Relationen mellan byrån och kunderna

De båda ursprungsbyråerna upplevde under åren inför fusionen att kunderna eftersökte ett bredare erbjudande. (R1 & R2) Resultatet från enkätundersökningen visar emellertid att den typen av tankar inte var konsensus bland företagets dåvarande kunder. Det är intressant att ursprungsbyråerna själva kände detta behov av att utöka sitt erbjudande, medan kunderna inte upplevde att erbjudandet var för smalt. Samtidigt visar resultatet att samma kunder som inte ansåg att ursprungsbyråerna behövde utöka sitt kompetensområde och erbjudande, anser att såväl kompetensen som erbjudandet är bättre efter fusionen. På det sättet kan man hävda att FEW genom fusionen serverat kunderna en förbättring som de inte ens visste att de ville ha, men som när de nu har fått den är en bonus som förbättrat kundernas syn på byrån. Detta går i linje med Beverland, Farrelly och Woodhatchs (2007) teori om vikten av att vara proaktiv i kommunikationsbranschen.

Trots att kunderna anser att relationen med såväl byrån som kontaktpersonen på byrån försämrats något efter fusionen, är majoriteten fortsatt nöjda med relationen. Kunderna glöms ofta i fusionsprocesser, då det fusionerande företaget ägnar den största uppmärksamheten åt

& Blomqvist, 2004). Andrews (2008) menar dessutom att ett nyligen fusionerat företag är betydligt mer känsligt för dålig service mot kunderna än ett icke-fusionerat företag. Trots att ett tiotal kunder försvann från kundportföljen under månaderna efter fusionen, lyckades de behålla 85 % av kunderna och dessutom öka sin kundportfölj under det första året med ett trettiotal kunder (Budgetunderlag 1 & 2). Blomqvist, Dahl & Haeger (2004) och Gummesson (2002) menar att relationen till kunden är direkt avgörande för att skapa lojala kunder. Relationen i sig bygger på ett ständigt interagerande och ett tydligt kommunikativt förhållningssätt. FEW agerade i linje med dessa teorier, då de hanterade de kommunikativa delarna av fusionen enligt en noga utarbetad kommunikationsplan. De var väldigt noga med att meddela samtliga kunder om fusionsnyheten, och fokuserade på alla de fördelar som det framtida samarbetet skulle kunna generera. Planen lyckades enligt dem själva förhållandevis väl och det var inte en enda kund som reagerade negativt på nyheten. Den oro från kundernas perspektiv som ofta förknippas med fusioner (McLelland, Goldsmith, & McMahon, 2014) verkar begränsad till eventuell mindre oro i det här fallet. R2 menar emellertid att vissa kunder säkerligen reagerade på ett annorlunda sätt än vad de uttryckte i samtalen med företaget.

Resultatet från enkätundersökningen visar att de kunder som endast varit kund till FEW och inte någon av ursprungsbyråerna (Kategori A) uppfattar samtliga faktorer som behandlas i enkäten sämre än de kunder som varit kund till både FEW och en av ursprungsbyråerna (Kategori B). Framförallt upplever de relationen till byrån sämre än kunderna från Kategori B. Detta kan tydas som ännu ett bevis på vikten av att skapa långsiktigt hälsosamma kundrelationer, i likhet med traditionella relationsmarknadsföringsprinciper (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2004). Desto längre kundsamarbetet sträcker sig bakåt i tiden, ju bättre anser kunderna att relationen är till såväl byrån som kontaktpersonen på byrån.

Kunder i kommunikationsbranschen bedömer sin tillfredsställelse av en byrå delvis baserat på utfallet av själva kommunikationskampanjerna och kreativ kompetens, men framförallt baserat på byråns projektledningsprocesser samt relationens allmänna beskaffenhet (Halinen, 1997; Levin, Thaichon & Quach, 2016). I ljuset av detta är resultatet från enkätundersökningen speciellt intressant. De kunder som varit kund till byrån både före och efter fusionen anser nämligen att relationen samt känslan att vara behövd som kund blivit sämre men att bland annat den kreativa kompetensen blivit bättre. De faktorer som enligt Halinen (1997) och Thaichon och Quach (2016) är särskilt betydande för kundernas tillfredsställelse av en byrå har alltså blivit något sämre efter fusionen, medan de faktorer som anses mindre viktiga blivit bättre. Detta skulle kunna bero på att kunderna kommit i skymundan för rent samordningsmässiga faktorer, som krävt mycket uppmärksamhet för att få den nya byrån på fötter. Det är svårt att undvika att

kunderna påverkas av att sammanföra två olika verksamheter, där arbetssättet och kulturen skiljt sig åt (Juju, Joiner & Reddy, 2006; McLelland, Goldsmith, & McMahon, 2014; Vermeulen & Berkema, 2001). Eftersom FEW var noga med att försöka integrera medarbetarna från de två ursprungsbyråerna har kunderna till viss del även fått förändrade arbetsgrupper. FEW var emellertid väldigt noga med att samtliga kunder skulle få behålla samma kontaktperson, vilket en enkätrespondent nämnde som en av de största anledningarna till att det fortsatta samarbetet med byrån fungerat väl. Det finns emellertid risk att vissa kunder inte uppfattar att förändringen varit lika smärtfri, vilket enkätresultatet (figur 4 & 5) kring relationernas utveckling också vittnar om. Resultatet av kundernas uppfattning behöver i och för sig inte vara så pass

betydande att det behöver handla om något annat än just att processerna och det arbetssätt som kunderna är vana vid oundvikligen har förändrats något, då två verksamheter som arbetade på annorlunda vis har sammanförts. Detta behöver i längden heller inte vara något negativt. Vermeulen och Berkema (2001) berör samma problematik och hävdar att fusioner ofta leder till kortsiktiga svårigheter med samordning, men att det samtidigt ger viktiga kunskaper om den egna verksamheten som kan leda till förbättring på längre sikt. Därför behöver inte det resultat som visar att kunderna från Kategori B anser att relationen med byrån har försämrats vara en nackdel i ett längre tidsperspektiv. Kogut och Zander (1992) menar dessutom att en fusion ofta leder till att mönster som tidigare varit orubbliga bryts, vilket förnyar verksamheten och skapar förutsättningar för att utveckla ny kunskap i integrationen mellan de sammangående företagen. Det vill säga ytterligare en anledning varför resultatet från enkäten kring kund- och

byrårelationen inte behöver vara en nackdel för byrån på längre sikt.

R2 är noga med att framhäva att kunderna har fått behålla samma kontaktperson på byrån. En faktor som en enkätrespondent också framhäver som viktigt för ett fortsatt bra samarbete. Möjligen är det något vanskligt att tillskriva just denna handling för stort värde. Rauyruen och Miller (2007) menar att relationen på individnivå, vilket i det här fallet får representeras av relationen mellan kunden och kontaktpersonen, är underlägset kundens relation till företaget på organisatorisk nivå. Relationen på organisatorisk nivå får i det aktuella fallet exempelvis representeras av kundens interpersonella möten med hela arbetsgruppen på byrån och den generella uppfattningen av kundens relation till byrån och vad den står för. Detta kan möjligtvis vara en förklaring till varför kunderna upplever relationen till byrån sämre efter fusionen, trots att de fått behålla samma kontaktperson. Det är nämligen inte relationen till kontaktpersonen som är av största vikt, som FEW framförallt har fokuserat på utan relationen till arbetsgruppen och byrån i allmänhet. Med det sagt är det säkerligen en konstruktiv strategi för att inte göra förändringen onödigt stor för kunden, men risken ligger i att tillskriva en så pass enkel handling

Sörqvist (2000) menar att för att åstadkomma total kundtillfredsställelse räcker det inte att uppnå tillfredsställelse i ett avgränsat område, då människans upplevelse grundar sig i ett helhetsperspektiv. Enkäten visar att nöjdhetsgraden varierar mellan olika kundgrupper och faktorer, och därför finns det utrymme för förbättring vad gäller FEW:s fortsatta utveckling av kundportföljen i allmänhet och de specifika kundrelationerna i synnerhet. Troligen beror enkätresultatet, som exempelvis visar att en del av kunderna upplever sämre relationskvalitet efter fusionen, bero på att fusionen är relativt nyligen genomförd och det faktum att byrån fortsatt växa efteråt, vilket till viss del har lett till förnyade rutiner för de befintliga kunderna. Det kan också bero på att byråns fokus förändrats till att i större grad attrahera nya och framförallt större kunder, vilket kan ha påverkat relationen till de redan befintliga kunderna i portföljen.