Pascal Hamrin Svanborg Vera Mäkelä
Bakom draperiet
Agenda 2030's roll i verksamhetsstyrningen
Behind the curtain
The SDGs role in management control systems
Företagsekonomi
Examensarbete inom Civilekonomprogrammet (30hp)
Termin: VT-19
Handledare: Bo Nordlund
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till de personer som varit involverade och bidragit till detta arbete. Vi vill tacka respondenterna som bidragit med värdefull kunskap angående arbetsprocesser och åsikter kring Agenda 2030. Vi vill även tacka vår seminariegrupp som genom diskussioner bidragit med synpunkter som utvecklat arbetet i en positiv riktning.
Tack!
Karlstad, 31 januari 2020
______________________ ______________________
Pascal Hamrin Svanborg Vera Mäkelä
Sammanfattning
Syfte
Syftet med denna studie är att beskriva hur svenska industriföretag operationaliserar och implementerar hållbarhet genom Agenda 2030 i företagets verksamhetsstyrning.
Frågeställningar
Hur operationaliseras Agenda 2030 i den interna målsättningen?
Hur implementeras Agenda 2030 i företags verksamhetsstyrning?
Har det uppstått någon skillnad i hållbarhetsarbetet sedan Agenda 2030 trädde i kraft?
Metod
För att besvara studiens syfte har en kvalitativ ansats tillämpats.
Datainsamlingen har blivit genomförd med semistrukturerade intervjuer med respondenter från åtta stora industriföretag/tillverkningsföretag verksamma på den svenska marknaden.
Resultat
Resultatet i denna studie visar att Agenda 2030 inte haft någon större påverkan på de företagen representerade i denna studie. Detta kan ses som ett resultat av att de företag som deltog i studien redan innan antagandet av Agenda 2030 hade en struktur och ett förhållningssätt till hållbarhetsarbete som låg på en adekvat nivå eller högre. Därmed har inte någon större förändring inträffat inom den interna styrningen till följd av Agenda 2030.
Slutsats
En ökad kunskap hos allmänheten har indirekt påverkat företagen genom ett ökat krav från intressenterna på kommunikation och transparens av hållbarhetsarbetet. Agenda 2030 har således blivit ett verktyg för företagen att kommunicera hållbarhetsfrågor med intressenter, en form av legitimitetsskapande.
Nyckelord: Agenda 2030, hållbarhet, implementering, operationalisering, verksamhetsstyrning, legitimitet.
Abstract
Purpose
The purpose of this study is to describe how Swedish industrial companies operationalize and implement sustainability through Agenda 2030 in the company's management control systems.
Problem
• How is Agenda 2030 operationalized in the internal goals?
• How is Agenda 2030 implemented in the management control systems?
• Has there been any difference in sustainability work since the SDGs came into effect?
Method
In order to answer the purpose of the study, a qualitative approach has been applied. The data collection has been accomplished with semi-structured interviews with respondents from eight large industrial companies operating in the Swedish market.
Results
The result of this study shows that the SDGs has had no major impact on the companies represented in this study. This can be seen as a result of that the company’s sustainability work prior the adoption of the SDGs was at an adequate level or higher. As a result, no major changes have occurred in the management control systems in response to the adoption of the SDGs
Conclusion
Increased knowledge among the public has indirectly affected the companies through increased demands from the stakeholders on communication and transparency of the sustainability work. The SDGs has thus become a tool for companies to communicate sustainability issues with stakeholders, as a form of legitimacy creation.
Key words: SDG, Agenda 2030, sustainability, MCS, operationalize, implementing, management control systems, legitimacy.
Innehållsförteckning
Sammanfattning ... 4
Abstract ... 5
1. Introduktion ... 8
1.1. Bakgrund ... 8
1.2. Problemdiskussion ... 9
1.3. Syfte ... 11
1.4. Frågeställningar ... 11
2. Hållbar utveckling och Agenda 2030 ... 12
2.1. Hållbar utveckling ... 12
2.2. Agenda 2030 ... 13
3. Teoretisk referensram ... 16
3.1. Företagets målformulerings process ... 16
3.2. Implementering av hållbarhet i företag ... 18
3.3. Verksamhetsstyrning ... 21
3.4. Legitimitetsteorin ... 25
3.5. Sammanfattning av teoretiska ramverket ... 27
4. Metod ... 29
4.1. Metodval ... 29
4.2. Urval ... 29
4.3. Datainsamling ... 30
4.4. Dataanalys... 31
4.5. Etik ... 32
4.6. Metodkritik ... 33
5. Empiri ... 35
5.1. Betydelsen av Agenda 2030 ... 35
5.2. Företagens målformulering process ... 36
5.3. Verksamhetsstyrning ... 37
5.4. Implementeringsprocessen... 40
5.5. Investering och innovation ... 41
5.6. Relationen mellan hållbarhet och lönsamhet ... 42
5.7. Agenda 2030s användningsområden ... 42
5.8. Motiverande faktorer till att arbeta med Agenda 2030 ... 43
6. Analys ... 45
6.1. Hur operationaliseras Agenda 2030 i den interna målsättningen? ... 45
6.2. Ansvarsfördelning inom målformuleringsprocessen ... 48
6.3. Hur implementeras Agenda 2030 i företags verksamhetsstyrning? ... 49
6.3.1. Implementering av hållbarhet ... 55
6.4. Vilken påverkan har Agenda 2030 haft på företag? ... 56
7. Diskussion ... 58
8. Slutsats ... 61
8.1. Bakgrund av hållbarhet ... 61
8.2. Operationalisering ... 62
8.3. Implementering ... 62
8.4. Vad har förändrats? ... 63
8.5. Implikationer av studien ... 63
9. Referenslista ... 65
10. Bilagor ... 76
10.1. Bilaga 1: Tabell över respondenter ... 76
10.2. Bilaga 1: Intervjuguide ... 77
10.3. Bilaga 3: Informationsbrev ... 79
1. Introduktion
1.1. Bakgrund
Jordens ekosystem är idag negativt påverkad av människors levnadssätt, ekonomisk tillväxt och samhällets konsumtionsmönster, som resulterar i resursbrist och att de planetära gränserna överskrids (Sachs 2015). En sektor i samhället som har en drivande roll i den negativa påverkan är näringslivet och framförallt industrin, där ekonomisk vinst är ett resultat av samhällets överkonsumtion och exploatering av ändliga resurser (Griggs et al. 2014; Sachs 2015). Med anledning av påfrestningen som produktionen har på ekosystemet och biologisk mångfald har samhällets krav på industriföretags ansvarstagande över sina aktiviteter ökat och blivit en avgörande faktor i att uppnå hållbar utveckling (Herremans & Nazari 2016; Kishitaa et al. 2016; Sachs 2015). Att uppnå ekonomisk lönsamhet räcker därmed inte i dagens samhälle och det har blivit väsentligt att företags sociala och miljömässiga agerande uppfattas som ansvarsfullt (Borglund et al. 2017). Ansvaret omfattar hur företag ur ett ekonomiskt, socialt och miljömässigt perspektiv påverkar samhället samt försäkra omgivningen att de uppnår sådant ansvar (Barkland & Ljungberg 2010;
Borglund et al. 2017).
Försäkran sker främst genom kommunikation av hållbarhetsarbetet i företags hållbarhetsredovisning, dock har redovisningen fått kritik för att främst vara ett legitimitetsskapande verktyg (Biswas & O’Grady 2015; Milne & Gray 2013). Det innebär att det som kommuniceras externt avviker från praktiken vilket anses problematiskt och kan skada företags trovärdighet (Anthony et al. 2014; Deegan 2002). För att undvika att företags hållbarhetsarbete endast är till för att skapa legitimitet och tolkas som greenwashing1, måste hållbarhet operationaliseras och implementeras på den operativa nivån genom styrsystem (Fagerström &
Hartwig 2017; Swain 2018).
FN:s hållbarhetsmål, Agenda 2030, utvecklades och antogs av FN:s medlemsländer för att styra mot en hållbar utveckling. Majoriteten av länderna arbetar med målen, men det ifrågasätts om målen kommer medföra någon skillnad (Sachs 2015). Rosati och Faria (2018) menar att det är på grund av att Agenda 2030 inte är bindande för den privata sektorn och att mindre än hälften av de globala företagen planerar att styra mot målen. Detta är ett bekymmer eftersom företag spelar en viktig roll i att uppnå Agenda 2030 (Gusmão Caiado et al. 2018; Rosati & Faria 2018). En anledning till att företags förändringsåtgärder är minimala och majoriteten av företagen inte planerar att
1 Vilseledande information som sprids av företag angående miljöaspekter (Greenwashing u.å.)
följa Agenda 2030 kan bero på att indikatorerna är för breda, ofokuserade och endast 49 av 169 delmål anses vara välutvecklade (ICSU & ISSC 2015; Nunes et al. 2016). Vidare hävdar Swain (2018) att de antagna målen är inkonsekventa och svåra att kvantifiera, implementera och övervaka, ändock kommunicerar företag Agenda 2030 (Camilleri 2015).
1.2. Problemdiskussion
Sveriges riksdag antog lagen gällande hållbarhetsredovisning för att driva på och utveckla arbetet med hållbarhetsfrågor inom företag (Proposition 2015/16:193).
Informationen som publiceras i hållbarhetsredovisningen är dock, till skillnad från finansiella rapporter, oreglerad och inte utsatt för granskning av tredje part (Fuchs et al. 2011; Hahn & Kühnen 2013). Tidigare forskning har påvisat och kritiserat att hållbarhetsinformation som publiceras kan vara vilseledande genom att inte reflektera de interna processerna inom företagen, det kan exempelvis bero på att kommunikationen endast existerar i legitimitetsskapande syfte (Fuchs et al. 2011; Milne & Grey 2013; Sundin & Brown 2017). Om de interna processerna som krävs för att operationalisera och implementera hållbarhet inte har utvecklats i teorin eller i praktiken kan det leda till att greenwashing uppstår (Andersson & Keskitalo 2018; Milne & Grey 2013;
Sundin & Brown 2017).
Hållbarhet har identifierats av Gusmão Caiado et al. (2018) och Persson el al.
(2016) som en viktig aspekt i företags dagliga verksamheter. För att utveckla samt upprätthålla en hållbar näringsverksamhet och därigenom öka möjligheterna för en bättre måluppfyllnad, menar Lueg och Radlach (2016) samt Ussahawanitchakit (2017) att en kritisk del är användandet av verksamhetsstyrning för att motivera och styra de anställda. Det skapas dock en problematik eftersom den empiriska kunskapen är bristande angående verksamhetsstyrningens funktion i uppfyllandet av hållbarhetsmål (Gond et al.
2012; Guenther et al. 2016; Maas et al. 2016). Det saknas därutöver empirisk kunskap om hur hållbarhet och Agenda 2030 implementeras i företags verksamhetsstyrning (Arjaliés & Mundy 2013; Guenther et al. 2016).
Gusmão Caiado et al. (2018) och Person et al. (2016) har identifierat företag som en nyckelfaktor för att fullborda målen i Agenda 2030. Det kan därmed anses problematiskt att den empiriska forskningen angående hur företag operationaliserar och implementerar hållbarhet genom Agenda 2030 är bristande (se exempelvis Andersson & Keskitalo 2018; Grêt-Regamey et al.
2017; Gusmão Caiado et al. 2018). Implementering av Agenda 2030 kan bidra till en ökad hänsyn till hållbarhet vid formulering av mål och öka chansen att
hållbarhetsarbetet går som planerat (Adams & McNicholas 2007; Gond et al.
2012: Gusmão Caiado et al. 2018). Det är således inte tillräckligt att företag funderar om de ska arbeta med hållbarhet, de bör istället rikta fokus på hur arbetsprocessen med hållbar utveckling ska se ut och tillämpas (Epstein & Reic Buhovac 2014; Isaksson et al. 2014). Ett tillvägagångssätt för att implementera Agenda 2030 är att företag bör fokusera på uppföljning och övervakning av hållbarhetsmål (Persson et al. 2016).
Ett viktigt steg i implementeringen är operationalisering av mål (Hertsyk 2016), vilket kan omvandla de abstrakta målen i Agenda 2030 till hanterbara mål för att effektivt kunna styra mot dem (Hák et al. 2016; Swain 2018). Enligt Gusmão Caiado et al. (2018) är det en av de största utmaningarna med Agenda 2030. Det kan vara ett resultat av att agendan brister i samband med vilken omfattning målen anses uppfylla SMART kriterierna (Swain 2018). SMART består av begreppen specifikt, mätbart, uppnåeligt, relevant, tidsbestämt, som anses avgörande i bedömningen om mål är operationaliserade (MacLeod 2012;
Maxwell et al. 2015). Om målen inte operationaliseras kan det leda till problem relaterat till övervakning och uppföljning, målen kan i sådana fall inte anses vara applicerbara i ett styrnings syfte (Gond et al. 2012; Maxwell et al. 2015; Swain 2018). Detta kan anses problematiskt eftersom forskning tyder på att användbarheten av Agenda 2030 kan bli lidande om den inte operationaliseras, och bristen av empirisk kunskap bidrar till svårigheter att förstå hur operationaliseringen genomförs i praktiken (Gusmão Caiado et al. 2018;
Maxwell et al. 2015; Swain 2018).
Baserat på ovanstående resonemang kan brister identifieras angående förståelsen gällande hur företag bidrar till den globala ambitionen att uppnå Agenda 2030. I de fall hållbarhet inte inkluderas i kärnverksamheten riskerar företag att det som kommuniceras ut angående hållbarhetsmål och hållbarhetsarbete endast existerar som en fasad för att skapa en positiv bild utåt för de externa intressenterna (Fagerström & Hartwig 2017; Gond et al. 2012).
För att kommunikationen inte ska uppfattas som greenwashing är det viktigt att interna processer i företag anpassas för att inkludera hållbarhetsaspekter och att finansiella mål tar hänsyn till hållbarhetsmål (Garcia et al. 2016; Mason, R. &
Mason, R. 2012).
Implementerings- och operationaliseringsproblemen med Agenda 2030 kan leda till lågt engagemang och problem för beslutsfattare att använda agendan, vilket kan resultera i att Agenda 2030 inte uppfylls (Gusmão Caiado et al. 2018;
Nunes et al. 2016; Swain 2018). Forskningen som författarna av denna studie lyckats urskilja angående hur företag hanterar utmaningen med
operationaliseringen och implementeringen av Agenda 2030 har varit av teoretisk karaktär och ansågs inte välutvecklad (Se exempelvis Engert &
Baumgartner 2016; Gusmão Caiado et al. 2018; Raith & Siebold 2018). Det är därmed av intresse att genomföra en empirisk studie som kan minska kunskapsgapet.
Denna studie ämnar till att skapa en grundläggande empirisk förståelse för vilken påverkan Agenda 2030 har haft på svenska industriföretag samt hur de operationaliserar och implementerar agendan. Genom att studera hur agendan implementeras i verksamhetsstyrningen bidrar studien till empirisk kunskap om hur styrsystemen används, samt i vilken omfattning. Detta möjliggör för läsaren att få en inblick om industriföretags tillämpning av och bidrag till Agenda 2030, denna studie kan även ligga till grund för fortsatt empirisk forskning.
1.3. Syfte
Syftet med denna studie är att beskriva hur svenska industriföretag operationaliserar och implementerar hållbarhet genom Agenda 2030 i företagets verksamhetsstyrning.
För att konkretisera och specificera syftet delas det upp i tre frågeställningar, vilket medför att syftet blir mer praktiskt att undersöka.
1.4. Frågeställningar
Hur operationaliseras Agenda 2030 i den interna målsättningen?
Hur implementeras Agenda 2030 i företags verksamhetsstyrning?
Har det uppstått någon skillnad i hållbarhetsarbetet sedan Agenda 2030 trädde i kraft?
2. Hållbar utveckling och Agenda 2030
I detta kapitel presenteras information om hållbar utveckling samt Agenda 2030 för att skapa en grundläggande förståelse om vad hållbar utveckling innebär, varför det är viktigt för samhället och Agenda 2030.
2.1. Hållbar utveckling
Hållbar utveckling kräver ett globalt perspektiv och bygger även på en helhetssyn och långsiktighet. För att förklara hållbar utveckling nämner Sachs (2015) tre grundpelare som omfattar ekologisk, social och ekonomisk hållbarhet.
Vid redogörelse om hur grundpelarna relateras till varandra är den vanligaste beskrivningen att det måste finnas en balans mellan dem och en hållbar utveckling kan inte uppnås om inte hänsyn tas till alla tre aspekter (Sachs 2015).
Hållbar utveckling kan även beskrivas som en hierarkisk modell. Ekologisk hållbarhet är i det fallet den primära dimensionen som social och ekonomisk hållbarhet är beroende av (Giddings et al. 2002). Vidare diskuterar Giddings et al. (2002) att ekonomins befintlighet är beroende av ekologi samt samhället och klarar sig inte utan dem. Ekologi är däremot inte beroende av vare sig ekonomin eller samhället, utan klara sig själv. Med hänsyn till detta är det ändå ekonomin som är det centrala i majoriteten av företag (Giddings et al. 2002), medan samhället och ekologi kommer i andra hand (Zhang et al. 2017).
När samhället och ekologi prioriteras bort till nytta för ekonomisk vinning uppstår negativa effekter, exempelvis global uppvärmning som är en av de viktigaste och mest diskuterade aspekterna av hållbar utveckling (Griggs et al.
2014; Isaksson et al. 2015). Den socioekonomiska utvecklingen och den globala hållbarheten ställs ofta i konflikt med varandra på grund av en kompromiss mellan en växande världsbefolkning och högre levnadsstandard samt hanteringen av effekterna av produktion och konsumtion i den globala miljön (Griggs et al. 2014). Med detta i åtanke anses det behövligt för företag att tänka på andra mål utöver ekonomiska mål, samt att hållbar utveckling är något som företag alltid ska sträva mot (Svenska FN-förbundet 2016). Vidare menar Rockström och Klum (2015) att arbeta med hållbar utveckling bör vara värdefullt och intressant för alla. Företag bör för sin egen skull sätta planeten i fokus för att kunna överleva, eftersom det inte går att göra affärer eller tjäna pengar om planeten inte fungerar. Grankvist (2012) delar en liknande syn, han menar att företag ska driva sina verksamheter på ett miljömässigt sätt. Det innebär att ansvara för att företaget inte ska ha en negativ långsiktig påverkan, samt beakta nyttjande av naturresurser och ta hänsyn till globala klimatförändringar (Grankvist 2012). Företags arbete med hållbar utveckling
kan resultera i att produktens miljöpåverkan blir lägre, miljöfarliga kemikalieutsläpp minskar, inklusive energiförbrukningen (Epstein & Rejc Buhovacs 2014).
2.2. Agenda 2030
För att främja hållbar utveckling på global nivå utvecklade FN Agenda 2030 som började gälla år 2016 och ska uppnås av medlemsländerna innan slutet av år 2030 (SOU 2019:13). Agenda 2030 består av 17 hållbarhetsmål, vidare uppdelad i 169 delmål och behandlar en rad olika ämnen som kan relateras till de tre grundpelarna av hållbar utveckling (Dobrescu 2017; Sachs 2017). Alla FN:s medlemsländer har åtagit sig att sträva efter att nå de mål som är uppsatta i Agenda 2030. Till skillnad från den äldre uppsättningen av hållbarhetsmål inkluderar Agenda 2030 betydande mer aktiviteter inom industriländer (Dobrescu 2017), samt ger näringslivet ett tydligare ansvar (Pedersen 2018;
Raith & Siebold 2018). Det betyder att om det enbart är de ledande politikerna som arbetar mot de uppsatta målen kommer det inte vara tillräckligt (Dobrescu 2017; SOU 2019:13).
Sverige är identifierat som ett av de länder som har bäst förutsättningar att uppfylla målen i Agenda 2030, ändock uppnår Sverige bara ungefär 20 procent av indikatorerna (SOU 2019:13). Både de riksdagsbundna målen och ambitionerna i Sverige överskrider det som anges i Agenda 2030, för att uppnå dem krävs det att samhällets olika delar måste ta ett gemensamt ansvar för att arbeta mot målen (SOU 2019:13). Det innebär att Sveriges offentliga sektor på egen hand inte kan uppfylla målen, svenska privata företag behöver också ställa om mot en hållbar utveckling genom att implementera hållbarhet i sina affärsmodeller (SOU 2019:13; Leisinger 2015). Implementeringen av Agenda 2030 kan komma att kräva stora investeringar, dock finns de nödvändiga resurserna redan inom företagen. Genom implementering är det möjligt att skapa framtida konkurrensfördelar som följaktligen leder till lönsamhet (Leisinger 2015; Pedersen 2018; SOU 2019:13). En annan positiv effekt kan vara att Agenda 2030 bidrar med förutsättningar för att företag inte ska bli hårt påverkade av framtida politiska aktiviteter. Företag som däremot upplever svårigheter eller inte kan ställa om mot en hållbar verksamhet kan bli negativt påverkad av framtida lagstiftning eller ökad efterfrågan på hållbara produkter (Pedersen 2018).
Mål som anses relevanta för industriföretag i Sverige är mål 7, hållbar energi för alla, mål 12, hållbar konsumtion och produktion och mål 15, ekosystem och biologisk mångfald. Det är baserat på vilka hållbarhetsmål företagen presenterar
i hållbarhetsredovisningen angående Agenda 2030. Dessa kan även anses anknutna till den ekologiska aspekten av hållbar utveckling och passande för resursintensiva företag, exempelvis industriföretag (Batalhone & Clement 2018;
Calzadilla & Mauger 2018; Secretariat of the Convention on Biological Diversity 2018).
Mål 7 – Hållbar energi för alla
Energi och rena bränslen spelar en nyckelroll i att kunna ställa om till en hållbar utveckling, ungefär 80% av världens energi kommer från fossila ämnen och bidrar till en stor del av världens utsläpp av växthusgaser (Regeringskansliet 2015a). Efterfrågan på energi förväntas även öka kraftigt under de kommande åren och tillgången kommer vara en viktig faktor för att minska fattigdomen i världen. Mål 7 innehåller fem delmål som handlar om att säkerställa energitillgång till acceptabelt pris, öka andelen förnybar energi, öka energieffektiviteten, globalt samarbete kring forskning om energi, bygga ut och förbättra energiinfrastrukturen (Regeringskansliet 2015a).
Mål 12 – Hållbar konsumtion och produktion
Mål 12 i Agenda 2030 är uppdelade i elva delmål som behandlar frågor som mängden avfall, hantering av farligt avfall, effektivt utnyttjande av resurser och utbildning av allmänheten i hållbarhetsfrågor (Regeringskansliet 2015b).
Konsumtionen och produktionen av varor och tjänster är en viktig bidragande faktor till de ekologiska aspekterna av hållbarhet. Globalt sett konsumerar vi 68% mer än vad planeten klarar av att regenerera (Wackernagel et al. 2017).
Efterfrågan på hållbara produkter har ökat på senare år, den ökade efterfrågan har lett till att företag tillverkar mer hållbara produkter (Bengtsson et al. 2018).
Trots det har inte Agenda 2030 några indikatorer som behandlar konsumtionsmängden, det finns endast indikatorer som visar andelen hållbara produkter (Bengtsson et al 2018).
Mål 15 – Ekosystem och biologisk mångfald
Mål 15 är starkt relaterat till de andra målen i Agenda 2030, i detta mål förklaras det att de andra målen inte ska, eller inte kan, uppnås genom att sätta miljön åt sidan (Regeringskansliet 2015c). Om ekosystemet eller den biologiska mångfalden blir lidande vid till exempel produktionen av förnybar energi kan den ändå inte klassas som hållbar. Det genomgående temat i de tolv delmålen är att ekosystemet ska återställas och sedan brukas inom de regenerativa gränserna, samt att den biologiska mångfalden ska bevaras genom att inte förstöra naturliga livsmiljöer, stoppa tjuvjakt på skyddade arter och skydda
utrotningshotade arter genom ökning av populationen (Regeringskansliet 2015c).
3. Teoretisk referensram
För att kunna beskriva hur svenska industriföretag operationaliserar och implementerar hållbarhet genom Agenda 2030 i företagets verksamhetsstyrning börjar den teoretiska referensramen med att presentera teorier om företagets målformulerings process, inklusive hur mål operationaliseras med tillämpning av SMART modellen. Därefter behandlas teorier om implementering som kan användas för att avgöra i vilken utsträckning hållbarhet är implementerat i företag, följt av verksamhetsstyrning med inriktning på Simons (1995) ramverk och sist presenteras legitimitetsteorin.
3.1. Företagets målformulerings process
För att företag ska kunna genomföra sysslor och aktiviteter i verksamheten anser Tuggle (1978) att målsättning och målformulering är till stor hjälp. Mål representerar det företag vill uppnå och kan användas för att motivera och sätta upp riktlinjer för de anställda (Locke 1996; Seijts & Crim 2006; Tuggle 1978).
Utan uppsatta mål är det svårt att mäta och styra mot det företagen vill uppnå (Latham 2003). Lämpliga mål kan vara sådana anpassade efter samhällets värderingar, förväntningar och krav, som därefter ska leda till skapandet och bibehållandet av legitimitet. Det är därmed gynnsamt för företag att formulera hållbarhetsmål i och med hållbarhetens värde för samhället (Borglund et al.
2017; Jutterström & Norberg 2011). Sachs (2015) beskriver målen i Agenda 2030 som viktiga hållbarhetsmål för samhället att sträva efter. Genom specifika, kortfattade, tydliga, mätbara och förståeliga mål ska Agenda 2030 uppmuntra hållbarhet inom både privata och offentliga organisationer, men även på individnivå (Sachs 2015). Swain (2018) beskriver däremot Agenda 2030 som problematisk, han uppfattar målen som inkonsekventa, omätbara, svåra att kvantifiera, implementera och övervaka, vilket kan medföra att de uppfattas som vaga (Gusmão Caiado 2018; ICSU & ISSU 2015). Både företag och individer presterar bättre om uppsatta mål är specifika, mätbara och utmanande (Locke
& Latham 2002, 2006; Neubert & Dyck 2016). Dessa kriterier kan relateras till SMART modellen som består av begreppen specifikt, mätbart, uppnåeligt, relevant och tidsbundet (MacLeod 2012; Maxwell et al. 2015). Mål utformade enligt SMART modellen anses operationaliserade (Maxwell et al. 2015).
Operationalisering syftar på att målet som ursprungligen är teoretiskt omvandlas till en välformulerad och mätbar enhet som sedan ska observeras (David &
Sutton 2016).
För att operationalisera mål och åstadkomma korrekt målsättning inom olika typer av områden, exempelvis konsultgrupper, småföretag och industrier, rekommenderar forskare och praktiserande att använda SMART modellen
(Maxwell et al. 2015; O’Neill 2000). SMART kriterierna beskrivs likartat av olika författare (se exempelvis Hertsyk 2016; MacLeod 2012; Maxwell et al. 2015) och kan sammanfattas enligt följande:
Ett viktigt steg är att först skapa ett specifikt mål (MacLeod 2012), vilket ska innehålla vad, varför och tillvägagångssättet (Hertsyk 2016). Genom att inkludera dessa villkor menar MacLeod (2012) att målet blir mer praktiskt i verkligheten. Om ett mål inte anses specifikt kan det resultera i att inget direkt engagemang eller intresse väcks hos de anställda (Wallace & Etkin 2017).
Ytterligare en svårighet blir att mäta ett sådant mål och om ett mål är omätbart förvaltas det troligen inte (Rockström & Klum 2015). Således menar Wallace och Etkin (2017) att sådana mål ska undvikas att formuleras.
Ett mätbart mål innebär att det ska finnas bevis för att målet kommer att uppnås (Hertsyk 2016). Mål bör vara kvantifierbara för att graden av måluppfyllelse ska kunna mätas noggrant och för att betraktas som operationaliserat (David &
Sutton 2016). När mätkriterierna inte behöver tolkas utan betraktas som klara och tydliga är ansvarsskyldigheten svårare att undvika (MacLeod 2012).
Mätbarhet är enligt Whitfield (2017) väsentligt för att kunna kontrollera hållbar utveckling och Latham (2003) samt MacLeod (2012) menar att ett omätbart mål riskerar att bli ett tomt mål.
Ett uppnåeligt mål måste vara utmanande, men samtidigt möjligt att uppfylla (Hertsyk 2016). Om det fastställda målet inte anses rimligt att uppnå med hänsyn till tid, färdighet och resurser är det sannolikt att individerna blir frustrerade. Det är upp till huvudansvariga att fastställa ett realistiskt mål (MacLeod 2012).
För att målet ska kunna anses som relevant bör resultat kunna mätas (Hertsyk 2016). När en prestation inte får tillräckligt med validering är det svårt att veta om det som utförs är relevant. När målets relevans inte tydligt kommuniceras blir det möjligt att anställda använder upp knappa resurser utan någon klar riktning, eller att personalen fokuserar på intressantare sysslor och aktiviteter.
Det kan resultera i att produktiviteten och effektiviteten relaterat till målet minskar (MacLeod 2012).
Det sista begreppet, tidsbundet, innebär den tidsgräns som ett mål måste ha uppnåtts inom (Hertsyk 2016).
Sammanfattningsvis kan SMART modellen användas för att operationalisera mål, det vill säga formulera användbara och fungerande mål som innehåller
kriterierna och sedan granska samt dra slutsatser om målet är bra eller inte (Latham 2003; MacLeod 2012; Maxwell et al. 2015).
Enligt Spreitzer och Mishra (1999) är det vanligt att ledningen formulerar och upprättar målen i företagen eftersom de vill behålla kontrollen över organisationen. De anställdas åsikter kan emellertid vara värdefulla för de kan ha en bättre insikt än ledningen om den dagliga verksamheten, särskilt om företaget har flera anläggningar i ett land eller över hela världen. Det kan medföra att anställda har ett inflytande vid målformuleringen. När olika anställda är involverade i målformuleringen kan processen bestå av att diskutera företagets olika aspekter, dela synpunkter och undersöka framtida möjligheter (Spreitzer & Mishra 1999). Fler personer involverade i utvecklingen av mål är fördelaktigt och kan engagera samt motivera de anställda (Spreitzer & Mishra 1999). I slutändan är det ändock ledningen som fattar företagsbesluten (Rok 2009). Att de tar hänsyn till hållbarhet i sitt beslutfattande är viktigt enligt Leisinger (2015) som påpekar betydelsen med att hållbarhet implementeras inom hela verksamheten, från strategi till slutprodukt. Näringslivet i helhet och ledningen i företagen bör följaktligen identifiera de mål som är mest relevanta för deras verksamhet, bygga upp system för att kunna mäta företagets påverkan, sätta upp mål och utveckla en strategi (Kusek & Rist 2004; Latham 2003;
MacLeod 2012). Företagsledningens roll blir således avgörande i hur framgångsrikt resultatet av implementeringen av nya strategier kommer bli.
Centrala beslut tagna av ledningen är grunden till implementeringsprocessen som sedan påverkar resten av företaget (Epstein & Reic Buhovacs 2014).
Implementering menar Durlak och DuPre (2008) leder till att chansen är större att arbetet går som planerat.
3.2. Implementering av hållbarhet i företag
När metoder, exempelvis hållbarhetsinitiativ ska implementeras i företag anser Keskitalo och Andersson (2017) att det är en större chans att det lyckas om ledningen redan stödjer och uppmuntrar hållbarhet. För implementeringen att ska ha en förändrande effekt på företag och dessutom samhället är det väsentligt att det innehåller åtgärder som leder till måluppfyllelse (Sannerstedt 1997). När ett politiskt beslut leder till att mål delegeras till en instans används implementering av företag i både den offentliga- och privata sektorn för att uppnå målen (Hill 1997). Med andra ord, för att arbeta mot ett mål på ett effektivt sätt måste det implementeras (Durlak & DuPre 2008).
Implementering är de procedurer eller tillvägagångssätt som används när nya metoder eller program ska föras in i företag, implementeringen är således en
process för att säkerställa att mål uppnås (Durlak & DuPre 2008; Epstein & Reic Buhovac 2014). En organisatorisk förändringsprocess menar Jutterström och Norberg (2011) innebär att företag antar en ny idé, exempelvis hållbarhet eller Agenda 2030 (Stafford-Smith et al. 2017). För att lyckas uppnå hållbar utveckling bör företag prioritera hållbarhet och implementera det genom mål i kärnverksamheten för att uppnå ett gynnsamt resultat, därmed räcker det inte att hållbarhet är vid sidan om det vardagliga arbetet (Sebhatu 2010). Det är inte tillräckligt att sätta upp bestämmelser som anställda ska skriva under och följa, utan det krävs ett aktivt arbete med värderingar inom företag (Rok 2009). På grund av att företag ofta är långsamma att anpassa sig till förändringar kan det resultera i en lång tidsperiod mellan beslutstagande och ett aktivt arbete, vilket leder till att implementeringsprocesser är tidskrävande (Sannerstedt 1997).
Enligt Fixsen et al. (2005) kan det ta mellan två och fyra år för den nya metoden att bli en del av verksamheten. Sannerstedt (1997) anser dock att mellan fem och tio år räknas som en normal tidsperiod för att kunna avgöra vilken effekt implementeringen av en metod eller ett initiativ har haft.
För att lyckas verkställa en ny metod, till exempel ett hållbarhetsinitiativ, behöver den implementeras i företag (Stafford-Smith et al. 2017). Fixsen et al.
(2011) beskriver att implementeringsprocessen kan bestå av fyra faser som kan tydliggöra företagets position i implementeringsprocessen.
Fas 1 – behovsinventering
Första fasen i implementeringsprocessen innebär att ett förändringsbehov identifieras, därefter ska ett tillvägagångssätt för att tillfredsställa de förändrade behoven utvecklas (Fixsen et al. 2005). Behovsinventeringen är starkt beroende av undersökningar och planering av vad som behöver utföras för att skapa de förutsättningar som krävs för att ta ett beslut om huruvida den nya metoden ska implementeras inom företaget (Fixsen et al. 2005). Användarna av den nya metoden behöver därefter kunna förstå beslutet för att kunna tillämpa det (Lundquists 1987), vilket betyder att en tydlig implementeringsplan behöver kommuniceras ut i ett tidigt skede av processen (Fixsen et al. 2005). Om planen som lanseras inte är tillräckligt konkret och saknar vissa SMART kriterier riskerar det önskvärda framtida tillståndet att likställas med en vision istället för ett mål (Hertsyk 2016).
Fas 2 – införande av metoden
När ett beslut har tagits om att en ny metod ska införas, är nästa fas att säkerställa nödvändiga resurser (Fixsen et al. 2005). Lundquists (1987) menar att de rätta resurserna krävs för att ett beslut ska kunna genomföras. Utöver
säkerställandet av resurser tillexempel genom finansiering, behöver förändringsarbetet förankras i verksamheten genom exempelvis utformning av policys och mål för att tydliggöra processen (Fixsen et al. 2005). Det är därmed viktigt att åtgärder tas för att stärka förståelsen för förändring inom företaget och skapa en enlighet mot målen (Fixsen et al. 2005). Acceptansen av den nya metoden är även beroende av hur väl den korresponderar med företagets värderingar och uppdrag (Fixsen et al. 2005).
Fas 3 – användning av metoden
Implementering av en ny metod kräver förändringar på både det individuella planet, men även det organisatoriska planet (Fixsen et al. 2005). För att möjliggöra och uppmuntra dessa förändringar beskriver Fixsen et al. (2005) ett antal kärnkomponenter, till exempel personalurval, utbildning, ekonomiska förutsättningar och programutvärdering. Utan dessa komponenter riskerar användandet av metoden vara för komplicerat och inte få det önskade utfallet (Fixsen et al. 2005). För att förhindra risker som en ny metod medför och att förändringsarbetet misslyckas, kan löpande och integrerad handledning vara bra (Fixsen et al. 2005).
Fas 4 – vidmakthållande av metoden
Metoden kan anses implementerad när den används av majoriteten av de professionella på det avsedda sättet och finns återspeglad i policys eller andra styrmedel (Fixsen et al. 2005). För att bibehålla den önskade effekten av metoden krävs det ett kompetent ledarskap för att upprätthålla ett arbetsklimat som stödjer de processer som är nödvändiga för ett positivt resultat på lång sikt (Fixsen et al. 2005).
Utöver implementeringsprocessen går även graden av implementering att diskutera. Goggin (1986) och Fixsen et al. (2005) förklarar att graden av implementering, implementeringens syfte och resultat kan kategoriseras efter tre olika grader. Den första graden är pappersimplementering som innebär att nya policys, procedurer och manualer upprättas (Hernandez & Hodges 2003a).
Processimplementering är den andra graden som handlar om införande av nya arbetssätt och metoder som exempelvis är till för genomförande av workshops, tillhandahålla tillsyn och förändra informations rapporteringsformulär (Hernandez & Hodges 2003a). Den sista graden som är prestationsimplementering innebär att införa processer och procedurer. Nya metoder kan inom detta steg anses helt implementerade och en del av den dagliga verksamheten (Hernandez & Hodges 2003b).
I vilken omfattning mål och metoder har implementerats kan sammanfattningsvis avgöras beroende på vilken fas eller grad som företaget befinner sig inom (Fixsen et al. 2005). Utvärdering kan tillämpas för att bedöma i vilken utsträckning hållbarhet har implementeras, samt för att generera information och identifiera vad som fungerar (Borglund et al. 2017; Gusmão Caiado 2018; Stafford-Smith 2017 et al.). Vid framgångsrik implementering av hållbarhetsstrategier ökar sannolikheten att de uppsatta målen uppnås till följd av de insatser och åtgärder som företaget har gjort (Engert & Baumgartner 2016). Det finns dock hinder vid implementering av en hållbarhetsstrategi (Lozano 2013). Klettner et al. (2014) nämner att avsaknad av tidigare hållbarhetsarbete kan skapa problem eftersom nya processer för mätning, övervakning, granskning och genomförande behöver skapas. När bevakning och utvärdering inte är fungerande kan det leda till att brister uppstår i verksamhetsstyrningen till följd av dess centrala roll (Gond et al. 2012; Simons 1995). Det är väsentligt att verksamhetsstyrningen är effektiv under dessa förhållanden, Lundquist (1987) menar att styrningen är kärnan inom implementeringsteorin.
3.3. Verksamhetsstyrning
Verksamhetsstyrningens syfte är att genom olika styrmedel motivera och styra de anställda på varierande sätt genom olika uppgifter och aktiviteter för att uppfylla verksamhetsmålen (Merchant & Van der Stede 2012). Om hållbarhetsaspekter finns inkluderade i verksamhetsmålen kan verksamhetsstyrning anses som en passande metod för att uppnå dem (Sachs 2015). Är däremot verksamhetsstyrning inadekvat menar Sachs (2015) att hållbarhetsmålen inte blir uppnådda. Lämplig styrning är avgörande för att skapa förutsättningar som kan bidra till att Agenda 2030 genomförs och uppnås (Sachs 2015). Verksamhetsstyrning påverkar avsiktligen företags verksamheter och de anställda med syfte att uppnå olika mål (Merchant & Van der Stede 2012), exempelvis hållbarhetsmål (Fagerström & Hartwig 2017; Sachs 2015).
Inom verksamhetsstyrning existerar ett flertal uppgifter som utförs för att genom planering, utförande och analysering av utfall styra företag mot uppsatta mål (Ax et al. 2015). För att möjliggöra utförandet av uppgifter inom verksamhetsstyrning krävs olika styrsystem (Ax et al. 2015). Det kan relateras till Simons (1995) levers of control, som är en beskrivning av formella informations aspekter inom verksamhetsstyrning som delas upp i trossystem, gränssystem, diagnostiksystem och interaktivt system.
Trossystem
Det styrsystem som Lueg och Radlach (2016) anser är mest effektivt och centralt för hållbar utveckling är kulturstyrning, som utifrån Simons (1995) beskrivning är trossystem. Trossystem är ett positivt system som motiverar de anställda genom tydliga riktlinjer och spridning av önskade värderingar. Företag kan använda trossystem för att kommunicera till sina anställda hur värde bör skapas och vilken nivå hela företaget förväntas prestera på (Simons 1995). För att sprida ledningens önskade värderingar och målbild används motto, affärsidé, syfte och utbildningar. Trossystem fungerar på sådant sätt att de kan inspirera följare att leta efter nya sätt att skapa värde för företag och ge en klarhet i vilka problem de ska fokusera på. När ledningen visar engagemang fungerar trossystem bättre och därigenom det enklare att få de anställda att arbeta med hållbarhet (Epstein
& Rejc Buhovacs 2014).
Gränssystem
Gränssystem är ett negativt system som istället för att motivera de anställda är designat för att sätta upp regler för att motverka oönskade aktiviteter (Simons 1995). Dessa gränser kan ha en positiv påverkan på följarna om de uppsatta gränserna är väldesignade. Det kan skapa möjligheter för de anställda att vara mer innovativa och kreativa när detaljstyrningen hålls minimal. Ledningen i företag kan dock inte vara medvetna om alla problem som kan uppstå eller lösningar och möjligheter som anställda kan möta, därför kan det vara problematiskt att designa ett heltäckande gränssystem. Uppförandekod, strategisk planering samt policy är exempel på gränssystem (Simons 1995).
Uppförandekoder kan hjälpa att forma organisationskulturen. Det finns olika typer av koder som bygger på den vision och mission som har satts upp inom företaget, samt de etiska värderingar som finns. Etiska koder kan används för att ge förståelse och uppmuntra hållbarhet och hållbart tänkande inom företag (Chandler 2017). För att de anställda ska förstå vilka beteenden och aktiviteter som förväntas av dem eller inte önskas av ledningen kan de ta hjälp och få vägledning av koderna som finns. Vidare menar Chandler (2017) att om etiska koder följs är risken mindre att externa parter anser att företag inte arbetar fullt ut mot hållbar utveckling. Simons (1995) anser att gränssystem är viktiga i och med att ledningen kan styra vad de anställda inte ska ägna sig åt utan att behöva vara delaktiga i varje beslut. Det innebär att ineffektiv användning av gränssystem kan leda till att ledningen är mer involverad och att de anställda är mindre innovativa och kreativa eftersom detaljstyrningen av de anställda ökar.
Diagnostiksystem
Diagnostiksystem handlar också om att motivera anställda, därutöver att bevaka och belöna prestation av specifika mål. Diagnostikverktyg som kan tillämpas är
balanserat styrkort och budgetering (Simons 1995). Funktioner som enligt Simons (1995) karaktäriserar diagnostiksystem är att samla in och analysera data relaterat till företags verksamheter, som inkluderar att mäta resultaten. Mätning menar Anthony et al. (2014) är viktigt för han anser att det som mäts inom företag är även det som blir utfört. Dessutom är det en väsentlig del inom feedback i och med att data som uppstår från mätning ligger till grund för återkoppling och förbättringar. Tillämpning av feedbackloop kan därmed vara fördelaktigt för det kan skapa möjligheter att kontrollera och styra genom att kräva ansvar från anställda gentemot de uppsatta målen. Gond et al. (2012) menar däremot att när mål inte omfattas av mätbara resultat är sannolikheten högre att de blir bortsedda ifrån och istället väljs mått som är traditionella, ekonomiska mått. En effektiv användning av diagnostikverktyg är därmed viktigt för att åstadkomma ett självreglerande system och uppnå syftet som är att säkerställa måluppfyllnad (Simons 1995).
För att säkerhetsställa att önskade resultat uppnås behöver chefer och ledare förhandla och upprätta mål med hjälp av underordnade, de anställda på golvet (Simons 1995). Mål och standarder som upprättas kan därefter jämföras med resultat som framgår från övervakning med hjälp av mätindikatorer. För att veta om företag ligger i fas i förhållande till uppsatta mål menar Simons (1995) att chefer ska använda olika rapporter, till exempel hållbarhetsredovisningar för att övervaka och kontrollera prestationen (Gond et al. 2012; Simons 1995). Företag kan därutöver uppnå konkurrensfördelar eftersom intressenter har ett ökat intresse att göra affärer med företag som arbetar med hållbar utveckling (Clarke 2001; Epstein & Rejc Buhovacs 2014). Särskilt i samband med transparent redovisning av relevant och korrekt information i exempelvis hållbarhetsredovisningen (Borglund et al. 2017; Löhman & Steinholtz 2004).
Företagets övervaknings- och utvärderingssystem
Mätning, bevakning och uppföljning av mål som är en väsentlig del av Simons (1995) diagnostiksystem är dessutom en central del inom verksamhetsstyrning generellt. Diagnostiksystem kan kopplas till Kusek och Rist (2004) övervaknings- och utvärderingssystem som kan bidra till mer omfattande kunskap om uppföljning och utvärdering.
Resultaten från övervakningen kan visa vägen framåt, därför innebär en del av systemen att välja ut och sätta upp nyckelindikatorer om prestation för att övervaka processen och framsteg. Övervakning av resultat kan fullföljas genom datainsamling av prestationsdata för att bedöma kvaliteten av prestationen som sedan kan ligga till grund för framtida beslutsfattande (Kusek & Rist 2004).
Övervakning och utvärdering går hand i hand eftersom utvärdering
huvudsakligen handlar om att bedöma värdet och meriterna av något, samt analysera resultat av uppsatta mål. Från uppsatta indikatorer kan exempelvis företag tillhandahålla kontinuerlig feedback. Utvärdering av insamlade data rekommenderas så fort ett behov uppstår och en kontinuerlig uppföljning av nya insamlade data kan innebära att behov upptäcks i ett tidigare stadie.
Rapportering av resultat kan därmed vara användbart och stödja beslutsfattare att göra nödvändiga förbättringar inom program, projekt och policyer (Kusek
& Rist 2004).
Genom att använda utvärdering är det möjligt att avgöra relevansen och uppfyllandet av mål, hållbarhet, effektivitet och påverkan (Kusek & Rist 2004).
Utvärdering menar Merchant och Van der Stede (2012) är viktigt för att kunna förändra och förbättra hur styrningen används för att styra mot mål. När exempelvis mål utvärderas bör det leda till användbar och trovärdig information som kan möjliggöra införlivande av kunskap och erfarenhet i beslutsprocessen (Kusek & Rist 2004).
Interaktivt kontrollsystem
Det fjärde styrsystemet i Simons (1995) ramverk är interaktivt kontrollsystem.
Det handlar om att stimulera organisatoriskt lärande och framväxandet av nya idéer och strategier. Interaktiva system har som mål att styra genom frekvent kontakt och kommunikation mellan högre uppsatta chefer och deras underordnade för att ta beslut. Detta är särskilt lämpligt i företag som befinner sig i föränderliga miljöer där de underordnade har en större kännedom om hur dessa förändringar påverkar den dagliga driften av verksamheten (Simons 1995).
Diskussion om verksamhetsstyrning
Simons (1995) ramverk, levers of control, beskrivs positivt av exempelvis Adams och McNicholas (2007), Gond et al. (2012) samt Martyn et al. (2016), men det förekommer även kritiska åsikter. Ferreira och Otley (2009) samt Martyn et al. (2016) menar att ramverket är begränsat på grund av ett starkt fokus på ledningen, samt att ramverket i princip exkluderar informell styrning.
Tessier och Otley (2012) syftar på att styrsystem kan ha olika roller samtidigt, en uppförandekod kan exempelvis anses vara en möjlighet men även en begränsning. Ramverket anses däremot betydande eftersom många empiriska studier förespråkar det och betraktar det användbart (Martyn et al. 2016). Adams och McNicholas (2007) samt Gond et al. (2012) menar dessutom att Simons (1995) formella informationssystem är betydande för att säkerställa att aktiviteter mot hållbarhet inkluderas i företags planer och mål. Vidare, för att
hållbarhet ska kunna implementeras i företags strategier utvecklade Gond et al.
(2012) ett ramverk för hur styrsystem kan tillämpas för att uppnå hållbarhet.
Gond et al. (2012) och Ussahawanitchakit (2017) påpekar att det är främst i de traditionella styrsystemen, till exempel finansiell planering, som hållbarhet behöver implementeras för att bidra till måluppfyllnaden inom hållbarhetsområdet.
Styrsystem kan uppfattas som olika enheter, dock är det vanligt att företag tillämpar flera olika system samtidigt, som kan påverka varandra (Malmi &
Brown 2008). Om fler styrsystem används samtidigt menar Burritt och Schaltegger (2010) att sannolikheten minskar att beslutsfattande endast grundas på ekonomiska data och parallella system leder till att beslut även grundas på sociala och miljömässiga data. Liknande syn har Gond et al. (2012), om de olika styrsystemen används på ett lämpligt sätt kan verksamhetsstyrning driva företag i hållbarhetens riktning.
Svårigheter mellan verksamhetsstyrning och hållbarhet uppstår ändå eftersom förhållandet kan anses motsträvigt när verksamhetsstyrningens främsta fokus är lönsamhet och tillväxt i företag, inte en balans mellan ekologi, samhälle och ekonomi. Istället för att företag effektivt ska tömma sina resurser i samband med det ekonomiska perspektivet, fokuserar hållbar utveckling på att underhålla och se efter resurserna på lång sikt (Lueg & Radlach 2016; Malmi & Brown 2008; Sachs 2015). Hållbar verksamhetsstyrning föreslogs av Lueg och Radlach (2016) som ett nytt styrsystem som innefattar hållbar utveckling. Genom styrningens korrelation till strukturen och företagsledningen är det möjligt att förändra verksamheten på sådant sätt att hållbarhetsmål blir mer accepterade och har en större påverkan i den ändrade strukturen (Lueg & Radlach 2016;
Malmi & Brown 2008).Balansen mellan de tre pelarna av hållbar utveckling tar allt större plats i samhällets värderingar och legitimitetskravet på företag inkluderar således hållbarhet i större utsträckning. Det har därmed blivit viktigare för företag att lägga fokus på andra frågor än ekonomisk vinst och anpassa sin verksamhet mot hållbarhet för att vara verksamma på marknaden (Deegan & Unerman 2011; Giddings et al. 2002; Lueg & Radlach 2016).
3.4. Legitimitetsteorin
Legitimitet är en av de största bidragande faktorerna till varför företag över tid arbetar med förändring. När samhällets syn på olika frågor förändras måste företag anpassa sig för att skapa eller behålla förtroende från samhället (Borglund et al. 2017). Suchman (1995) förklarar att legitimitet skapas när företags och samhällets värderingar är kongruenta och samhället accepterar
deras aktiviteter, vilket kan definieras som kognitiv legitimitet. Legitimitetsteorin beskriver detta som ett socialt kontrakt mellan företag och samhället där de är verksamma (Deegan & Unerman 2011). Legitimitet kan även åstadkommas genom att företag visar engagemang mot det som anses vara moraliskt rätt, vilket Suchman (1995) benämner som moralisk legitimitet. Det kan anses uppstå när företag arbetar med något utan att det är nödvändigt eller för egen vinning, exempelvis hållbarhet eller Agenda 2030.
Förr ansågs ekonomisk vinst tillräckligt för att uppfylla det sociala kontraktet, men i de flesta samhällen idag är den sociala och miljömässiga påverkan av ett företag en allt viktigare del (Deegan & Unerman 2011). Borglund et al. (2017) beskriver att företags antagande av socialt och miljömässigt ansvar kan ses som ett löfte till samhället och att förtroendet samt tilliten till företag kan förloras av mindre misstag. Företag som bryter löften eller inte agerar i linje med de sociala normerna i samhället riskerar att uppfattas som mindre legitima eller förlora legitimiteten helt. Om legitimiteten brister kan det på grund av ett minskat förtroende och en försämrad syn på verksamheten leda till att företag dels får det svårare att behålla anställda eller anställa ny arbetskraft, men även att behålla eller locka nya kunder (Samkin & Schneider 2010; Wood 1991). Det är därmed i företags bästa intresse att engagera sig i sådant som intressenter anser är viktigt för att inte förlora legitimitet och fortsätta vara verksamma i samhället. Det kan i enlighet med Suchman (1995) innebära att företag uppnår pragmatisk legitimitet eftersom agerandet är själviskt.
Företag är därmed beroende av legitimitet för att kunna fortsätta bedriva sin verksamhet och behöver aktivt följa samhällets värderingar, normer och förväntningar för att kunna behålla statusen i samhället. Det räcker dock inte med att det finns en kongruens mellan verksamheten och samhället. För att erhålla legitimitet krävs det att företag kommunicerar ut relevant information på ett öppet och transparant sätt (Borglund et al. 2017). Sådan information kan vara data från tredjepartsgranskning av företag vilket kan anses relevant och leda till ökad trovärdighet (Crucean 2019). Genom kommunikation av hög kvalité kan företag skapa konkurrensfördelar genom ett större förtroende från intressenter och därmed vinna marknadsandelar (Clarke 2001). Samhällets värderingar har således ett stort inflytande på företags hållbarhetsarbete och företag behöver därmed anpassa sig till samhällets krav och kommunicera ut transparant och relevant information (Borglund et al. 2017; Jutterström &
Norberg 2011). För att stärka legitimiteten använder företag olika kommunikationskanaler, exempelvis årsredovisning, hemsidor och media (Jutterström & Norberg 2011). En viktig aspekt i kommunikationen är trovärdighet, vilket är avgörande för intressenter som försöker urskilja om
företag bedriver ett genuint hållbarhetsarbete eller om greenwashing förekommer (Mason, M. & Mason, R. 2012). För att kommunikationen inte ska uppfattas som greenwashing krävs det att företags övriga mål tar hänsyn till de hållbarhetsmål som kommuniceras ut för att minska risken att hållbarhetsarbetet blir frikopplat från den övriga verksamheten (Eccles et al. 2012). Det leder även till att de interna processerna måste anpassas för att inkludera hållbarhetsaspekter, samt att den interna kommunikationen inkluderar hur företag ska nå de ställda hållbarhetsmålen (Garcia et al. 2016; Mason, R. &
Mason, R. 2012).
De senaste åren har samhällets syn på sociala och ekologiska frågor förändrats.
Det har resulterat i att företag behöver ta större hänsyn till dessa frågor för att uppfylla det sociala kontraktet och få samhällets godkännande att vara verksamma på marknaden (Borglund et al. 2017; Deegan & Unerman 2011).
Kommunikation blir därmed, både internt och externt, angående företags hållbarhetsarbete en viktig del av verksamheten (Genç 2017). En väl fungerande intern kommunikation är essentiell för att sprida den kunskap som krävs inom företag för att skapa en intern legitimitet för den nya strategin hos de anställda.
När de nya rutinerna är implementerat internt behöver de kommuniceras externt för att skapa legitimitet hos övriga intressenter (Genç 2017).
Legitimitetsskapande är således mer komplext än att följa gällande lagar och regler. Utöver detta krävs bland annat transparens i kommunikationen av relevant information, långsiktiga relationer som är givande för alla parter och efterlevnad av gällande sociala normer (Borglund et al. 2017). Legitimitetskravet från samhället tvingar således företag att lägga ett större fokus på andra frågor än ekonomisk vinst för att vara verksamma på marknaden (Borglund et al. 2017;
Shocker & Sethi 1973).
3.5. Sammanfattning av teoretiska ramverket
FN antog år 2015 Agenda 2030 som ett försök att skapa en global uppsättning av mål för att uppnå en global hållbar utveckling (Sachs 2015). Tidigare forskning har däremot kritiserat agendans användbarhet på grund av implementerings- och operationaliseringsproblem (Nunes et al. 2016; Swain 2018). Trots denna problematik inkluderar företag Agenda 2030 i deras kommunikation.
För att besvara studiens frågor har teorier inom områdena målformulering, implementering, verksamhetsstyrning och legitimitetsteori tillämpats. Borglund et al. (2017) beskriver legitimitet som en av de främsta anledningarna företag arbetar med förändring. Legitimitetsteorin har därför applicerats för att kunna
beskriva motivationen till de skillnader som uppstått i hållbarhetsarbetet sedan Agenda 2030 trädde i kraft.
En väsentlig del i verksamhetsstyrningen är målformuleringen, som kan användas för att motivera och engagera de anställda samt sätta upp riktlinjer (Locke 1996; Seijts & Crim 2006; Tuggle 1978). För att företag ska kunna anses arbeta mot Agenda 2030 bör de globala målen finnas återspeglade i den interna målformuleringen, eftersom det som mäts och följs upp är det som de anställda kommer arbeta mot (Anthony et al. 2014). För att målen ska anses användbara krävs det att de är operationaliserade (Locke & Latham 2002, 2006). SMART modellen är ett verktyg som kan tillämpas för att säkerställa att målen som formuleras kan anses operationaliserade (Maxwell et al. 2015). Kriterierna kan därefter användas för att jämföra mål företag presenterar med SMART kriterierna för att bedöma om målen kan anses operationaliserade och effektiva (Latham 2003; MacLeod 2012; Maxwell 2015).
För att kunna besvara den andra frågan har teori relaterat till implementering och verksamhetsstyrning samlats in. För att kunna arbeta mot Agenda 2030 räcker det inte med att målen är operationaliserade i den interna målsättningen, företag behöver även implementera den nya metoden i verksamheten (Durlak
& DuPre 2008; Stafford-Smith et al. 2017). Implementeringsprocessen kan dock vara en tidskrävande process inom företag och kan ta mellan två och tio år (Sannerstedt 1997; Fixsen et al. 2005). Genom användningen av Fixsen et al.
(2011) fyra faser av implementering i analyseringen av insamlade data kan en beskrivning ges om hur långt företagen har kommit i implementeringsprocessen. Litteraturen beskriver även olika grader av implementering som kan beskriva hur stor del av den dagliga verksamheten som är påverkad av den nya metoden (Fixsen et al. 2005; Hernandez & Hodges 2003a; Hernandez & Hodges 2003b).
Utöver implementeringsprocessen har Simons (1995) ramverk, levers of control, tillämpats för att kunna beskriva hur företagen har implementerat hållbarhet genom Agenda 2030 i verksamhetsstyrningen. Det är vanligt att företag tillämpar flera olika system samtidigt (Malmi & Brown 2008). När det sker menar Burritt och Schaltegger (2010) att sannolikheten minskar att beslutsfattande endast grundas på ekonomiska data och kan leda till att beslut även grundas på sociala och miljömässiga data. De främsta beslutsfattarna inom företag är ofta ledningen, vilket betyder att deras engagemang för hållbarhet är av stor betydelse vid operationalisering och implementering av hållbarhets utveckling (Leisinger 2015; Rok 2009).
4. Metod
I följande kapitel presenteras genomförandet av studien samt de metoder som tillämpats.
Kapitlet börjar med en motivering av val av metod, följt av en beskrivning av urvalsprocessen och datainsamlingen. Därefter beskrivs analysprocessen och kapitlet avslutas med en förklaring av studiens trovärdighet, etiska aspekter samt metodkritik.
4.1. Metodval
Syftet med denna studie är att beskriva hur svenska industriföretag operationaliserar och implementerar hållbarhet genom Agenda 2030 i företagets verksamhetsstyrning. Tidigare forskning inom ämnet har varit av teoretisk karaktär (Mathers & Deonandan 2018; Nunes et al. 2016; Swain 2018), som undersökt förväntade problem i samband med implementering av Agenda 2030 i näringslivet. Däremot har de inte bidragit till en ökad förståelse av problemen i praktiken. Det blev därmed intressant att göra en empirisk studie inom området för att undersöka hur företag i verkligheten hanterar implementeringen av hållbarhet genom Agenda 2030.
En kvalitativ metod har tillämpats för insamling av data för att ge respondenterna möjlighet att utveckla sina svar och forskaren chansen att utveckla frågor om ett intressant område upptäcks. Användningen av en kvalitativ metod är även lämplig när området som studeras är outforskat och studien har som avsikt att skapa en kontextuell förståelse av fenomenet (Bryman
& Bell 2017). Eftersom tidigare forskning främst har varit av teoretisk karaktär eller empiriska studier utförda på nationell nivå kan relationen mellan Agenda 2030 och verksamhetsstyrning anses som ett outforskat område. För att få fram relevant information gällande förhållandet mellan de nya globala hållbarhetsmålen och den väletablerade verksamhetsstyrningen har studien tagit ansats i befintlig teori inom relevanta områden för att driva empirin. Insamling av redan befintlig teori inom operationalisering, implementering och verksamhetsstyrning låg till grund för designen av intervjuguiden som tillämpades i samband med intervjutillfällena. Det var dock svårt att förutse vilka svar som vi kunde tänkas få, vilket resulterade i att data som presenterades ibland skiljde sig från det som förväntades uppkomma och vissa korrigeringar gjordes för att samla in relevant information.
4.2. Urval
För att säkerställa att respondenterna inkluderade i studien kunde presentera relevant information inom forskningsområdet tillämpades ett selektivt urval. Ett selektivt urval är lämpligt att tillämpa inom småskaliga studier, likväl inom
outforskade områden på grund av de subjektiva egenskaperna som kan användas för att säkerställa att respondenterna som inkluderas är relevanta för studiens syfte (Denscombe 2016).
För att besvara studiens syfte har det subjektiva urvalet tillämpats genom tre kriterier. Det första kriteriet var att företaget skulle vara verksam inom en resursintensiv bransch som befann sig tidigt i värdekedjan. Två svenska sektorer som är Sveriges största utsläppskällor är tillverkningsindustrin och skogsindustrin (SCB 2019), som alla respondentföretag kan klassificeras under.
Det andra kriteriet var att företaget hade presenterat Agenda 2030 i den senast tillgängliga hållbarhetsredovisningen. Det tredje kriteriet var att de personer som fick förfrågan om att delta i studien satt på positioner inom företaget som kunde tänkas ha relevant kunskap angående hållbarhet samt verksamhetsstyrning. De personer som fick förfrågan att medverka i studien hade befattningarna VD, hållbarhetschef, ekonomichef eller likartade titlar. Av de personer som fick förfrågan valde åtta personer att delta i studien, de titlar som återfinns hos respondenterna är riktade mot hållbarhet förutom en chief financial officer (se bilaga 1).
4.3. Datainsamling
För att skapa en grundläggande förståelse angående hur den externa faktorn, Agenda 2030, operationaliseras och implementeras inom olika företag tillämpades semistrukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod. När intervjuguiden formulerades uppstod en osäkerhet angående svaren som kunde ges av respondenterna. Osäkerheten grundades i avsaknaden av tidigare empiriska studier inom området, samt att det är osannolikt att alla företag arbetar med implementation och operationalisering av hållbarhetsfrågor på ett liknande sätt. Denscombe (2016) beskriver att semistrukturerade intervjuer ökar möjligheten för respondenterna att utveckla och anpassa sina svar utifrån deras situation, samtidigt som ett tydligt fokus kan behållas. Semistrukturerade intervjuer ansågs därmed vara en lämplig metod för att hantera osäkerheten genom att förse respondenterna med möjligheten att utveckla sina svar utan att förlora fokus på studiens frågeställningar.
För att säkerställa att alla intervjuer behandlade de ämnen som var relevanta för studien samt för att öka jämförbarheten mellan intervjuerna skapades en intervjuguide (se bilaga 2) som de baserades på. Innan genomförandet av intervjuerna granskades även hållbarhetsredovisningarna för de respektive företagen för att utforma frågor mot intressanta aspekter i rapporten, men även för att undvika onödiga frågor som behandlades i hållbarhetsredovisningen. I
