När två kundportföljer blir en

I och med fusionen slogs två separata kundportföljer samman. Från att ursprungsbyråerna hade ett trettiotal kunder vardera hade FEW nu tillsammans ett sextiotal kunder. 20 av dessa kunder var större och 40 var mindre, baserat på förväntade intäkter 2015 (Budgetunderlag 2). Det innebär att ”svansen” av mindre kunder blev lång, egentligen längre än vad de anser vara optimalt. De mindre kunderna kräver nämligen i stort sett lika mycket tid och ansträngning som de större. (R1 & R2) Under de första månaderna efter fusionen försvann ett tiotal kunder från FEW och ett trettiotal tillkom (Budgetunderlag 1 & 2). Huruvida de som försvann var ett resultat av förändringen som själva fusionen stod för är utifrån det underlag som den här studien vilar på svårt att fastslå. Det som däremot är gemensamt för dessa kunder är att samtliga var budgeterade betydligt lägre än genomsnittet, vilket kan antyda att det handlade om mindre kunder. Detta går dessutom i linje med den problematik som lyftes i relation till den utökade kundportföljen, då de ansåg att majoriteten små kunder var något stor i relation till en optimal kundportfölj. Ford (2003) hävdar att det inte finns en optimal kundfördelning mellan mindre och större kunder, utan att kundportföljens struktur bör bestämmas utifrån den specifika situationen. I det här fallet ansåg FEW att andelen mindre kunder var något stor, då de kräver betydligt mer i relation till budget i jämförelse med större kunder. De kräver nämligen processer, arbetsgrupper och möten i samma utsträckning som en större kund. (R1-2)

Ford (2003) menar att om en specifik kundrelation förändras är sannolikheten stor att övriga kundrelationer i portföljen påverkas på något sätt. Om en kund i portföljen blir större, finns det risk att övriga kundrelationer påverkas negativt i form av exempelvis mindre uppmärksamhet. Möjligtvis är det detta som kan ligga bakom det faktum att kunderna anser att känslan av att vara behövd som kund försämrats efter fusionen. Huruvida detta är bakgrunden till det tiotal kunder som försvann i och med fusionen är svårt att säga. Sannolikheten finns att det faktum att

de förvärvade många nya kunder efter fusionen ledde till att vissa redan befintliga kundrelationer påverkades negativt och ledde till avslutat samarbete. Exempelvis visade enkätundersökningen att kundernas känsla av att vara behövd försämrats efter fusionen. För vissa av dessa mindre kunder kan fusionen även ha varit en utveckling som inte passade det egna företagets utveckling och småskalighet. Samtidigt behöver de aktuella kundtappen inte nödvändigtvis ha varit en stor förlust för helhetsperspektivet, då den totala kundportföljen kan ha fått en bättre stabilitet och dynamik mellan större och mindre kunder, då svansen av mindre kunder kan ha förminskats något. R1 nämner även hur de kunder som före fusionen

klassificerades som ”mindre”, nu efter fusionen kan bli större eftersom byrån erbjuder fler tjänster vilket skapar större möjligheter att utöka samarbetet även med de mindre kunderna. Ford (2003) menar att en eventuell ökning av affärer med en viss kund bör föregås av en noggrann analys av de övriga kundrelationernas beskaffenhet, eftersom det är lätt att förblindas av möjligheterna i att skapa mer försäljning till en viss kund på bekostnad av affärer med andra kunder. Gummesson (2002) hävdar att det är fem till tio gånger så dyrt att etablera ett nytt samarbete än att behålla en befintlig kund. I ljuset av detta är det tvivelaktigt huruvida det faktum att FEW efter fusionen förlorade ett tiotal kunder och etablerade ett trettiotal nya kundsamarbeten ska anses vara en vinst eller förlust. Men om Gummessons (2002) matematik stämmer överens med verkligheten i det här fallet, torde den drastiska kundökningen innebära stora kostnader, som möjligen upplevts särskilt kostsamma eftersom att de under samma period förlorade tio befintliga kundsamarbeten.

Intervjupersonerna (R1-3) förklarar vidare att det efter fusionen är ett helt annat fokus på att tillägna byrån större kunder, eftersom möjligheterna och förutsättningarna helt enkelt finns. Samtidigt visade enkätundersökningen att kundernas upplevelser av relationen både till byrån och kontaktpersonen på byrån försämrats något efter fusionen. Möjligen kan detta fokus på nya och större kunder ha påverkat relationen till de redan befintliga kunderna, och påverkat deras upplevelse av relationen till det sämre. Detta är i linje med Fords (2003) teori om att företagen förblindas av möjligheterna på bekostnad av de befintliga kundrelationerna. En annan variabel i sammanhanget handlar om kreatörernas inställning till nya respektive befintliga kunder.

Kreatörerna föredrar i de allra flesta fall att arbeta med nya kunder och projekt. Det stimulerar deras kreativitet och arbetsmoral. (R2) Samtidigt är det betydligt billigare att behålla befintliga kunder jämfört med att jaga nya (Gummesson, 2002; Bomqvist, Dahl & Haeger, 2004), och att skapa långsiktiga och hälsosamma relationer till kunderna i den befintliga portföljen ger en bättre stabilitet i kundportföljen (Ford, 2003). Att skapa just långsiktiga och hälsosamma relationer till de befintliga kunderna är huvudprincipen inom relationsmarknadsföring. Det leder till att kundomsättningen minskar, vilket anses vara fördelaktigt för lönsamheten. Detta beror på

att det är tidskrävande och omständligt att ständigt sätta sig in i nya kunder och dess

verksamheter (Bomqvist, Dahl & Haeger, 2004), vilket är speciellt viktigt för goda resultat samt kund- och byrårelationen i kommunikationsbranschen (Beverland, Farrelly & Woodhatch, 2007). Samtidigt framhäver R2 att en viss omsättning i kundportföljen är viktigt för att stimulera kreatörerna på byrån. Ford (2003) menar i likhet med detta att kunder som inte är så pass finansiellt lönsamma som man kanske önskar kan vara av stort värde på andra sätt. Exempelvis genom att de gynnar den egna verksamhetens kreativitet och produktivitet samt genererar goodwill. Detta skapar en svår balansgång för byrån. De måste dels ta hänsyn till att behålla verksamheten lönsam genom en stabil kundportfölj och långsiktigt hälsosamma relationer till de befintliga kunderna. Och dels måste de tillgodose kreatörernas behov av nya kundprojekt för att stimulera kreativiteten och produktiviteten på byrån.

Nedan presenteras problematiken med kundportföljen i en illustration (figur 7). Figuren visar hur kundportföljen kan se ut för en mindre byrå respektive en större. En av ursprungsbyråerna i det här fallet hade en kund som stod för stor del av intäkterna, medan FEW idag inte har någon kund som överstiger 10 % av intäkterna. Detta innebär att FEW har en betydligt mer stabil kundportfölj än ursprungsbyrån hade. I detta fall förflyttades fokus från att före fusionen behålla och tillfredsställa varenda kund för att inte riskera att förlora någon, till att efter fusionen i större grad arbeta med att förvärva nya och större kunder och skapa en mer stabil och dynamisk kundportfölj.

Figur 7. Kundportfölj före respektive efter fusionen. Egen illustration baserad på R1-2.

Hur själva förändringen i kundportföljen som en fusion innebär ska hanteras är svårt att fastställa eftersom det framgått tydligt av diskussionen ovan att det beror på den aktuella kontexten. Men utifrån det material som den här studien vilar på kan man anta att en fusion förflyttar fokus från bevarandet till förvärv av nya kunder, då möjligheterna skapats genom byråns förnyade kompetens- och storleksmässiga förutsättningar. Ett sätt att hantera den omfattande svansen av mindre kunder är emellertid att göra även dem större. Det har fusionen dessutom skapat förutsättningar för, när man genom sammanslagningen breddade sitt

erbjudande. Däremot finns det troligtvis mindre kunder som inte har ett behov av ett utökat samarbete, och det är dessa som möjligtvis kan bli överflödiga i den nya kundportföljen.

FEW har alltså i stor utsträckning fokuserat på att förvärva nya och större kunder efter fusionen. I ett längre perspektiv är det intressant att ifrågasätta huruvida detta fokus påverkar

kundportföljens dynamik avseende kundernas faktiska lönsamhet i relation till de resurser som krävs för att både underhålla och förvärva dem. För en sådan analys kan den modell för analys av CPM som presenterades i teorikapitlet användas (figur 2). Även om hanteringen av

förändringen i en kundportfölj varierar beroende på kontexten, finns det ett värde i att kategorisera kunderna utifrån hur lönsamma och resurskrävande de är. (Thakur & Workman, 2016) I figuren nedan (figur 8) har CPM-modellen använts för att skapa ett exempel utifrån de tankegångar kring den förändrade portföljen samt förvärv av nya kunder som R1-2 utvecklade under intervjuerna. Det är en vidareutveckling av figur 7 ovan, som presenterade huvuddragen i den förändrade kundportföljens karaktär.

Figur 8. Egen illustration av en exemplifierad kundportfölj i CPM-modellen.

Kategoriseringen i CPM-modellen skulle kunna se ut som i figur 8 ovan. Majoriteten av kunderna befinner sig i Guld- eller Bronskategorin. Anledningen till den stora andelen Guldkunder är att det är stort fokus på att förvärva nya och större kunder. Dessa kunder genererar stora intäkter (högt värde) men samtidigt kräver de en hög grad resurser. Resurserna består i det här fallet till stor del av möten och presentationer för nya potentiella kunder, och inte minst all den förberedelse som krävs för att göra tillräckligt gott intryck för att förvärva en kund. Detta förberedelsearbete går givetvis inte att fakturera en kund för, vilket gör det till ett resurskrävande sätt att arbeta på. En kategori som inte ens ryms i modellen är de potentiella kunder som väljer att inte samarbeta med byrån, alla förberedelser till trots. Bronskunderna representeras av de kunder som R1-2 nämnt som oskäligt resurskrävande i relation till värdet. Det är dessa kunder som under intervjuerna och i diskussionen ovan benämnts som den ”långa svansen” av mindre kunder. Värdet i att placera kunderna i en sådan här modell är dels att ta reda på hur lönsamma kunderna är i relation till vilka resurser de kräver. Och dels som ett underlag för att kunna ta informerade strategiska beslut kring hur såväl specifika kunder som kundportföljen som helhet ska hanteras (Hugosson & McCluskey, 2009). Exempelvis skulle FEW med hjälp av en CPM-modell faktiskt kunna ta reda på vilka specifika kunder som är en del av den här något abstrakta ”långa svansen”, och agera utifrån den vetskapen.