, tydliga mål och konstruktiva, icke dömande utvärderingar. Konstruktiv återkoppling och andra former av transformativt ledarskap är främjande för den inneboende motivationen, vilket är den form av motivation som kreativitet främst kommer av. (Amabile, 1996; (Shalley & Gilson, 2004)) Studier visar att människor är som mest kreativa när de primärt drivs av en inre
motivation[intrinsic], av intresse, nöje och utmaningen, samt att yttre motivatorer [extrinsic] kan försvaga inre motivation genom att personen känner sig styrd (Amabile, 1996). Självständighet och frihet, att få tillgång till relevanta resurser och utmanande arbetsuppgifter är andra exempel på faktorer som kan främja den inneboende motivationen och leda till kreativitet. Press är en faktor som kan visa sig negativ då den blir alltför hög eller uppfattas som för kontrollerande, men positiv när en utmaning eller tidspress uppfattas som möjlig att nå. Hierarkiska,
24
4
Resultat
I följande kapitel presenteras studiens empiri som består av kvalitativa intervjuer med tre projektledare och tre kreatörer som arbetar på företag som varit särskilt framgångsrika i tävlingen 100-wattaren som premierar reklam som genom kreativitet har haft bevisad effekt. Frågorna som ligger till grund för intervjun finns samlade i Bilaga 1.
4.1
Ehrenstråle DDB
Nedan presenteras resultatet av Skype-intervjuer med två personer på Stockholmsbaserade byrån Ehrenstråle DDB, med projektledare och byråchef Anna Lennström den 17 mars 2016, samt med art director Jakob Elmgren den 18 mars 2016.
4.1.1
Projektledare: Anna Lennström
Lennström har varit i reklambranschen i 20 år, och är sedan 1,5 år projektledare och byråchef på Ehrenstråle DDB. Huvudsysslan är rollen som projektledare och byråchefsjobbet innebär en förlängning av detta. Ehrenstråle är med i koncernen DDB som ägs av nätverket Omnicom. Byrån startade 1972 i Stockholm och är den äldsta i Sverige, och de är idag omkring 30
personer. Lennström beskriver Ehrenstråle som en relativt traditionell byrå med roller som VD, byråchef och tre kreativa team som består av en art director och en copywriter. De har även planner, strateg, produktionsledning, projektledning, en person som arbetar med sociala kanaler och snart en PR-ansvarig. Ehrenstråle är den byrå som har flest vinster i 100-wattaren genom alla år. Det finns fler tävlingar i Sverige, exempelvis Guldägget, men det är mer intressant att tävla i 100-wattaren som mäter effekt. Anledningen till att de är med i tävlingen är att det är en bra bekräftelse för kunder att de har valt rätt byrå. Lennström menar att det är viktigt att tävla och att byrån levererar resultat för sina kunder. Hon tror därför att deras kunder blir mer imponerade av vinster i 100-wattaren än i Guldägget. Framgångsfaktorer i deras senaste bidrag som vann är att de var tydliga i sin strategi, presenterade ett tydligt budskap och använde sig av humor. I ett framgångsrikt team förstår alla syftet med reklamen, de lyssnar på kunden och de förstår rollfördelningen och sitt ansvar. Det är viktigt att ha en samsyn med kunden och inom gruppen, ett enat mål och tillräckligt med tid, vilket är projektledarens uppgift att se till att teamet får den tiden. När det finns tid finns det också möjlighet att lägga arbetet åt sidan för att sedan ta fram det och se på det med nya ögon.
