Relationen mellan hållbarhet och lönsamhet

Respondenterna förklarade att de flesta områden de väljer att satsa på finns det ett positivt ekonomiskt utfall. En respondent beskrev en del av deras hållbarhetsarbete som en effekt av ökad efterfrågan och minskade kostnader.

Vi vill leva som vi lär, ska kunna övertyga våra kunder att köpa våra produkter så att de blir mer mindre CO2 belastade, så måste vi också kunna visa hur vi själva har gjort för att vara mindre CO2 belastade då [...] incitamentet för oss har ju varit lång långt innan FN:s mål för utifrån ekonomisk karaktär. (R6)

En annan nämnde “det här måttet på kort sikt som är energiförbrukning per ton, det genomsyrar hela produktionsprocessen lika mycket som övriga mätetal som man har för månaden.” (R2).

En tredje respondent beskrev sin syn på relationen mellan de två områdena hos ledningen.

Jag tror att det krävs nog, tyvärr, en generation till eller så för att man ska kunna säga att dom flesta företagsledare eller styrelseordföranden förstår hur man jobbar med hållbarhet och ekonomi samtidigt, så båda måste ha en samklang och balans mellan dom här områdena för att en verksamhet verkligen ska ha en bra framtid. Det är mitt ärliga svar, vi är inte framme ännu och det kommer ta lite till innan de flesta förstår det där. (R8) 5.7. Agenda 2030s användningsområden

Ingen av respondenterna nämnde en direkt påverkan av Agenda 2030 på verksamhetsstyrningen och majoriteten uttalade att Agenda 2030 inte har legat till grund för beslut inom företaget. Användningsområdet respondenterna har identifierat är kommunikation i relation till de hållbarhetsfrågor som diskuteras på global nivå med samhället. Det respondent 8 förklarade kring användning och betydelsen av Agenda 2030 stämmer överens med resterande respondenter och deras syn på agendan.

Jag tycker inte att man ska behöva problematisera det jättemycket, det som har varit bra med den är ju att den är enkel, den är inte komplicerad att förstå i sig och man har lyckats med hjälp av färgglada ikoner och korta beskrivningar fått många människor att bli uppmärksamma på det här och ta det här som en slags beskrivning av hållbarhetsproblemen, dom viktigaste vi har globalt och på det sättet tycker jag den har gjort en väldig nytta. [...] vi kommer nog att se mer utav hållbarhetsmålen när vi talar om oss själva och hållbarhet. Hur vi relaterar till dom då, mest då utanför fabriksgrindarna men även kanske till viss del då inne i fabrikerna. Så att

de är ett sätt att prata så att folk förstår, de är klart att jag sa de här om GRI som vi haft i många år, men de är ingen jäkel som vet vad GRI är för någonting. Det är ingen som är intresserad att sätta sig in i hela den standarden för den är alldeles för komplicerad, hållbarhetsmålen är liksom enklare att förstå. (R8)

Med hänsyn till diskussionen om vilken påverkan Agenda 2030 har haft på företaget nämnde dessutom respondent 6 att det främsta användningsområdet är kommunikation med intressenter, och att det nästan är ett krav från dem att agendan ska inkluderas i hållbarhetsrapporten. Respondenten beskrev även att det uppkommit ett nytt fenomen, “SDG washing, det vill säga företag smetar dem symbolerna överallt på hela hemsidan för att ge fel [intryck] att man jobbar efter dem och sen finns det ingen substans” (R6).

Angående frågan om Agenda 2030 har haft någon påverkan på de interna systemen svarade respondenterna att den inte har varit en påverkande faktor.

En respondent förklarade att:

Jag skulle säga det är inte på grund av mål 15, det här är på grund av att ämnena som är under mål 15 är så viktiga för företaget, det är därför vi har den här åtgärden på plats [...] Så jag skulle inte ge ära till Agenda 2030 eftersom det är något vi behöver ha på plats på något sätt. (R4, egen översättning)

5.8. Motiverande faktorer till att arbeta med Agenda 2030

Majoriteten av respondenterna i studien nämnde någon form av motiverande faktor till varför företaget arbetar med Agenda 2030. Några företag uttalade endast en motiverande faktor för att arbeta med Agenda 2030, dock fanns det företag som påpekade flera motiverande faktorer.

miljömyndighets krav [...] Men så det liksom har funnits i vårt DNA sen tidigare och sen så nu är en hållbarhetsredovisning ett lagkrav när vi är noterade på börsen [...] Så då är det också ett lagkrav att vi att vi behöver redovisa vårt hållbarhetsarbete [...]viktigt för samhället i stort [...] ur ett ekonomiskt perspektiv är det ju intressant att ha så låg förbrukning som möjligt. Och naturligtvis så samhällsekonomiskt perspektiv också. (R2)

Det finns flertal respondenter som diskuterade motivation i samband med lönsamhet och framtiden, ”hållbarhet är ju en del av vår affärsstrategi [...] För hållbar framtid och en hållbar framtid agenda 2030 är ju ett väldigt bra verktyg”

(R5).

Två av företagen är statliga bolag och följer ägarens direktiv, ”vi är ett statligt bolag så staten är ju de som ansvar för att driva igenom hela agenda 2030 så att vi har ju fått det i uppgift från vår ägare” (R7).

Det finns emellertid respondenter som förklarade att motivationen att arbeta med Agenda 2030 är liten för de har arbetat med liknande områden innan:

Så när FN:s hållbarhetsmål kom 2015 så hade vi sen ett par innan dess lagt extra krut på hur våra produkter och lösningar hjälper samhället att bli hållbarare. Så det var för oss tämligen enkelt att se var dom här, samhällets utmaningar, som är uttryckt i agenda 2030 och FN:s hållbarhetsmål, hur våra produkter och lösningar kan hjälpa till i det arbetet ute i samhället. (R8)

Storleken på företaget nämndes av respondenter som en motiverande faktor att arbeta med hållbarhetsmålen, “jag skulle säga för ett företag av vår storlek är det tydligt att vi måste vara en del av den globala agendan” (R4, egen översättning).

6. ^Analys

Analyskapitlet syftar till att sammanfoga och ställa teori och empiri i relation till varandra för att besvara studiens tre frågeställningar. Analyskapitlet är uppdelat efter studiens tre frågeställningar. Hur operationaliseras Agenda 2030 i den interna målsättningen? Hur implementeras Agenda 2030 i företags verksamhetsstyrning? Vilken påverkan har Agenda 2030 haft på företag? Under varje rubrik är området indelat i ytterligare underrubriker för att skapa en förståelse mellan teori och presenterad empiri som leder till svar på frågorna och syftet.

I empirin har det framkommit att företagen inte styr specifikt mot FN:s hållbarhetsmål och ingen hänsyn till dessa har tagits vid formulering av interna mål.

Nej det kan jag inte säga. Det kanske inte var det svar du ville ha men jag måste vara ärlig och säga att nej det tycker jag inte de har.

De har varit, vi hade dem här diskussionerna som är just nu, lång långt innan dem här hållbarhetsmålen från FN kom det har varit självbevarelse som sagt för oss att jobba med de här. (R6)

Istället har hållbarhetsmål mot hållbar energi (mål 7), hållbarkonsumtion och produktion (mål 12) och ekosystem och biologisk mångfald (mål 15) formulerats oberoende av Agenda 2030.

6.1. Hur operationaliseras Agenda 2030 i den interna målsättningen?

Företag behöver ha välformulerade och uppsatta mål för att kunna styra mot dem (Latham 2003), och för att kunna styra mot mål 7, 12 och 15 i Agenda 2030 behöver de vara utvecklade på ett sådant sätt i den interna målsättningen. För att kunna formulera användbara och fungerande mål behöver de operationaliseras, och för att bedöma om de uttalade målen är operationaliserade ställs de mot SMART modellen (Latham 2003; Maxwell et al.

2015). Vidare menar Latham (2003) och Maxwell et al. (2015) att SMART modellen kan bedöma om mål är bra eller mindre bra utifrån vilken omfattning bedömningskriterierna (specifikt, mätbart, uppnåeligt, relevant och tidsbundet) uppnås. Målen respondenterna nämnde i samband med områdena till mål 7, 12 och 15 är formulerade på olika sätt, därmed kan SMART modellen vara användbar för att utvärdera och bedöma målen.

Målet som respondent 4 uttalade “göra bra och positiva saker för människan och planeten” kan i linje med Hertsyk (2016) och MacLeod (2012) inte anses som ett specifikt mål, eftersom målet saknar specificering av vad som ska

genomföras. Då målet inte är specifikt, kan det inte heller uppfattas som mätbart eftersom indikatorer inte kan upprättas (MacLeod 2012; Simons 1995).

Ytterligare ett kriterium för att ett mål ska anses som bra är att det är nåbart, men samtidigt utmanande (MacLeod 2012). I detta fall kan nåbarheten av målet kritiseras då det saknas variabler som till exempel specificitet, tid och mätbarhet, detta leder till att målet blir för utmanande. Att “göra bra och positiva saker för människan och planeten” (R4) kan anses relevant, dock menar Hertsyk (2016) utan att kunna mäta resultatet kan målet inte ses som relevant för företaget.

MacLeod (2012) samt Wallace och Etkin (2017) förklarar vidare att utan mätbarhet kan anställda tappa intresset och viljan att arbeta mot målet, främst på grund av svårigheter kring utvärdering och feedback. Målet har inte ett bestämt datum för när det ska vara uppfyllt och kan därmed inte anses tidsbundet (MacLeod 2012). Sammanfattningsvis kan målet i sin presenterade form inte anses uppfylla SMART kriterierna. Det kan istället uppfattas som ett övergripande mål, eftersom i linje med Hertsyk (2016), Latham (2003) samt Maxwell et al. (2015) bedöms målet som mindre bra formulerat.

Om mål inte är mätbara eller bra formulerade kommer det troligtvis leda till problem med styrningen. Problemen kan relateras till svårigheter med utvärdering och uppföljning, men det kan även bero på att det blir problematiskt för anställda att veta hur de ska uppnå målen (Gond et al. 2012; Latham 2003;

Seijts & Crim 2006). Vidare behöver den anställda förstå målet för att kunna tillämpa det (Lundquists 1987), tillämpning av övergripande mål som inte är tillräckligt tydliga och kan missförstås kan därmed bli problematiska. Emellertid var det majoriteten av respondenterna som uttalade övergripande mål.

Tillämpningen av övergripande hållbarhetsmål kan i linje med Gond et al. (2012) och Simons (1995) leda till bristande handlingskraft och åtgärder, samt innebära styrningssvårigheter på grund av avsaknaden av tillräckligt goda riktlinjer. Det övergripande målet kan därmed inte relateras till Simons (1995) trossystem på grund av otydliga riktlinjer. Enligt Hertsyk (2016) perspektiv kan däremot målet betraktas som en vision istället och på sådant sätt inspirera anställda (Epstein &

Rejc Buhovacs 2014). Det kan dock uppstå mer problematik i styrningen i samband med operationaliseringen av hållbarhetsmål. Om det inte finns tydliga riktlinjer för vad som ska utföras i första hand menar Simons (1995) att ledningen inte kan sätta upp regler och styra de anställda för att motverka oönskade aktiviteter, det vill säga icke hållbara handlingar.

Ett övergripande mål går dessutom inte att styra med Simons (1995) diagnostiksystem eller i enlighet med Kusek och Rist (2004) system eftersom målet behöver vara specifikt för att kunna sätta upp nyckelindikatorer, övervaka och utvärdera. Följaktligen kommer måluppfyllnad inte kunna säkerhetsställas

med diagnostikverktyg för Simons (1995) menar att det krävs effektiv användning av dem. I linje med Gond et al. (2012) och Simons (1995) bör det betyda att målet inte är fungerande eller användbart och kan inte styras mot, vilket resulterar i att målet kommer troligtvis misslyckas att uppnås. För att operationalisera målet är ett alternativ att bryta ner ett övergripande mål till delmål som på produktionsnivå uppnår SMART kriterierna (Latham 2003;

Maxwell et al. 2015; Spreitzer & Mishra 1999).

Målet uttalat av respondent 5 att “minska våra egna utsläpp med 59 % till 2030”

kan i jämförelse med det övergripande målet anses uppfylla SMART modellen.

I och med att målet fokuserar på utsläpp kan formuleringen anses specifik i jämförelse med “göra bra och positiva saker för människan och planeten” (R4), som är stora områden. Målet kan därutöver anses uppnåeligt och utmanande eftersom resterande kriterier (mätbart, relevant, tidsbundet) bedöms vara uppfyllda i linje med MacLeod (2012) och Hertsyk (2016). Målet kan således anses operationaliserat och användbart, samt ha goda förutsättningar att uppnås (Latham 2003; Maxwell et al. 2015; Wallace & Etkin 2017). Bra målformulering är betydelsefullt enligt Seijts och Crim (2006) samt Tuggle (1978) som menar att mål tenderar vara riktlinjer för handlingar som företaget vill åstadkomma.

I jämförelse med ovanstående mål är chansen högre att styra mot detta mål som har tydligare riktlinjer. Merchant och Van der Stede (2012) menar att operationaliserade mål och tydliga riktlinjer är väsentligt för Simons (1995) styrsystem. Det blir lättare att använda gränssystem när ledningen vet mot vad de ska styra de anställda mot och vilka oönskade aktiviteter som ska motverkas (Simons 1995). Det innebär att ledningen inte behöver vara delaktiga i varje anställds beslut, vilket Simons (1995) menar kan göra anställda mer innovativa och kreativa eftersom detaljstyrningen kan hållas minimal. Tillämpning av diagnostiksystem kan även anses mer effektivt när målet är specifikt eftersom sättet företag styr mot mål utvecklas och förbättras (Merchant & Van der Stede 2012), därutöver kan nyckelindikatorer sättas upp och övervakas (Kusek & Rist 2004; Simons 1995). Den genererade data som därefter utvärderas samt analyseras kan anses vara användbar och trovärdig information och ligga till grund för beslutfattande (Kusek & Rist 2004; Simons 1995).

Som har belysts ovan är målen olika formulerade och varierar i vilken utsträckning de uppfyller SMART kriterierna. Målformuleringen skiljer sig även enligt SMART kriterierna beroende på vilket område som representeras. Det uttalades flest mål mot hållbar energi, samt kan de i högre grad anses operationaliserade i linje med MacLeod (2012), Maxwell et al. (2015) och Hertsyk (2016). Både antal mål och i vilken omfattning de anses

operationaliserade sjunker i relation till hållbar konsumtion och produktion, det visade sig dock vara minst i samband med ekosystem och biologisk mångfald.

6.2. Ansvarsfördelning inom målformuleringsprocessen

De metoder som används för att sätta upp mål spelar en roll i hur företag uppnår dem (Fixsen et al. 2011; Goggin 1986; Hernandez & Hodges 2003a).

Målformuleringen kan skilja sig mellan företagen, dock uttalade majoriteten av respondenterna att målen är “fastställda av koncernledningen” (R5), men innan målen sätts upp sker det en intern diskussion. Några respondenter förklarade dessutom att det finns styrelseutskott exempelvis hållbarhetsråd som kan påverka målsättningen. Från respondenternas beskrivning kan målsättningen anses vara i linje med vad Spreitzer och Mishra (1999) anser är vanligt, att mål fastställs av ledningen som därefter informerar anställda om målen. Det är således viktigt att ledningen har ett hållbart perspektiv och agerar hållbart vilket kan leda till att hållbarhet blir implementerat i företaget (Arjalies & Mundy 2013;

Leisinger 2015; Lueg & Radlach 2016).

När ledningen tar hänsyn till anställda på lägre nivåer och de inkluderas i målformuleringsprocessen kan acceptansen och engagemanget för uppsatta mål öka genom att skapa en samstämmighet mellan individens privata och företagets mål. En ökad förståelse för arbetet kan även skapas när anställda som är involverade i hållbarhetsarbetet inkluderas i beslutprocessen, därmed kan det inte anses gynnsamt att mål på koncernnivå inte sätts upp med hjälp av anställda på ”golvet” (Keskitalo & Liljenfeldt 2012; Spreitzer & Mishra 1999). Det var emellertid ingen av respondenterna som nämnde att de inkluderade anställda på lägre nivåer i samband med uppsättning av hållbarhetsmål på koncernnivå, utan medverkande vara ledningen och högre uppsatta chefer.

Anställda har chans att påverka de mer specifika målen, även om deras synpunkter inte inkluderas på koncernnivå. Respondenterna nämnde att olika produktionsenheter blev tilldelade ansvar för att bryta ner de övergripande målen till mer specifika och relevanta delmål för verksamheten som bedrivs.

Spreitzer och Mishra (1999) menar att nedbrytningen bidrar till att målen blir mer uppnåeliga eftersom platscheferna kan anses ha en bättre överblick än ledningen över hur just deras verksamhet fungerar. Det kan därför anses vara gynnsamt att chefer på avdelningar och divisioner inom större företag sätter upp mål, särskilt om de bryter ner målen till handlingsplaner och delmål anpassade efter deras verksamhet. Detta liknar det många av respondenterna nämnde, “då kommer de per division och per affärsenhet och fabrik bryta ner dem målen”

(R6). Däremot är det inte tillräckligt att produktionsenheterna bryter ner hållbarhetsmålen, Rok (2009) menar att i slutändan är det ändock ledningen som fattar företagsbesluten och sätter målen.

Hållbarhetsmålen som ledningen formulerar behöver därmed vara operationaliserade i kärnverksamheten. Enligt Sebhatu (2010) bör företag prioritera hållbarhet och implementera det genom mål i kärnverksamheten för att uppnå ett gynnsamt resultat, det vill säga lyckas uppnå hållbar utveckling.

Om målen är övergripande på koncernnivå kan de på enhetsnivå bli heterogena för det inte finns konkreta riktlinjer att utgå ifrån när de bryts ner (Latham 2003).

Olika tolkningar kan därmed skapas som resulterar i styrningssvårigheter när målen inte är enhetliga genom företaget (Rockström & Klum 2015; Wallace &

Etkin 2017). Det är därmed fördelaktigt att majoriteten av respondenterna uttalade att koncernledningen sätter hållbarhetsmålen som är en del att få in likartade mål i hela företaget. Epstein och Reic Buhovacs (2014) menar att ledningens roll är avgörande i hur framgångsrikt resultatet av implementeringen av nya strategier kommer att bli, då beslut tagna av ledningen är grunden till implementeringsprocessen som därefter påverkar hela företaget.

6.3. Hur implementeras Agenda 2030 i företags verksamhetsstyrning?

För att arbeta mot hållbarhetsmål måste de implementeras för att öka chansen att arbetet går som planerat (Durlak & DuPre 2008; Sebhatu 2010). Det kan anses avgörande att målen implementeras i företagets verksamhetsstyrning, annars kan det bli problematiskt att styra och arbeta mot målen (Ax et al. 2015;

Lundquist 1987). Merchant och Van der Stede (2012) menar att anställda behöver styrning för att bli motiverade och drivna mot målen, vilket kan uppnås med hjälp av Simons (1995) fyra styrsystem (Martyn et al. 2016). Systemen är dessutom betydande för att säkerställa att aktiviteter mot hållbarhet inkluderas i företags planer och mål (Adams & McNicholas 2007; Gond et al. 2012).

Trossystem

Trossystem är ett av de styrsystemen som respondenterna nämnde, syftet är att ledningens önskade värderingar ska spridas och implementeras i företaget utan att sätta upp gräns- eller mätsystem (Simons 1995). För att nå en effektiv styrning med trossystem mot hållbarhet krävs det att ledningens värderingar är i linje med de värderingar som företaget försöker sprida med hjälp av trossystem (Arjalies & Mundy 2013; Lueg & Radlach 2016).

Målformulering inom företag eller koncerner utförs oftast av ledningen och effekterna med trossystem blir att ledningens värderingar om hur och vad företaget ska uppnå sprids i företaget (Epstein & Rejc Buhovacs 2014; Simons 1995; Spreitzer & Mishra 1999). Ledningens ambition att företagets verksamhet ska vara hållbar leder därmed till att hållbara värderingar sprids inom företaget (Arjalies & Mundy 2013; Lueg & Radlach 2016). Det respondenterna uttalade om relationen mellan ledningen och hållbarhet var varierande. Respondent 4 beskrev ett gott samarbete mellan ledningen och hållbarhetsavdelningen som är representerade av en hållbarhetsdirektör inom styrelsen, som är direkt underordnad till VD. Respondent 4 ansåg att det befintliga ledarskapet representerar de värderingar som ledningen försöker sprida och hållbara värderingar formar de beslut som tas i högre instanser. Respondent 8, som hade en liknande befattning, beskrev relationen till beslutsfattarna som lite mer ansträngd på grund av bristande kunskap om hållbarhetsområdet inom ledningsgruppen, istället finns det ett stort ekonomiskt fokus i de beslut som tas. Respondent 8 utvecklade vidare att han tror att detta är ett vanligt problem inom näringslivet och förmodar att det kan ta ytterligare en generation innan hållbarhet blir ett fokusområde för alla individer i ledningsgruppen. Uttalandet stämmer till viss del, att det kan ta relativ lång tid för att hållbarhet ska kunna anses implementerat i företaget. Fixsen et al. (2005) anser dock att det tar mellan två och fyra år för en ny metod att bli en del av verksamheten, medan Sannerstedt (1997) menar att fem till tio år räknas som en normal tidsperiod för att kunna avgöra vilken effekt implementeringen har haft. Utifrån respondent 8 uttalande betyder det att Agenda 2030 inte kommer implementeras i företaget inom den nämnda tidsramen och inte uppfyllas. Tiden för implementeringsprocessen kan därmed bero på ledningen vilket respondent 8 nämnde. Det kan tolkas som att personerna inom ledningen troligtvis kommer sakta ner processen eftersom hållbarhet inte är ett viktigt område för alla och därmed hindra implementeringsprocessen av Agenda 2030. För att implementera agendan inom hela verksamheten menar Leisinger (2015) att ledningen behöver ha ett hållbarhetsperspektiv och ta hänsyn till det i sitt beslutfattande.

Implementering av hållbarhet i kärnverksamheten är väsentligt för att lyckas, är hållbarhetsarbetet ett sidoprojekt kommer företaget inte kunna anses som hållbart (Sebhatu 2010). Majoriteten av företagen beskrev hållbarhet som en del av kärnverksamheten. Respondent 1 ansåg exempelvis att ”hållbarhet är liksom en del i vår vardag i våra processer som vi jobbar med” och respondent 5, att

”hållbarhet är ju en del av vår affärsstrategi, vår mission”. För att trossystem ska

fungera krävs det att ledningen har samma fokus på hållbarhet som företagen förespråkar.

Utbildning är ett styrverktyg för att trossystem ska fungera effektivt och önskade värderingar ska spridas inom företaget (Simons 1995). Internutbildningar kan vara en effektiv metod för att kommunicera ut de önskade värderingarna till de anställda och försöka forma de individuella värderingarna i linje med företaget (Malmi & Brown 2008; Merchant & Van der Stede 2012). Cirka hälften av respondenterna nämnde utbildning som ett verktyg som används eller ska användas för att implementera hållbarhet i företaget, där den anställda

Utbildning är ett styrverktyg för att trossystem ska fungera effektivt och önskade värderingar ska spridas inom företaget (Simons 1995). Internutbildningar kan vara en effektiv metod för att kommunicera ut de önskade värderingarna till de anställda och försöka forma de individuella värderingarna i linje med företaget (Malmi & Brown 2008; Merchant & Van der Stede 2012). Cirka hälften av respondenterna nämnde utbildning som ett verktyg som används eller ska användas för att implementera hållbarhet i företaget, där den anställda