Konsten att fusionera i kommunikationsbranschen

Teknik och samhälle

Examensarbete

15 högskolepoäng, grundnivå

Konsten att fusionera i kommunikationsbranschen

Påverkan på kundportföljen i allmänhet och

kundernas attityd i synnerhet

Making a Merger in the Communication Business

Effect on customer portfolio and attitudes

Jakob Ekelund

Examen: Kandidatexamen 180 hp Examinator: Sven Packmohr

Huvudområde: Medieteknik Handledare: Johannes Karlsson

kommunikationsbyråer, där även kundernas perspektiv tas i beaktande. Studien syftar till att undersöka huruvida en sammanslagning är en lämplig expansionsmetod i

kommunikationsbranschen, och hur genomförandet påverkar kundportföljen, samt hur kundernas upplevelse av byrån utvecklas som följd. Det är en fallstudie som fokuserar på en sammanslagning mellan byråerna First Flight och Wonderleap & Eight, som genomfördes i januari 2015 och resulterade i FEW Agency. Studien baseras dels på kvalitativa intervjuer med representanter från FEW Agency, och dels på en enkätundersökning med företagets kunder. Studiens övergripande perspektiv är trots kvantitativa inslag kvalitativt. En sammanslagning av det här slaget bekräftas som en lyckosam expansionsmetod för att uppnå en bättre balans i kundportföljen och för att attrahera fler och större kunder. Metoden kan även vara en konstruktiv strategi för att bevara de befintliga kunderna. En alternativ CPM-modell presenteras, som kan vara till hjälp för att kategorisera kunderna och kunna ta informerade strategiska beslut kring kundportföljen. Kunderna upplever den sammanslagna verksamhetens kreativa och kvalitetsmässiga kompetens samt erbjudandet bättre än före sammanslagningen. Däremot har relationskvaliteten mellan byrån och kunderna tagit vis skada av

sammanslagningen.

Nyckelord

Making a Merger in the Communication Business – Effect on

customer portfolio and attitudes.

This study examines merger as an expansion method for small to medium-sized communication agencies, in order to survive as a business. The client perspective is also taken into

consideration and their perception of such a merger is studied. The purpose is to examine whether a merger is a suitable method for expansion in the communication business, and how it affects the customer portfolio, and how the client’s perception of the collaboration develops as a result. It is a case study focusing on a recently completed merger (Jan- 15) between the agencies

First Flight and Wonderleap & Eight, resulting in the new agency FEW Agency. The study uses

a mixed-method incorporating qualitative and quantitative elements in the client-agency context, although the main perspective of the study is qualitative. First, interviews were made with the merging agency, and secondly, a survey was used to adopt the client perspective of the merger. Merger is confirmed to be a successful method for expansion in order to provide a better balance in the customer portfolio and to gain more and bigger clients. Merger also shows to be a constructive and proactive method for client retention. An alternative CPM-model is also presented, which can be used to categorize the clients and furthermore as a foundation for making informed and strategic decisions regarding the customer portfolio. The clients perceive the merged business better in aspects of creativity, quality and the width of services than before the merger. But the relationship quality seems to have taken some damage.

Keywords

Mergers, clients, costumer relationship, customer portfolio, CPM, add agency, customer perception, B2B

1.2 Syfte ... 3 1.3 Frågeställningar ... 3 1.4 Avgränsningar ... 4 1.5 Målgrupp ... 4 1.6 Begreppsförklaring ... 4

2 Metod ... 5

2.1.2 Kombination av kvalitativa och kvantitativa metoder ... 6

2.1.3 Urval av undersökningsfall ... 7 2.1.4 Urval av intervjupersoner ... 7 2.1.5 Urval av enkätrespondenter ... 8 2.1.6 Forskningsetiskt perspektiv ... 8 2.2 Datainsamlingsmetoder ... 9 2.2.1 Dokumentunderlag ... 9 2.2.2 Intervjuer ... 9 2.2.3 Enkätundersökning ... 10 2.3 Analysmetod ... 11 2.3.1 Analys av intervjuer ... 11 2.3.2 Analys av enkäter ... 11 2.3.3 Analytiskt växelspel ... 11 2.4 Metoddiskussion ... 12 2.4.1 Fallstudie ... 12 2.4.2 Mixed methods ... 12 2.4.3 Urval ... 13 2.4.4 Datainsamlingsmetoder ... 13

3 Teori ... 15

3.1.1 Fusioner och kunderna ... 16

3.2 Kundrelationer ... 16

3.2.1 Kundstrategier ... 17

3.2.2 Relationsmarknadsföring ... 17

3.2.3 Kundtillfredsställelse ... 17

3.2.4 Customer Portfolio Management (CPM) ... 18

3.2.5 Modell för analys av CPM ... 19

3.2.6 Kundrelationer i kommunikationsbranschen ... 20

4 Resultat ... 21

4.1 FEW Agencys verksamhet ... 21

4.1.1 FEW och dess rika fusionshistoria ... 21

4.3 Kundernas syn på FEW före och efter fusionen ... 25

4.3.1 Kategori A ... 25

4.3.2 Kategori B ... 26

5 Diskussion ... 28

5.1 Kundutveckling och kundportfölj ... 28

5.1.1 FEW är en offensiv och defensiv lösning ... 29

5.1.2 När två kundportföljer blir en ... 31

5.2 Relationen mellan byrån och kunderna ... 35

6 Slutsats ... 39

Referenser ... Bilaga 1 – Frågeguide intervjuer ... Bilaga 2 – Enkät ”Fusioner i reklambranschen” ...

Figurlista

Figur 2. CPM-modellen.. ... 20

Figur 3. Hur upplever ni följande faktorer hos FEW? ... 25

Figur 4. Hur upplevde ni följande faktorer innan fusionen? ... 26

Figur 5. Hur upplever ni följande faktorer just nu i samarbetet med FEW? ... 26

Figur 6. Kundernas förnyade situation. ... 30

Figur 7. Kundportfölj före respektive efter fusionen.. ... 33

1

Inledning och bakgrund

En viktig beståndsdel i fråga om kommunikationsbyråers överlevnad och framgång är kunderna. Utan kunder saknar en kommunikationsbyrå värde, eftersom det då inte finns det något att kommunicera om och inte heller en möjlig affär. Samtidigt är kommunikationsbranschen konkurrensbelastad och det är ständig kamp om dessa kunder. I och med It-bubblans framväxt etablerades många företag inom reklam och kommunikation, som ledde till att marknaden överetablerades. När bubblan senare sprack fick många av dessa företag svårt att överleva, varpå kommunikationsbranschen var en av de mest konkursbelastade i början på 2000-talet. En stor anledning till denna utveckling var att byråerna i regel var små, och därmed alldeles för beroende av en specifik stor kund, som stod för majoriteten av den totala byråintäkten.

(Sundling, 2011, mars) Trots att kommunikationsmarknaden har hunnit stabiliseras efter det att it-bubblan sprack, är det fortfarande en konkurrensutsatt bransch. Det vittnar flertalet relativt nyligen genomförda konkurser om – The Concept Factory, Top Dollar, Imperiet och

Borstahusen Kommunikation för att nämna några bara i södra Sverige. Den vanligaste

anledningen till dessa konkurser förklaras genom att de förlorat sin stora kund, som då stått för majoriteten av intäkten. (Nilsson, 2015, okt; Äng, 2016, feb; Hanspers, 2012, juli; Holm, 2014, mars)

Ett sätt att öka sina chanser att överleva i kommunikationsbranschen, och i sin tur kunna knyta till sig fler och större kunder är att utöka sin verksamhet på något sätt. Ett sådant sätt kan vara genom fusion, vilket innebär en sammanslagning av två eller flera företag. Tanken med en fusion är i de allra flesta fall givetvis god, och att det ska gynna befintliga kunder gällande faktorer som erbjudande, utbud, kompetens och tid. Kolo och Vogt (2003) menar emellertid att inom just media- och kommunikationsbranschen finns det ingen korrelation mellan expansion – genom exempelvis fusion – och ökad kompetens. Det behöver i linje med dessa teorier inte vara en självklarhet att befintliga kunder betraktar en fusion med samma entusiasm som det

hoppfulla fusionsföretaget, och det kan vara vanskligt att förutsätta att kunderna ska vara uteslutande positivt inställda till en sådan aktion.

Fusioner är en väl etablerad strategi för att öka konkurrenskraften och är vanligt förekommande i konkurrensutsatta branscher (Sherman, 2006). Därför finns det även omfattande forskning kring fusioner och hur de påverkar företagens prestanda, funktion och lönsamhet efter sammanslagningen. Den mest genomgående iakttagelsen angående fusioner är att prestationsförmågan hos de fusionerade företagen försämras (Agrawal & Jaffe, 2000;

är och raka motsatsen till förhoppningarna om de synergieffekter som förväntas. Det finns även

en bevisad koppling mellan fusioner och risker att förlora sina befintliga kunder (West, 2001;

Galpin & Herndon, 2008; Sinkin & Putney, 2014). De anledningar som vanligen ligger bakom detta förlopp är att svårigheten i att förena de olika företagens operationella rutiner och

processer samt de olika företagskulturerna underskattas (Pepper & Larson, 2006; Weber &

Camerer, 2003), vilket i sin tur påverkar de etablerade kundsamarbetena. Den vanligaste infallsvinkeln i forskningen inom området fokuserar på faktorer som avkastning och lönsamhet istället för att behandla kunderna och hur de påverkas. Även i fusionsprocesserna är det i stor utsträckning finansiella, juridiska och förhandlingsmässiga faktorer som vigs majoriteten av

uppmärksamheten, vilket leder till att kundperspektivet glöms bort. (McLelland, Goldsmith, &

McMahon, 2014) Det har också bevisats att en stor anledning till att fusioner inte lyckas är ett alldeles för begränsat kundfokus (Andrews, 2008). Detta är uppseendeväckande med tanke på att kundernas uppfattning om företag och dess varumärke är en av de mest värdefulla

immateriella tillgångar som ett företag har (Keller & Lehmann, 2006).

1.1

Problematisering

FEW Agency är ett resultat av en fusion, då byråerna First Flight och Wonderleap & Eight slogs

samman i januari 2015. Motivet till fusionen var att öka konkurrenskraften och befästa sin position som södra Sveriges största fullservicebyrå inom kommunikation. FEW Agency menar själva att en fusion leder till helt nya utmaningar vad gäller kundportföljen och kring vilket fokus som är lämpligt för att inte förlora befintliga kunder som följd av fusionen, samtidigt som möjligheterna att förvärva nya och större kunder förbättras. Det är nämligen lätt att förblindas av möjligheterna som en fusion medför. En vanlig uppfattning är att det förutsätts att kunderna endast kommer att gynnas av en expansion, eftersom byråns storlek, kompetens och

konkurrenskraft ökar. Det finns emellertid en risk som ibland förbises. Att alla kunder inte nödvändigtvis måste anse att de gynnas av att deras byrå expanderar och blir större. Det beror vanligen på att faktorer som småskalighet, gemytlighet och känslan av att vara behövd som kund kan urholkas vid en sådan expansion (Liu, Guo & Lee, 2011). Risken att de

arbetsprocesser som kunden är van vid och trivs med förändras är även överhängande (Schriber, 2008). FEW Agency har skapats ur ett flertal fusioner genom åren, alla i syfte att befästa sin position på den hårt ansatta kommunikationsmarknaden. De förklarar att kundernas förändrade behov och förväntningar över tid är en ständig problematik för byråer i

därför använt fusion som expansionsstrategi, i syfte att möta kundernas förnyade behov, och i hopp om att få fortsätta samarbeta med dessa kunder.

I forskningsfältet om fusioner är det få studier som antar ett kundperspektiv (McLelland, Goldsmith, & McMahon, 2014), vilket kan anses anmärkningsvärt då kunderna borde vara en högst prioriterad intressent i sammanhanget. Kunderna innehar stor påverkan på en verksamhets framgång. Kanske har de till och med en särskilt betydande roll i kommunikationsbranschen, då de inte endast är betydande som köpare av byråns tjänster. De fungerar även som skyltfönster gentemot andra potentiella kunder i form av case i byråns kreativa portfölj. Kundernas synvinkel borde således utgöra ett relevant perspektiv att anta i studier kring fusioner.

Avsaknaden av kundperspektivet i forskningen beror på att majoriteten utförts i branscher där kundmekanismer inte är fullt så avgörande som i marknads- och kommunikationsbranschen (McLelland, Goldsmith, & McMahon, 2014). Oavsett så kan ett sådant perspektiv ge viktiga insikter kring vilka mekanismer som påverkar kundernas perception och inställning till en fusion – i en bransch där kunderna betyder allt.

1.2

Syfte

Studien syftar till att undersöka hur företag som expanderar genom fusion i den kundfokuserade kommunikationsbranschen kan upprätthålla affärerna med sina befintliga kunder, samt hur det påverkar möjligheterna att attrahera nya kunder. Syftet är även att undersöka hur kundfortföljen påverkas av en sammanslagning och hur kundrelationerna utvecklas som följd. Uppsatsen antar ett kundperspektiv, genom att söka klarhet i hur kunderna betraktar den här typen av fusioner och vilka faktorer som påverkar huruvida kunden i efterhand betraktar en fusion som lyckad respektive mindre lyckad. Förhoppningen är att studien ska närma sig ett svar på hur kunderna faktiskt ser på de situationer där deras kommunikationsbyrå genomgår en sammanslagning.

1.3

Frågeställningar

På vilket sätt kan en fusion vara konstruktiv expansionsmetod för kommunikationsbyråer?

Hur påverkas och utvecklas kundportföljen när två kommunikationsbyråer genomgår en fusion?

På vilket sätt förändras kundernas upplevelse av sin byrå när den genomgått en fusion med en annan kommunikationsbyrå?

1.4

Avgränsningar

Det är endast fusionen som resulterade i kommunikationsbyrån FEW Agency som kommer att undersökas. Det är följaktligen endast de kunder som varit knutna till byrån inför och efter just den fusionen som kommer att beröras i studien. Studien undersöker en horisontell fusion, vilket betecknar en sammanslagning av två liknande företag som utför samma typ av tjänst. Det är därför den typen av fusioner som uppsatsen fokuserar på.

1.5

Målgrupp

Studiens huvudmålgrupp är kommunikationsbyrån FEW Agency, tillsammans med andra kommunikations-, reklam-, och mediebyråer som är verksamma i samma konkurrensutsatta bransch. Studien kan även vara till värde för andra aktörer som verkar i branschen, som studenter, frilansare och medarbetare på kommunikationsföretag.

1.6

Begreppsförklaring

Fusion: en fusion är när två eller flera företag genomgår en sammanslagning av sina verksamheter. Begreppet fusion är förhållandevis laddat i jämförelse med exempelvis

”sammanslagning”. Det används i uppsatsen eftersom det är ordet som används i kontexten av det aktuella fallet. Inga djupare tolkningar av begreppet ges utrymme i uppsatsen.

Ursprungsbyråer: begreppet ursprungsbyråer används i uppsatsen som ett samlingsnamn för de två byråerna First Flight och Wonderleap & Eight. Byråerna som sedermera slogs samman och bildar nu FEW Agency. FEW är akronym för First Flight, Eight och Wonderleap. FEW Agency kommer i resterande delar av uppsatsen endast benämnas som FEW.

2

Metod

I följande kapitel presenteras undersökningens metod och tillvägagångssätt.

2.1

Forskningsperspektiv

Hermeneutik är läran om tolkning och förståelse, och fokuserar på att undersöka hur människor uppfattar världen och skapar mening utifrån den. Inom hermeneutiken finns ingen absolut sanning, och således är inte målet med en hermeneutisk studie att finna någon sådan. De uppfattningar och attityder som är föremål för undersökning inom hermeneutiken anses inte gå att mäta, utan det är en djupare förståelse för ett visst fenomen som är målet. (Hartman, 2004) Eftersom tolkning av studieobjektet är grundläggande inom hermeneutiken används kvalitativa forskningsmetoder i stor utsträckning. (Patel & Davidson, 2011)

Den aktuella studien antar ett hermeneutiskt forskningsperspektiv, då den syftar till att undersöka hur FEW samt deras kundföretag uppfattar och reagerar på en situation då kommunikationsbyrån genomgår en fusion. Det är således individers känsloliv och meningsskapande av en specifik situation som utgör studiens undersökningsmaterial. Det förekommer emellertid inslag i studien som traditionellt ryms inom ett positivistiskt perspektiv. Ett positivistiskt synsätt karakteriseras av strävan efter att finna ett logiskt kausalt samband, som skapas ur standardiserade och statistiska undersökningar av objektiv data med syftet att skapa absoluta sanningar (Patel & Davidson, 2011; Ahrne & Svensson, 2011). En typisk metod som vanligen ryms inom perspektivet är enkäter (Olsson & Sörensen, 2011). Denna studie innefattar en enkätstudie. Trots detta är det övergripande perspektivet för studien hermeneutiskt eftersom syftet med analysen av såväl de kvalitativa intervjuerna som den kvantitativa enkäten är att göra en tolkning av situationen snarare än att finna fullkomliga samband och sanningar.

2.1.1

Fallstudie

För att undersöka fenomenet som studien syftar till ingående har ett specifikt fall valts ut. En sådan metod används med fördel när studien syftar till att undersöka ett avgränsat område för att få en djupare förståelse för det (Harboe, 2013; Olsson & Sörensen, 2011). Den aktuella

undersökningen är en fallstudie, vars syfte är att undersöka ett specifikt fall som faller inom ramen för problemställningens förutsättningar. Fallstudiens styrka är hur den koncentrerar undersökningen mot ett specifikt fenomen, för att utvinna de specifika faktorer som

främst används inom kvalitativa studier. (Berg, 2004) Det kan emellertid förekomma kvantitativa inslag i en fallstudie (Harboe, 2013).

2.1.2

Kombination av kvalitativa och kvantitativa metoder

Bryman (2011) menar att kvalitativa metoder är vanligast inom det hermeneutiska perspektivet. Det har emellertid blivit allt vanligare att kombinera kvalitativa och kvantitativa metoder (Trost, 2001). Att kombinera olika undersökningsmetoder benämns vanligen som mixed methods (Archibald, Radil, Zhang & Hanson, 2015). Cuadra (2012) menar att huruvida de specifika insamlingsmetoderna klassificeras som kvalitativa eller kvantitativa är av mindre vikt än det övergripande forskningsperspektivet. Mixed methods används dels för att kunna manövrera praktiska begränsningar av forskningssituationen, och dels för att få en djupare och mer mångfacetterad kartläggning av en specifik situation. Att ta hänsyn till praktiska begränsningar kan ha större betydelse än ett vetenskapsteoretiskt ställningstagande. (Olsen & Sörensen, 2011; Ahrne & Svensson, 2011) Den praktiska situationen av det aktuella fallet har medfört att det ansetts lämpligt att utföra kvalitativa intervjuer med företaget och en kvantitativ

enkätundersökning med kundföretagen. Detta beror på att de två perspektiv som undersöks skiljer sig genom att företagsperspektivet endast innehåller en organisation medan

kundperspektivet innehåller flertalet organisationer (se figur 1). De två metodvarianterna är integrerade på så sätt att enkätundersökningen skapades utifrån det underlag som intervjuerna genererade för att undersöka hur företagets och kundernas bild av situationen skiljde sig.

Figur 1. Egen illustration över de perspektiv som studien behandlar.

Trots inslaget av den kvantitativt präglade enkäten är huvudperspektivet för studien kvalitativt, eftersom den syftar till att förstå en situation och ett fenomen (Hartman, 2004), och inte skapa

ett statistiskt fastställt resultat. Jarlbro (2000) menar att det ibland krävs hjälp av kvantitativa moment i en studie som utger sig för att vara kvalitativ.

2.1.3

Urval av undersökningsfall

Att välja undersökningsfall handlar om att lokalisera vart den information som eftersöks finns (Ahrne & Svensson, 2011). I den här studien eftersöktes en byrå inom

kommunikationsbranschen som nyligen skapats som ett resultat av en fusion. Byrån som valdes är FEW Agency, som i januari 2015 skapades ur en fusion mellan byråerna First Flight och

Wonderleap & Eight. Byrån är idag en av södra Sveriges största byråer inom kommunikation

och reklam, och är därför vara en lämplig organisation att undersöka. Tidpunkten för det aktuella fallet är mer än ett år sedan.

2.1.4

Urval av intervjupersoner

Hartman (2004) diskuterar urvalsproblematiken och svårigheten i att finna undersökningsobjekt som på ett bra sätt kan utgöra representativt ombud för området som undersöks. May (2001) menar emellertid att de viktigaste faktorerna att beakta vid valet av intervjupersoner är att de ska ha tillgång till den information som eftersöks, samt vara motiverade att delta i intervjuerna och förstå syftet med dem. Utifrån dessa insikter intervjuades personer som varit anställda inom organisationen då fusionen ägde rum. De tre intervjupersonerna arbetar alla inom

managementsektorn på byrån. Den första intervjupersonen, som fortsättningsvis kommer refereras till som R1, är i chefsposition. Respondent 2 (R2) är projektledare medan respondent 3 (R3) arbetar som både projekt- och produktionsledare. Alla intervjupersoner har således daglig kontakt med flertalet kunder. Två av de tre intervjupersonerna (R1 och R2) var dessutom en del av respektive ägargrupp på de två ursprungliga byråerna First Flight och Wonderleap & Eight. Det gör dem till två av de personer som har bäst insikt i hela fusionsprocessen, från det att diskussionerna om en eventuell fusion inleddes fram till idag. Det har alltså genomförts intervjuer med personer från båda ursprungsorganisationerna, vilket kan jämföras med att göra nedslag i olika avdelningar av en organisation, vilket Ahrne och Svensson (2011) hävdar är lämpligt för att få en bred bild av ett fenomen i en kvalitativ studie. Thurén (1997) menar dessutom att trovärdigheten ökar om två eller flera källor utger liknande uppgifter.

2.1.5

Urval av enkätrespondenter

Populationen i en enkätstudie är ett begrepp som kan likställas med vem eller vilket segment av människor eller organisationer som önskas undersökas (Trost, 2001). Den här delen av studien syftar till att undersöka kundföretag till FEW och dess ursprungsbyråer. Syftet med detta urval är att få en bredare och mer generell bild av hur kundernas uppfattning av byrån påverkats före respektive efter fusionen. Syftet med en enkätstudie är vanligen att skapa en generell bild som representerar en hel population på ett rättvist sätt. (Trost, 2001) I den här studien är målet att skapa en generell bild av kundföretagens uppfattning av den aktuella fusionen. Populationen är således tydligt avgränsad. Att göra ett ytterligare urval av populationen borde följaktligen inte vara nödvändigt. Desto större urvalet är, desto större chans är det att resultatet blir representativt för populationen (Trost, 2001). Enkäten skickades emellertid endast ut till trettio kundföretag, vilket motsvarar mindre än 50 % av den totala populationen. Detta beror på att det var dessa kontaktuppgifter som gjordes tillgängliga från företagets sida. Enkätresultatet bör därför betraktas med denna vetskap i beaktande.

Enkäten skickades till de kundföretag vars kontaktuppgifter gjordes tillgängliga från FEW. Enkäten skickades endast till kunder som samarbetat med FEW efter fusionen och inte till sådana företag som samarbetade med någon av ursprungsbyråerna före fusionen, men som inte fortsatt samarbetet efter fusionen. Hartman (2004) hävdar att det är viktigt att urvalet är

representativt på det sättet att det speglar den totala populationens spridning. Enkäten skickades därför till kunder med olika faktorer vad gäller geografisk spridning, storlek och bransch. Även till företag inom både offentlig och privat sektor och följande branscher är representerade i resultatet: offentlig förvaltning, IT, transport, inredning och fastigheter. Dessutom har både större företag med över 1000 anställda och mindre kundföretag med ett fåtal anställda svarat på enkäten. Enkäten skickades ut till 30 kundföretag och gav 18 giltiga svar. Svar mottogs endast från respondenter som varit eller är kund hos FEW efter fusionen, alltså inga respondenter som

endast samarbetat med någon av byråerna före fusionen.

2.1.6

Forskningsetiskt perspektiv

Den etiska grundpelaren innebär att de personer som deltar i den inte får skadas på något sätt, vilket vanligen åstadkoms genom att låta exempelvis enkätrespondenter eller intervjupersoner vara anonyma. Det får då inte gå att härleda ett specifikt enkätsvar till en specifik respondent. (Vetenskapsrådet, 2011) Genom användandet av enkätverktyget Google Forms har denna etiska princip upprätthållits i studien, då tjänsten inte möjliggör lokalisering av en viss respondent.

Kunderna som svarat på enkäten är därmed anonyma, vilket de även lovades inför

undersökningen. Kontaktuppgifter till de kunder som enkäten skickades till erhölls av sex olika medarbetare på FEW, vilket gör att den sammantagna kännedomen om vilka kunder som svarat på enkäten är låg hos byrån. Vetenskapsrådet (2011) betonar även vikten av bevarandet av människors integritet och privatliv. Eftersom den här studien verkar inom en B2B-kontext, som undersöker övergripande strukturer som påverkats av en fusion samt relationer mellan olika företag, rör sig studien i ett område som inte nödvändigtvis behöver sammankopplas med personlig integritet eller privatliv. Allt material är baserade på människors upplevelser av en situation inom näringsliv, och berör exempelvis inte medicinsk eller kriminologisk forskning, som Vetenskapsrådet (2011) nämner som forskningsområden att särskilt beakta rent

forskningsetiskt. Även intervjupersonerna lovades anonymitet i studien. Däremot är det känt på byrån vilka medarbetare som intervjuats, vilket påverkar anonymitetsgraden något.

2.2

Datainsamlingsmetoder

Nedan presenteras studiens metoder för insamling av studiematerialet.

2.2.1

Dokumentunderlag

För att få en grundläggande bild av kundutvecklingen som följd av fusionen har budgetar analyserats. Författaren har haft tillgång till Wonderleap & Eights budget för 2014

(Budgetunderlag 1), samt FEW:s budget för 2015 (Budgetunderlag 2). Budgetarna är endast preliminära och innehåller inte det faktiska utfallet. De innehåller däremot en uppdatering efter första halvan av respektive år. Detta synliggjorde Wonderleap & Eights kundutveckling det sista året inför fusionen, samt FEW:s kundutveckling under det första året som FEW. Underlaget har endast använts för att synliggöra dessa mönster och inte som exakta mått, eftersom det underlag som varit tillgängligt inte varit justerat efter det verkliga utfallet. Det är med respekt för detta som underlaget inte publiceras i uppsatsen.

2.2.2

Intervjuer

En insamlingsmetod som ofta används inom fallstudier är kvalitativa intervjuer (Bryman, 2001). I den här studien ingick tre kvalitativa intervjuer med anställda på FEW. I linje med studiens hermeneutiska förhållningssätt utfördes intervjuerna med en låg grad av standardisering. Patel och Davidson (2011) menar att detta är en lämplig metod om resultatet avses analyseras

kvalitativt, vilket var syftet. Nämligen att få en grundläggande förståelse för fusionen ur

företagets perspektiv – såväl tiden inför fusionen som fusionsprocessen och tiden efter fusionen. Intervjuerna var semistrukturerade till sin natur. Det innebär att det finns en intervjuguide som skapats för att hålla intervjun inom ämnets ramar, men som trots detta ger utrymme för diskussion och fördjupning (May, 2001; Harboe, 2013). Frågorna var öppna till sin karaktär, i syfte att låta intervjupersonerna ge en så verklig och rättvis bild som möjligt av situationen, utan att påverkas av frågornas formuleringar. Detta är en intervjuteknik som rekommenderas för att minimera påverkan från intervjuarens personliga attityd och inställning (Harboe, 2013). En del av frågorna ämnade även placera intervjupersonerna i en viss situation för att lättare kunna minnas faktorer gällande fusionen. Detta eftersom fusionen som undersökts ägde rum för lite mer än ett år sedan när intervjuerna utfördes. Se frågeguide i bilaga 1.

2.2.3

Enkätundersökning

Enkäten som utförts mot kunderna var av kvantitativ karaktär (se bilaga 2). Frågorna skapades och strukturerades i förväg och forskaren hade endast ytlig kontakt med undersökningsobjekten via e-post. Resultatet grundar sig på ett i sammanhanget stort antal svar, där variablerna

begränsats till enkätfrågorna. Resultaten är således generella. Detta är faktorer som präglar kvantitativ forskning (Olsson & Sörensen, 2011), och som gäller för den här studiens

enkätundersökning. Syftet med undersökningen var att skapa en uppfattning om hur kunderna har upplevt fusionen, vilket i sin tur kan analyseras i förhållande till hur företaget uppfattat situationen. Således täcks båda de perspektiv (företags- samt kundperspektivet) som krävs för att uppnå ett relevant och grundligt svar på frågeställningen. Enkäten strukturerades och standardiserades i hög grad till skillnad från intervjuerna, vilket enligt Trost (2001) underlättar analysarbetet i en kvantitativ studie där en generell bild eftersöks. Sörqvist (2000) menar att det kan vara problematiskt att mäta företagskunders tillfredsställelse eftersom det är ett subjektivt tillstånd i kundernas huvuden. De har heller ingen skyldighet att dela med sig av sina faktiska åsikter. Därför har enkäten strukturerats som attitydfrågor i förhållande till olika faktorer, vars tanke är att de ska vara enkla för respondenten att bedöma.

Eftersom populationen till viss del har olika kopplingar till FEW, skickades de endast vidare till de frågor som är relevanta för deras specifika relation till byrån. Det hade exempelvis varit missvisande om en kund som inte arbetade med någon av ursprungsbyråerna innan fusionen svarade på frågor som behandlade faktorer före fusionen. Skillnaden gentemot att skicka ut olika enkäter beroende på vilken typ av koppling kundföretagen har till FEW, är att

2.3

Analysmetod

Resultatet från intervjustudien samt enkätundersökningen har analyserats i ett växelspel, i syfte att skapa ett slutgiltigt resultat som täcker både företagets eget samt kundföretagens perspektiv i förhållande till situationen. Analysens främsta syfte har således varit att jämföra de två

perspektiven samt undersöka uppfattningar, samband och mönster för hur fusionen påverkat såväl byråns självbild som kundföretagens uppfattning om byrån.

2.3.1

Analys av intervjuer

Hartman (2004) beskriver två steg som en lämplig analysmetod för kvalitativ data. Stegen är kodning av materialet och tolkning av det kodade materialet. Denna analysmetod användes och materialet kategoriserades först i ett antal huvudkategorier varpå det kategoriserade materialet sedan tolkades och kommenterades. Tolkningen är själva teori- och meningsbyggandet i en kvalitativ studie (Hartman, 2004), och det är således det tolkade materialet som presenteras i resultatkapitlet.

2.3.2

Analys av enkäter

Enkäten analyseras i först kvantitativt i syfte att skapa en generell bild av kundföretagens uppfattningar om fusionen. Att skapa ett statistiskt hållbart resultat för populationen är vanligtvis syftet med en enkätundersökning (Trost, 2001). Eftersom respondenterna har olika kopplingar till FEW placerades de i kategorier därefter. Kategori A innehåller de kunder som började samarbeta med FEW efter fusionen. Kategori B består av de kunder som samarbetade med någon av ursprungsbyråerna före fusionen och som fortsatt samarbeta med FEW efter fusionen. Från Kategori A mottogs 6 svar och från Kategori B 12 svar.

2.3.3

Analytiskt växelspel

Resultatet från intervjuerna samt enkätresultatet analyserades sedermera i diskussionen för att belysa både företagets och kundernas perspektiv och problematiker kring fusionen.

Diskussionen utförs och presenteras i ett växelspel av kvalitativ karaktär, i linje med det hermeneutiska forskningsperspektivet.

2.4

Metoddiskussion

Nedan diskuteras studiens metodologiska val och förhållningssätt.

2.4.1

Fallstudie

Det går att ifrågasätta huruvida fallstudier egentligen ska betecknas som en självständig metod i sig själv, då det alltid krävs undersökning av någon sorts fall inom forskning (Ahrne &

Svensson, 2011). Fallstudien som fenomen har i den här studien emellertid använts som metod för att avgränsa studien till en specifik situation som ryms inom frågeställningens ramar. Detta i syfte att skapa en utförlig och djupgående förståelse för fenomenet. Olsson och Sörensen (2011) förklarar att en fallstudie kan innehålla flera olika metoder för datainsamling beroende på det aktuella forskningsperspektivet. För att inkludera både företagets och kundernas perspektiv i fallet har studien dels bestått av kvalitativa intervjuer med representanter från FEW, och dels en enkätundersökning som utförts med kunderna. Enkätundersökningar faller traditionellt inte inom ramen för en kvalitativ fallstudie (Berg, 2004), men på grund av forskningssituationens begräsningar samt syftet med analysen har en enkätundersökning använts i studien. Berg (2004) hävdar att generaliserbarheten av en fallstudie ibland kan anses vara till dess nackdel, då det ofta är problematiskt att direkt applicera ett resultat från ett specifikt fall på ett annat fall. Däremot kan många mer utförliga och djupgående lärdomar dras av att studera ett specifikt fall, som i viss mån kan relateras till andra liknande fall. Detta är faktorer som man går miste om i en studie som i större mån syftar till att skapa ett generaliserbart resultat.

Med resultat från endast ett fall är det svårt att säkerställa att det inte är något särskilt med just detta fall, som inte går att applicera på andra fall. (Ahrne & Svensson, 2011). Detta är en problematik som inte går att bortse från i den aktuella studien, då endast ett fusionerat företag undersökts. Däremot är styrkan med att undersöka endast ett fall att det möjliggör ett djupare och mer nyanserat resultat än om flera olika fall undersöks (Ahrne & Svensson, 2011).

2.4.2

Mixed methods

Tillvägagångssättet som ofta benämns som mixed methods har tidigare kritiserats men har på senare år populariserats. Problematiken med begreppet har främst varit att definitionen varierar. Vissa hävdar att metoden endast gäller när datainsamling sker med både kvalitativa och

kvantitativa metoder medan andra menar att begreppet är gångbart även när olika typer av kvalitativa metoder används. Det finns ingen korrekt bedömning av detta, utan det väsentliga är

att de metodval som utförs är anpassade till forskningsfrågan och den specifika situationen. (Archibald et al., 2015) Med stöd i denna teori har en kombination av kvalitativa intervjuer och en kvantitativ enkät ansetts lämpligt för att hantera den specifika forskningssituationen. Cuadra (2012) menar att huvudsaken är att ha förståelse för vilket fenomen som undersöks och vilket forskningsperspektiv som är lämpligt att applicera på forskningsfrågan. Detta perspektiv används sedan i tolkningen och analysen av resultatet, vilket är mer betydande än de specifika metodvalen i sig. Som tidigare nämnt avser studien att skapa en uppfattning om ett fenomen ur ett hermeneutiskt perspektiv, vilket enligt Hartman (2004) innebär att undersöka hur människor skapar mening ur och uppfattar ett visst fenomen. Trots att studien inkluderar en typisk

kvantitativ insamlingsmetod är det övergripande forskningsperspektivet alltså hermeneutiskt och kvalitativt. Följaktligen har resultatet från de båda undersökningsmetoderna analyserats som en tolkning av situationen utifrån hur de inblandande människorna uppfattat den, snarare än som en statistisk sanning.

2.4.3

Urval

Urvalet av enkätrespondenterna gjordes av FEW, eftersom det var de som tog fram

kontaktuppgifterna till kunder som de ansåg vara lämpliga respondenter. Detta kan ha påverkat resultatet på det sättet att de endast delat med sig av kontakter som de har en god relation till. Om så är fallet är svårt att kontrollera, men eftersom FEW har samarbetat sedan studiens början är förhoppningen att de vill få ett så verklighetsbaserat och nyanserat resultat som möjligt. En faktor som talar för detta är respondenternas spridning. Hartman (2004) hävdar att det är viktigt att urvalet är representativt på det sättet att det speglar den totala populationens spridning. Spridningen är även viktig för generaliseringsmöjligheterna då enkäten endast skickades till mindre än 50 % av kundföretagen. Det faktum att enkäten aldrig skickades till sådana kunder som tidigare samarbetat med någon av ursprungsbyråerna men som valt att inte fortsätta

samarbetet med FEW efter fusionen påverkar troligtvis studiens validitet och tillförlitlighet. Det är troligt att dessa kunders åsikter hade skiljt sig från de kunder som valt att samarbeta med FEW, vilket hade kunnat ge studien bättre nyans.

2.4.4

Datainsamlingsmetoder

Ahrne och Svensson (2011) menar att det vanligtvis krävs åtminstone sex olika intervjupersoner för att uppnå en rimlig representationsgrund i en studie. Med utgångspunkt i det innehåller den här studien för få intervjuer, åtminstone om studien endast hade baserats på dessa intervjuer. Så

är däremot inte fallet, då även en enkätundersökning genomförts. Därför kan tre

intervjupersoner anses tillräckligt i den här studien. De tre intervjupersonerna har dessutom daglig kontakt med kunderna, vilket är en fördel med tanke på att studien syftar till att undersöka just hur kundsamarbetena påverkats av den genomförda fusionen.

Det är mindre vanligt att inkludera en typisk kvantitativ insamlingsmetod som en

enkätundersökning i en hermeneutisk forskningsstudie (Berg, 2004). Enkätundersökningen som ingår i den här studien är alltjämt kvantitativ vars syfte är att skapa en generell bild av den undersökta populationen. De kvantitativa aspekterna gäller emellertid främst själva

undersökningens struktur. Det främsta syfte har nämligen även i enkätundersökningen varit att skapa ett material med utrymme för tolkning enligt en metod som egentligen mer liknar en kvalitativ analys. Enkäten är av kvantitativ karaktär men analysen är kvalitativ såtillvida att den sker i ett växelspel med materialet från intervjuerna. Således tydliggörs fenomenet succesivt inom ramen för den specifika kontexten, vilket enligt Olsen och Sörensen (2011) samt Hartman (2004) är förutsättningar som är typiska i ett hermeneutiskt och kvalitativt förhållningssätt.

En enkätundersökning används främst när resultatet ska analyseras kvantitativt, och främsta syftet är att använda resultatet till jämförelse och generaliserbarhet (Patel & Davidson, 2011; Olsson & Sörensen, 2011). Här stöter studien på en viss kontradiktion, då en typisk kvantitativ insamlingsmetodmetod använts i en studie som utger sig för att vara hermeneutiskt och

kvalitativt präglad. Det finns emellertid främst två anledningar varför detta ansetts lämpligt. Det optimala scenariot hade varit att genomföra kvalitativa intervjuer även med alla de kundföretag som har en koppling till fusionen. Det hade dessvärre inte varit genomförbart rent praktiskt, då det krävts oproportionerligt mycket tid och arbete i relation till enkätalternativet. Dessutom kan praktiska aspekter i en viss forskningssituation vara mer relevant att prioritera än rent

vetenskapsteoretiska aspekter (Ahrne & Svensson, 2011), och det kan ibland vara nödvändigt att inkludera vissa kvantitativa inslag i en kvalitativ studie eftersom det möjliggör såväl större bredd som djup i resultatet (Jarlbro, 2000). Utöver de praktiska begräsningarna ansågs metoden lämplig då målet är att få en god helhetsbild av situationen, både ur företagets och kundernas perspektiv. I en jämförelse mellan dessa två perspektiv som ämnas täckas, framgår det att företagets perspektiv består av endast en organisation medan kundernas perspektiv består av betydligt många fler organisationer. För att då erhålla en heltäckande och rättvis bild av

situationen krävs då nedslag i flera av dessa organisationer, vilket i sin tur endast ansetts möjligt att göra med hjälp av en kvantitativt präglad enkät. Av samma anledning är enkätens syfte att skapa ett resultat som kan generaliseras för kundperspektivet. En aspekt som Patel och Davidson (2011) menar är det främsta syftet med en kvantitativ insamlingsmetod.

3

Teori

För att kunna närma oss ett svar på frågeställningarna krävs ett tudelat teoretiskt ramverk. Inledningsvis kommer begreppet fusion och dess möjligheter och implikationer beskrivas.

Därefter kommer kundmässiga aspekter som kundrelationer och kundportfölj att teoretiseras.

3.1

Fusioner

Att genomgå en fusion är en väl etablerad strategi för att öka konkurrenskraften (Galpin & Herndon, 1999; Lucenko, 2000), och är vanligt förekommande i konkurrensutsatta branscher (Sherman, 2006). Målet med strategin är framförallt att konkurrenskraften ska öka,

samordningen ska leda till minskade kostnader och företagets erbjudande samt kompetens ska förbättras (Galpin & Herndon, 1999). Detta uppnås exempelvis genom att företaget får tillgång till en ny marknad, produktsegment eller ett större distributionsområde (Sherman, 2006). Genomförandet motiveras vanligen av de synergieffekter som kan skapas vid en lyckad fusion. Synergier innebär de vinster som orsakas av samordningen mellan två företag, vilket gör att företagen kan skapa mer värde tillsammans än vad som vore fallet om ingen sammanslagning hade inträffat. (Schriber, 2008) Det är emellertid långt ifrån alla fusioner som leder till ökat värdeskapande, och det är till och med många fusioner som misslyckas och påverkar företagets lönsamhet negativt. (Schriber, 2008; Sherman, 2006) Detta beror ofta på att integrationen av företagen misslyckas, och synergierna således inte utmynnar i ökat värdeskapande (Schriber, 2008). I vissa fall har synergieffekterna missbedömts i ett så tidigt skede som beslutsfasen inför fusionen (Sherman, 2006). Dessutom kan samordningskostnaderna ironiskt nog överstiga de utgifter man hoppas undvika i och med synergieffekterna av fusionen (Alarik, 2004).

Det finns emellertid studier som visar att fusioner kan vara en konstruktiv expansionsmetod. Vermeulen och Barkema (2001) menar att fusioner på kort sikt kan skapa samordningsproblem och dålig lönsamhet, men att det samtidigt ger företaget viktig kunskap om den egna

verksamheten som kan leda till dess överlevnad på sikt. Kogut och Zander (1992) hävdar vidare att fusioner kan skapa bredd i företagets kunskapsbas, bryta mönster som tidigare varit

orubbliga och utveckla ny kunskap i kunskapsintegrationen mellan de fusionerande företagen.

Det finns två huvudtyper av fusioner – horisontella och vertikala. En horisontell fusion innebär en sammanslagning där ursprungverksamheterna utför samma typ av funktion och vars

geografiska område är det samma. En vertikal fusion är en sammanslagning mellan två geografiskt närliggande företag, men som inte utför samma funktion. (Schriber, 2008)

3.1.1

Fusioner och kunderna

Det finns bevisligen både möjligheter och fallgropar förknippat med fusioner, och det finns mycket som påverkar huruvida en fusion betraktas som lyckad. På vilket sätt kunderna betraktar en fusion får däremot sällan agera relevant faktor i forskning kring fusioner (McLelland,

Goldsmith, & McMahon, 2014). Detta är uppseendeväckande med tanke på att kundernas uppfattning om företag och dess varumärke är en av de mest värdefulla immateriella tillgångar som ett företag har (Keller & Lehmann, 2006). Det är också vanligt att finansiella och

förhandlingsmässiga faktorer får all uppmärksamhet i själva fusionsprocessen. Det leder till att kunderna, som borde utgöra en viktig intressent i sammanhanget, glöms bort (Juju, Joiner & Reddy, 2006; McLelland, Goldsmith, & McMahon, 2014; Kumar & Blomqvist, 2004). Detta leder i sin tur till att kunderna känner oro över det framtida samarbetet med företaget, varpå det skapas en situation där de blir mer benägna att eventuellt anlita en konkurrent. (McLelland, Goldsmith, & McMahon, 2014) En studie visar att om kunden upplever dålig service hos ett nyligen fusionerat företag är sannolikheten att de byter till en konkurrerande leverantör större, än om fallet vore det samma hos ett företag som inte genomgått någon fusion. (Andrews, 2008)

Trots den begränsade forskningen kring fusioner med ett kundperspektiv finns det några undantag. Juju, Joiner & Reddy (2006) har i en studie kommit fram till att kundernas reaktioner angående en fusion är direkt sammankopplat med de attityder som tidigare fanns gentemot vart och ett av de fusionerande företagen. En annan faktor som påverkar kundernas uppfattning av fusioner är huruvida de fusionerande företagens varumärke anses passande att sammanföra (Simonin & Ruth, 1998).

3.2

Kundrelationer

En leverantörs relation till sina kunder avslutas inte när själva transaktionen av en produkt eller tjänst sker, utan intensifieras snarare eftersom den har stor betydelse gällande kundernas följande köpbeslut. Relationen är dessutom ömsesidigt betydelsefull då även kunderna värdesätter en god relation, eftersom det förenklar deras framtida köpbeslut. Följaktligen har kundrelationerna stor betydelse för ett företags existens och förmågan att konkurrera på sin marknad kräver därför att man är kundorienterad. (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2004) Det är dessutom fem till tio gånger mer kostsamt att etablera ett nytt kundsamarbete än att behålla en befintlig (Gummesson, 2002). Därför har goda och långvariga kundrelationer stor betydelse.

3.2.1

Kundstrategier

Det går att skilja på två huvudsakliga strategier vad gäller ett företags förhållande till sina kunder – offensiva och defensiva kundstrategier. De offensiva strategierna avser när ett företag ämnar attrahera nya kunder och de defensiva strategierna fokuserar på att behålla redan

existerande kunder. De offensiva strategierna kan i sin tur delas in i delas in i två olika metoder. Den ena metoden innebär att företaget försöker öka marknadens storlek genom att attrahera kunder som tidigare inte konsumerat den tjänst eller produkt som företaget säljer. Den andra metoden är att öka sin marknadsandel, vilket innebär att attrahera kunder från konkurrenter. Även de defensiva strategierna kan delas in i två metoder – att skapa bytesbarriärer och skapa kundtillfredsställelse. Att skapa bytebarriärer innebär att minska kundernas benägenhet att byta leverantör. Ett klassiskt exempel är bonussystem som främjar kundens vilja att fortsätta

samarbetet. Att skapa kundtillfredsställelse är precis som namnet antyder en strategi som syftar till att tillfredsställa de befintliga kunderna. (Söderlund, 1997)

3.2.2

Relationsmarknadsföring

Relationsmarknadsföring är ett begrepp som åsyftar en strategi som ska ge långsiktiga konkurrensfördelar genom utvecklandet av företagets kundrelationer. Detta ska i längden generera lojala kunder och fortlöpande lönsamhet. (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2004)

Relationsmarknadsföring kan också beskrivas som en metod för att sätta interaktion, relationer och nätverk i centrum (Gummesson, 2002). Strategins syfte är att främja och upprätthålla kundrelationer. Detta genom att fokusera på att bygga långsiktiga kundrelationer och interagera fortlöpande med befintliga kunder, vilket ska vara en central och kontinuerlig process. Det ska mer liknas vid en genomgripande ledningsprincip än en separat funktion. Lyckad

relationsmarknadsföring leder till att kundomsättningen minskar, vilket innebär en stabilare kundportfölj och mindre jakt på nya kunder. Företagets lönsamhet påverkas också, då det är billigare att behålla en kund än att attrahera nya. (Bomqvist, Dahl & Haeger, 2004) Begreppet ”relationsmarknadsföring” används i den här studien främst som ett exemplifierande ramverk för att betrakta goda kundrelationer, och inte som en konkret och applicerbar strategi.

3.2.3

Kundtillfredsställelse

Kundtillfredsställelse är ett tillstånd i kundens medvetande, som oavsett faktisk

ökat värde från relationen eller en tjänst som upplevs positivt, eller när en negativ situation återställs. För total kundtillfredsställelse räcker det heller inte att uppnå tillfredsställelse i ett specifikt avgränsat område, då människans upplevelse grundar sig i ett helhetsperspektiv. Det räcker exempelvis inte att endast produkten upplevs bra, utan även till exempel leverans och bemötande avgör tillfredsställelsen. Kundtillfredsställelse som begrepp är egentligen inte intressant förrän det leder till positiva effekter för företaget, och för att överhuvudtaget närma sig detta krävs det någon form av mätning. Ett företag som ämnar öka kundernas

tillfredsställelse bör således utföra mätningar mot kunderna. Mätningarna försvåras emellertid av att det om ett subjektivt tillstånd i kundernas medvetande. Kunderna har nämligen ingen skyldighet att dela med sig av sina faktiska åsikter om ett företags tjänster. (Sörqvist, 2000) Rauyruen och Miller (2007) har utfört en undersökning kring vilken nivå av kundrelationen som har betydelse för kundlojaliteten i en B2B-kontext. Undersökningens slutsats är att

kundrelationen på organisatorisk nivå har större betydelse för kundernas lojalitet än relationen på individnivå.

3.2.4

Customer Portfolio Management (CPM)

En kundportfölj innehåller ett företags alla kunder. Det finns egentligen ingen typisk

kundportfölj, utan den kan variera från ett få antal liknande kunder till ett stort antal olika typer av kunder. Vanligtvis står en avgränsad del av portföljen för en stor del av intäkterna. De flesta företag anser också att de behandlar alla sina kunder på samma sätt. Detta är emellertid ovanligt och behöver inte heller vara önskvärt, eftersom en kundrelation präglas starkt av den specifika kontexten. Relationer med befintliga kunder i kundportföljen tenderar att urholkas med tiden. Det är i och för sig naturligt att både tappa och förvärva nya kunder. Men för att inte tappa för stor del i relation till de som förvärvas är det viktigt att identifiera metoder för att stabilisera verksamheten. Detta för att upprätthålla och utveckla de specifika kundrelationerna. De tre främsta alternativen för detta är att utöka, upprätthålla eller begränsa kundportföljen. Vilken av metoderna som är att föredra beror på de egna resurserna, konkurrensen och kundernas

situation. (Ford, 2003)

Om en specifik kundrelation förändras drastiskt är sannolikheten stor att såväl övriga kundrelationer som den egna verksamheten påverkas på olika vis. Andra kunder får mindre uppmärksamhet och det kan krävas omfördelade resurser internt. Därför bör en eventuell försäljningsökning till en viss kund föregås av en noggrann analys av de egna resurserna, kostnader samt kundrelationens och övriga kundrelationers beskaffenhet. Annars finns risken att förblindas av möjligheten att öka försäljningen till en viss kund, på bekostnad av implikationer

som exempelvis förlust av andra kunder och interna svårigheter att hantera situationen. (Ford, 2003)

Lönsamheten varierar vanligtvis kraftigt över en kundportfölj. Ofta är en betydande del av kunderna mindre lönsamma än vad leverantören anser är tillräckligt. Svårigheten är att veta när det är lämpligt att avsluta samarbetet med en sådan icke lönsam kund. Det krävs vanligtvis en bredare analys av situationen än att endast fastställa att en viss kund inte är finansiellt lönsam. Det är viktigt att även inkludera andra faktorer i analysen, som om kunden möjligtvis bidrar till verksamheten på något annat vis. Exempelvis genom att vara en viktig komponent och

motivator för den egna verksamhetens kreativa eller produktiva funktion. En annan faktor att ta hänsyn till är huruvida kundens framtid ser lovande ut eller inte. Endast efter en sådan

genomgående analys av huruvida samarbetet är skäligt och hållbart på sikt, är det rimligt att rubricera en kund som endast destruktiv att behålla. (Ford, 2003)

3.2.5

Modell för analys av CPM

Det finns olika sätt att se på och hantera kundportföljen. Det finns också ett värde i att

organisera sin kundportfölj på ett sätt som gör att man vet vilka strategier som kan appliceras i olika situationer, i syfte att upprätthålla en konstruktiv och lönsam dynamik i kundportföljen. (Hugosson & McCluskey, 2009) Några av de vanligaste faktorerna att utgå från i

kategoriseringen av kundportföljen är vilka kunder som kräver mer eller mindre resurser, hur fördelningen i intäkter ser ut och vart i livscykeln som olika kunder befinner sig. I modellen nedan (figur 2) används två dimensioner. Den ena representerar kundens värde (lönsamhet och intäkter) och den andra representerar omfattningen av de resurser som krävs för att tillgodose kundens behov. Modellen innehåller fyra olika kategorier (Platinum, Guld, Silver och Brons) vilka representerar summan av kundernas värde i relation till de resurser som krävs för att tillgodose kundens behov. Kunderna i kategorierna Platinum och Guld definieras som högt värderade kunder medan kunderna i kategorierna Silver och Brons definieras som kunder med sämre värde, och som således kan vara destruktiva för kundportföljens helhet. (Thakur & Workman, 2016; Morgan & Hunt, 1999) Modellens faktorer kan enkelt justeras utifrån företagets situation och behov.

Figur 2. CPM-modellen. Egen illustration baserad på Thakur & Workman (2016).

3.2.6

Kundrelationer i kommunikationsbranschen

De relationer mellan en byrå och kunder som värdesätts högst är de där byrån har hög grad av involvering i kundens verksamhet. I traditionell relationsmarknadsföring betonas vikten av att reagera på kundens stimuli i syfte att göra dem nöjda. Inom kommunikationsbranschen har det på senare år växt fram en delvis motstridig bild, där vikten av att vara proaktiv betonas snarare än att vara reaktiv. Exempelvis är det som sagt värdefullt att vara involverad i kundens

verksamhet och förstå deras problem och möjligheter, men också att ge kunden kontinuerliga och förutsättningslösa råd. Proaktivitet bidrar till ökad kundtillfredsställelse medan reaktivitet minskar missnöje. Reaktivitet kan således liknas vid en sorts hygienfaktor, vilket innebär att reaktiviteten varken kommer leda till missnöje eller tillfredsställelse för kunden. En vanlig föreställning är att den kreativa kompetensen är den viktigaste faktorn när en kund väljer kommunikationsbyrå. Detta stämmer möjligtvis initialt, men i takt med att relationen mognar är det framförallt andra faktorer som påverkar kundens tillfredsställelse. En annan föreställning är att det är viktigt att vara reaktiv på det sättet att uppfylla kundens alla önskningar. Det är visserligen viktigt att det finns både samsyn och ett konstruktivt samarbetsklimat mellan byrån och kunden, men i mindre sakfrågor är det en fördel att vara bestämd och våga presentera alternativa idéer och perspektiv, snarare än att svara snällt på kundens stimuli. (Beverland, Farrelly & Woodhatch, 2007) Kunder i kommunikationsbranschen bedömer sin tillfredsställelse av en byrå delvis baserat på utfallet av själva kommunikationskampanjerna och kreativ

kompetens, men framförallt baserat på byråns projektledningsprocesser samt relationens allmänna beskaffenhet (Halinen, 1997; Levin, Thaichon & Quach, 2016).

4

Resultat

Nedan presenteras studiens resultat, som i huvudsak inhämtats från en analys av

budgetunderlag, intervjuer med representanter på FEW samt en enkät med företagets kunder.

4.1

FEW Agencys verksamhet

FEW Agency bildades i januari 2015, när de två byråerna First Flight och Wonderleap & Eight slogs samman. Företaget bildar idag en av de största kommunikationsbyråerna i södra Sverige, med ungefär 50 medarbetare. Byrån erbjuder ett brett register av tjänster inom kommunikation som exempelvis varumärkesstrategi, kommunikationsanalys, marknadskommunikation, PR, innehållsmarknadsföring, social media och digital strategi. (www.fewagency.se)

Kompetenserna på byrån är heltäckande vad gäller kommunikation och består av allt från grafisk design och strategi till programmering, webbdesign, copy och PR. Dessa kompetenser samordnas för varje specifikt projekt av projekt- och produktionsledarna. (R2)

4.1.1

FEW och dess rika fusionshistoria

Fusionen som resulterade i FEW är inte den enda fusion som de inblandade företagen genomgått. Företaget Eight Communications bildades när medarbetarna på den amerikanskt ägda byrån McCann Malmö tröttnade på att de amerikanska ägarna endast fokuserade på finansiella lönsamhetsfaktorer, och inte alls på hur de faktiskt tjänade pengarna. Det stämde inte överens med filosofin bland medarbetarna på Malmöföretaget och de köpte således loss byrån och bytte namn till Eight Communications. Detta hände 2009. Redan efter tre år som Eight

Communications inleddes diskussioner med den lilla byrån Wonderleap om att slå ihop

verksamheterna, vilket man också gjorde under 2013.

First Flight var en digital kommunikationsbyrå som grundandes 2005. 2010 köpte de upp den

danska PR-byrån Mannov:s svenska bolag, i syfte att skapa den första digitala PR-byrån i södra Sverige. Under sommaren 2014 inleddes sedan diskussioner mellan Wonderleap & Eight och

First Flight, där även Mannov ingick som en del i paketet, om att fusionera ytterligare en gång

för att skapa södra Sveriges största kommunikationsbyrå. Detta blev verklighet i januari 2015. (R1 & R2)

4.2

Fusionen som blev FEW

Nedan presenteras resultatet från de kvalitativa intervjuerna med representanter från FEW.

4.2.1

Bakgrund och kundernas roll

Diskussionerna om en fusion inleddes som ett resultat av att både First Flight och Wonderleap

& Eight såg en möjlighet i att de kunde komplettera varandra kompetensmässigt. Utöver ett

gemensamt behov av bredare kompetens fanns även ett behov av att expandera rent

storleksmässigt. (R1 & R2) R1 berättar att man på First Flight deltagit i flera pitchprocesser för större uppdrag där kunden uttryckt att de haft kompetensen men blivit bortvalda på grund av storleken. Deras förhållandevis begränsade storlek påverkade deras trovärdighet negativt då de inte ansågs kunna klara av ett så pass stort projekt som kunden behövde hjälp med. Detta var en verklighet som man önskade eliminera. Båda byråerna hade mellan 15 och 20 anställda när fusionen ägde rum. En storlek som de upplevde gjorde det svårt att bevara verksamheten lönsam. De två huvudalternativ som då övervägdes var antingen att minska storleken på byrån och istället fokusera på ett mindre kompetensområde och bli bäst på det. Eller att anta ett bredare fokus och således öka byråns storlek. Båda byråerna var mest intresserade av att utöka sin verksamhet. Utöver lönsamhetsproblematiken ansåg båda byråerna att de var för små för att kunna ta diskussioner med de större kunderna och ibland för stora för att kunna ta

diskussionerna med de mindre kunderna, vilket placerade dem i något av ett ingenmansland. Efter genomförandet av fusionen blev byrån helt plötsligt en av de allra största i södra Sverige, med 41 anställda som under det första året utvecklades till ett femtiotal anställda. (R1 & R2)

Kompetensmässigt sökte Wonderleap & Eight bättre digital kompetens, då det egentligen endast fanns en utvecklare på byrån. Därför fick de hyra in extern kompetens i större och mer

komplexa digitala projekt. (R2 & R3) First Flight behövde i sin tur öka sin strategiska och kreativa kompetens. (R1 & R2) Av dessa anledningar ansåg de båda byråerna att de

kompletterade varandra på ett vettigt sätt. Dessutom strävade man efter att skapa en arbetsplats där det går att få in nya yngre förmågor, och där individerna får möjlighet att växa inom sitt specifika kompetensområde. Det är en lyx som den lilla byrån inte kan erbjuda, eftersom verksamheten lätt blir instabil och väldigt beroende av förnyade kunduppdrag till följd av nyanställningar. (R1)

Det faktum att båda byråerna ansåg att de behövde utöka sitt kompetensområde var en följd av en uppfattning att kunderna efterfrågade bredare kompetenser och ett mer mångfacetterat

erbjudande. Kundernas vardag förenklas av att deras byrå kan leverera ett bredare spektrum av tjänster. Därför var det en fördel att även Mannov, som är PR-specialister, ingick i paketet och det var därför filmproduktionsbolaget Based on a True Story (BOATS) startades efter fusionen. (R1 & R2)

4.2.2

Varför fusion som expansionsmetod?

De båda byråerna ansåg att den bästa strategin för att expandera sin verksamhets

kompetensområde och storlek var genom fusion. Att växa organiskt var egentligen inget alternativ då man inte betraktade det som en genomförbar möjlighet, då man är extremt beroende av att kunderna fortsätter anlita byrån vid en sådan långsam expansion. First Flight hade tidigare växt organiskt, och var vid ett tillfälle 30 anställda. Det berodde framförallt på att de fått rejäl utväxling på ett antal kunder. Men när utväxlingen stannade av kunde de inte hantera verksamhetens förnyade storlek. En annan svårighet med att vara liten i

kommunikationsbranschen är beroendet av ”den stora kunden”. First Flight hade en stor kund som stod för 65-70% av omsättningen, vilket gjorde verksamheten väldigt känslig och beroende av det enskilda samarbetet med den specifika kunden. FEW växte under sitt första år vad gäller antalet medarbetare från ungefär fyrtio till ett femtiotal personer. Detta beskrivs som betydligt lättare som stor och mer stabil byrå, där ingen kund har överstigit 10 % av omsättningen. Det finns en kritisk massa att växa från, som är svår att uppnå i en mindre byrå med 15-20 anställda. (R1)

4.2.3

Livet efter fusionen

Integrationen av de två ursprungsbyråerna beskrivs av samtliga respondenter (R1-3) som lyckad både vad gäller arbetsprocesser och organisationskulturer. Dessutom uttryckte ingen kund något negativt när de fick ta del av nyheten via telefonsamtal från projektledarna på byrån. Inför fusionen utarbetades en tydlig och strukturerad kommunikationsplan, som R2 tillskriver stor del av förtjänsten att kunderna tog nyheten så bra som FEW själva ansåg att de gjorde. R2 förklarar vidare att de två byråerna skiljde sig både vad gäller kultur och arbetssätt, men att de lyckats skapa en fungerande verksamhet med bra stämning och fungerande arbetsrutiner. Trots detta nämns just arbetsprocesserna som ett område med utrymme för förbättring. För att hantera att medarbetarantalet växte drastiskt har alla medarbetare delats in i två övergripande team, vars syfte är att förenkla skapandet av arbetsgrupper. Däremot efterföljs inte detta ramverk fullt ut. När kunden efterfrågar en viss medarbetare i arbetsgruppen tillgodoser man önskemålet trots att

det bryter mot den interna strukturen. Detta är ett exempel på hur de som följd av fusionen varit väldigt måna om att tillgodose kundernas önskemål i första hand, och utveckla de interna arbetsprocesserna i andra hand. Samtliga respondenter lyfter också självförtroende som en faktor som gynnats av fusionen. Tidigare förväntades alla medarbetare på byrån kunna allting, men som anställd på en större byrå är det mer accepterat att endast inneha kompetens inom ett specifikt område, vilket underlättat medarbetarnas situation. Nu finns det medarbetare med specialistkunskaper inom de flesta områden som rör branschen.

En av de största skillnader som fusionen möjliggjort är att kunder som tidigare var små nu kan vara stora, eftersom erbjudandet är bredare. En annan skillnad är att fokus till större del ligger på att attrahera större kunder än tidigare, och mindre fokus läggs på att attrahera mindre kunder. Både för att möjligheten nu finns på ett annat sätt än tidigare men också för att det är

ekonomiskt konstruktivt. En annan faktor i sammanhanget är att arbetsgrupperna och framförallt kreatörerna motiveras av att arbeta med nya kunder och nya typer av uppdrag i jämförelse med att arbeta med de gamla vanliga kunderna. Det är en form av stimulans som kreatörerna till viss del kräver och som gynnar den kreativa processen på byrån. Men trots detta förnyade fokus, anses de befintliga kunderna vara viktiga att bevara, stora som små. Främst eftersom det är billigare att arbeta med redan etablerade kunder samt att de mindre kunderna i portföljen tillsammans står för en stor och viktig del av intäkterna. Och trots att fokus ligger på att attrahera större kunder på ett annat sätt nu så är det sällan de avböjer uppdrag

överhuvudtaget. (R1 och R2) R1 nämner hur känslan är att kunderna uppskattar att det finns en stor och stabil aktör i södra Sverige, eftersom många varit med om kraschade byrårelationer till följd av att en hel del byråer gått i konkurs de senaste åren. Kunderna efterfrågar tryggare leverantörsrelationer, vilket en kund även uttryckt när denne mottog nyheten om fusionen.

4.2.4

Kundutveckling

First Flight respektive Wonderleap & Eight hade vardera ungefär 30 kundföretag. De flesta av dessa kunder följde sedan med när byråerna slogs samman och i FEW:s första budgetunderlag inkluderades ett sextiotal kunder. I och med den andra budgetuppdateringen som utfördes halvvägs in på det första året som FEW hade ett tiotal av dessa kunder försvunnit men i gengäld hade 34 kunder som inte ingått i ursprungsbudgeten tillkommit. Gemensamt för de kundföretag som försvann under det första året är att de var budgeterade betydligt lägre än genomsnittet. (Budgetunderlag 1 & 2; R2) R2 lyfter problematiken med hur kundutvecklingen såg ut till följd av fusionen. Plötsligt hade de två ursprungsbyråerna tillsammans 60 kunder, varav ungefär 20 var större och 40 var mindre. Svansen av mindre kunder blev alltså väldigt lång, vilket de inte

anser vara optimalt då de mindre kunderna vanligtvis kräver lika mycket som de större

kunderna. För trots att kunden är mindre och budgeten mer begränsad krävs det en arbetsgrupp, möten och arbetsprocesser i lika stor grad som en större kund kräver. En mindre kund kräver således mer tid i relation till budget i jämförelse med en större kund med större budget.

4.3

Kundernas syn på FEW före och efter fusionen

Först presenteras resultatet från kundföretagen i kategori A, dvs. de kunder som endast arbetat med FEW och inte någon av ursprungsbyråerna och sedan presenteras resultatet från de företag som både arbetet med någon av ursprungsbyråerna och FEW (kategori B).

4.3.1

Kategori A

33 % av det totala antalet enkätrespondenter tillhör denna kategori. Ingen av respondenterna i den här kategorin övervägde att anlita vare sig Wonderleap & Eight eller First Flight innan fusionen. Anledningen till att de anlitat byrån efter fusionen menar ingen av dem hade med själva fusionen att göra. Utan anledningen var antingen att de hade ett redan etablerat samarbete med en annan byrå och inte med att ursprungsbyråerna var för små, hade bristande kompetens eller att erbjudandet var för smalt. Följande figur illustrerar hur kunderna i den här kategorin uppfattar FEW ur olika perspektiv (figur 3).

Figur 3. Hur upplever ni följande faktorer hos FEW?

Mer än 50 % av kundföretagen anger de upplever att relationen både med byrån i allmänhet och kontaktpersonen i synnerhet är okej. Vad gäller den kreativa kompetensen, kvaliteten på

leveranserna och bredden på erbjudandet anger mer än 50 % att de upplever dessa faktorer som

4.3.2

Kategori B

66 % av respondenterna tillhör den här kategorin. 83 % av dessa samarbetade med Wonderleap & Eight innan fusionen och resterande 17 % med First Flight. Följande figur illustrerar hur kunderna från den här kategorin uppfattade samarbetet med ursprungsbyråerna, innan fusionen (figur 4).

Figur 4. Hur upplevde ni följande faktorer innan fusionen?

Samtliga kunder uppfattade relationen med sin byrå och kontaktpersonen på byrån samt kvaliteten på leveranserna bra eller mycket bra. Den kreativa kompetensen och bredden på erbjudandet uppfattades något sämre, där 16 % av kunderna endast uppfattade dessa faktorer som okej. Majoriteten uppfattade emellertid även dessa faktorer som bra eller mycket bra. Figuren nedan (figur 5) illustrerar hur kunderna upplever samarbetet med FEW, alltså efter det att fusionen ägt rum.