RESULTAT I RELATION TILL TEORETISK REFERENSRAM

I detta delkapitel åsyftar vi att tillämpa och sätta samman den teoretiska referensramen som presenterats i kapitel fem, med studiens resultat. Vi ämnar diskutera hur resultatet kan förstås och tolkas utifrån den teoretiska referensramen bestående av social konstruktionism, symbolisk interaktionism och LMX-teorin.

6.3.1 Resultat i relation till social konstruktionism

I delkapitlet Social konstruktionism redogörs för den sociala konstruktionismen, där verkligheten skapas mellan individer genom social interaktion och mening tillskrivs tillsammans med andra i användning av språket. Individer, roller, identiteter och relationer skapas, omskapas och utvecklas ständigt vilket gör att ledarskap och sociala relationer kan argumenteras som något som skapas och förändras. Ur detta perspektiv är det i användningen av språket samt i relationen med andra som ledarskapet betecknas och formas. I vår studie där vi undersöker både chef- och medarbetares perspektiv på ledarskap blir det därmed intressant att se hur ledarskapet belyses, skapas och omskapas i varje enskild relation mellan chef och medarbetare. I denna del är syftet att tillämpa och sätta samman socialkonstruktionistisk teori med resultatet i vår studie som presenterades i kapitel fyra.

Huvudangelägenheten som framträder i vår studie är närvarande chef, vilket betraktas av intervjupersonerna som det mest betydelsefulla i ett ledarskap. Huvudangelägenheten förklaras med kärnkategorin tillgänglighet, vilket är något som kan kopplas till Burrs (2015:36) idéer om social konstruktionism. Tillgänglighet är därmed något som tillskrivs mening av både chefer och medarbetare tillsammans genom språket i social interaktion med varandra. Inom den sociala konstruktionismen antyds att det är i samband och relationer med andra som mening skapas, vilket tydliggörs genom samtliga intervjupersoners uttalanden om att det viktigaste och mest meningsfulla i ett ledarskap innebär att chefen finns tillgänglig. Att chefen ska finnas tillgänglig är viktigt för att denne ska kunna interageras med och vara åtkomlig, vilket möjliggör för sociala relationer att skapas och formas mellan chef och medarbetare. Den sociala interaktionen tillsammans mellan chef och medarbetare blir därmed något centralt och genomsyrande för att tydlig kommunikation ska kunna äga rum mellan parterna.

Vidare är de anpassade personliga relationerna något som skapas mellan varje medarbetare och chef, där det betonades att varje relation är något som hela tiden bör arbetas med och förändras med tiden. Bland annat är den ömsesidiga tilliten något som, enligt intervjupersonerna, skapar en god relation mellan chef och medarbetare vilket kräver ett ömsesidigt engagemang hos båda parter i relationen för att vidareutveckla den. Vad som kan antydas i samtliga intervjuer är att medarbetare såväl som chefer inom båda HR-enheterna verkar dela gemensamma värderingar och tankar om vad som anses som viktigt i ett ledarskap. Vidare indikerar detta att de delade värderingarna och tankarna har skapats gemensamt i social interaktion där det sociala klimatet präglas av delaktighet och gemenskap. De värderingar och uppfattningar som respektive intervjuperson talar om pekar på en gemensamhet och en social miljö som skapats tillsammans av både chefer och medarbetare.

En av HR-cheferna som intervjuades betonar även att vikten i ett ledarskap ligger i att alla medarbetare ska känna engagemang i verksamheten genom samarbete och delaktighet, där verksamheten ska planeras och föras fram tillsammans. Vad som indikeras är således att hela verksamheten är beroende av den sociala interaktionen för att ett samarbete ska kunna ske där både medarbetare och chefer engagerar sig. Således är helhetsperspektiv med engagemang något som även gör sig beroende av social interaktion mellan medarbetare och chefer för att en förståelse ska kunna skapas om respektive arbetsroll- och uppgift. Vad som tydliggörs är således att relationen mellan chef och medarbetare är något som skapas och upprätthålls genom social interaktion, där det viktigaste i ledarskapet antyds ligga i att chefen ska vara tillgänglig. Tillgängligheten är på det viset beroende av social interaktion och relationsskapandet mellan

chef och medarbetare. Ur ett socialkonstruktionistiskt perspektiv kan en då argumentera att ledarskapets betydelse skapas i relationen mellan chef och medarbetare.

Vidare kan resultaten diskuteras ur ett genusperspektiv där genuspositioner gör sig relevanta, i det att vår studie endast berör kvinnliga chefer och medarbetare. Subjektspositionen kvinnlig chef innebär således vissa förväntningar i relation till vad som bör göras och sägas, samtidigt som kvinna respektive chef har tillhörande förväntningar och stereotyper. En kvinnlig chef kan således ha andra förväntningar och rättigheter än en manlig chef, där det viktiga i ledarskapet och de sociala relationerna skulle kunna ses ur ett annat perspektiv om cheferna var män. Den tydliga kommunikativa och empatiska förmågan, tillsammans med det ömsesidiga förtroendet samt de anpassade personliga relationerna kan argumenteras vara stereotypiska för den kvinnliga genuspositionen, och eventuellt det kvinnliga chef- och ledarskapet. Det viktiga i ledarskapet och i de sociala relationerna mellan chef och medarbetare skulle därför kunna argumenteras vara annorlunda hos manliga HR-chefer och medarbetare. En stereotyp skulle kunna vara att kvinnliga chefer ses som mer anpassningsbara och relationsinriktade, vilket resultaten i vår studie faktiskt antyder. Stereotyperna för manligt ledarskap skulle kunna argumenteras vara att män är mer beslutsamma och auktoritära, vilket vi varken kan förkasta eller bekräfta i vår studie. Vidare föreslås därför det manliga perspektivet på ledarskap som exempel på områden som bör utforskas ytterligare under delkapitlet Förslag till framtida forskning och avslutande kommentarer.

6.3.2 Resultat i relation till symbolisk interaktionism

I delkapitlet Symbolisk interaktionism presenteras de centrala idéerna inom den symboliska interaktionismen, vilka kort innefattar att människan måste förstås som en social varelse som skapas av social interaktion. Användningen av symboler betonas i den sociala interaktionen vilket innefattar avsiktliga förstådda ord, ageranden och objekt. Dessa symboler gör att verkligheten kan förstås och tolkas, där den symboliska meningen framträder genom social interaktion där regler, idéer och värderingar delas. Rollövertagande är även en central idé inom teorin, vilket med andra ord innefattar en förmåga att föreställa sig världen utifrån en annans perspektiv, vilket anses nödvändigt för förståelse, empati och lärande. I denna del åsyftar vi att relatera resultatet i vår studie till teorin om den symboliska interaktionismen.

Huvudangelägenheten som framträdde i vår studie är närvarande chef vilket hanteras genom kärnkategorin tillgänglighet där den sociala interaktionen mellan chef och medarbetare är väsentlig för chefens närvaro och tillgänghet för medarbetarna. Mead menar att den sociala interaktionen skapar individen i det att den påverkar dennes agerande och tänkande (Charon, 2009:28–29). På grund av detta kan individen förstå den situation denne befinner sig inom och agerar därefter. På grund av Meads resonemang att den sociala interaktionen skapar individen och dennes agerande och förståelse för den befintliga situationen resonerar vi att en närvarande chef förutsätter en social interaktion för att tillgänglighet hos chefen ska vara möjligt. Det är den sociala interaktionen mellan chef och medarbetare som skapar möjligheter för en tydlig kommunikation, ett ömsesidigt förtroende, anpassade personliga relationer, coaching & delaktighet. Det är i den sociala interaktionen som kärnkategorin tillgänglighet kan förstås och relateras till resterande underkategorier då dem alla bygger på antagandet att det finns en social interaktion mellan chef och medarbetare.

Angående Meads resonemang kring användandet av symboler i den sociala interaktionen kan även detta kopplas och synliggöras i relation till resultatet i vår studie. Då symboler inbegriper förstådda ord, ageranden och objekt som skapas genom social interaktion (Charon, 2009:58– 61), kan dessa därför anses nödvändiga för kommunikation och förståelse. Symboler kan på

grund av Meads resonemang anses utgöra en grund i kommunikationen mellan chef och medarbetare för förståelsen dem emellan. Här blir genusperspektivet intressant med anledning av att vi utforskade ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare, där symboler som kan tänkas vara specifika för kvinnor var centrala. Då symboler enligt Mead skapas genom social interaktion och gör verkligheten förståelig, kan det tänkas att symboler kring kvinnligt ledarskap och kvinnligt medarbetarskap var av betydelse för resultaten i vår studie. Anpassningsbarhet hos chefen var något som betonades av ett flertal medarbetare kan det tänkas att anpassningen innebär användandet av olika symboler, det vill säga ord och ageranden, till olika medarbetare. Uppmärksamheten och lyhördheten hos chefen som skapade förutsättningar för de anpassade personliga relationerna kan därför tänkas bero på hur symboler användes i den sociala interaktionen mellan cheferna och respektive medarbetare. Den symboliska kommunikationen kan således tänkas vara avgörande för den tydliga kommunikationen, det ömsesidiga förtroendet och de anpassade personliga relationerna. Valet av symboler i kommunikationen kan därför möjligtvis förklara chefens anpassningsbarhet och lyhördhet i relation till sina medarbetare. Det blir även intressant att fundera kring hur användningen av symboler hade sett ut hos manliga chefer och manliga och/eller kvinnliga medarbetare, något som kan utforskas vidare i framtida studier.

Mead belyser rollövertagande som en annan viktig aspekt i den sociala interaktionen, vilket med andra ord är en förmåga att se världen utifrån en annan individs perspektiv och agera utifrån denna föreställning. Detta, menar Mead, är nödvändigt för förståelse, samarbete och lärande, samt för att kontrollera andra (Charon, 2009:105–106). I förhållande till studiens resultat kan rollövertagande tänkas vara en viktig färdighet hos cheferna då det tillåter dem att på ett framgångsrikt sätt kunna sätta sig in i sina medarbetares perspektiv och därefter anpassa den sociala interaktionen och relationerna med sina medarbetare. Rollövertagandet kan på grund av detta anses vara en nödvändig färdighet hos en chef för att kunna anpassa sina relationer med sina medarbetare genom att ta sig an deras perspektiv för att kunna förstå, samarbeta och lära av och med varandra. Rollövertagandet kan därför anses vara en viktig del hos chefen i skapandet av ett ömsesidigt förtroende, anpassade personliga relationer, helhetsperspektiv och konstruktiv coaching. Rollövertagandet kan även diskuteras ur ett genusperspektiv, där förmågan till och det praktiska utövandet av rollövertagande kan tänkas vara annorlunda hos män respektive kvinnor. Då HR är ett kvinnodominerat område kan det argumenteras att förmågan till rollövertagande, det vill säga förmågan till empati och förståelse, är nödvändig för arbetet inom HR. Då området är dominerat av kvinnor kan det därför tänkas att kvinnor visar upp större förmågor till rollövertagande än män. Därför skulle det också vara intressant att utforska vidare kvinnors förmåga till rollövertagande i jämförelse med mäns. 6.3.3 Resultat i relation till LMX-teorin

I delkapitlet LMX: Leader-member exchange theory redogörs för LMX-teorin, vilken vi nu ämnar tillämpa och sätta samman med de resultat som funnits i vår studie. LMX-teorin beskriver den rollskapande process som äger rum mellan ledare och underordnad, och den utbytesrelation som utvecklas parterna emellan över tid (Yukl, 2013:222).

Vi finner därmed denna teori relevant till vårt resultat, vilket indikerar att relationen mellan chef och medarbetare anses som en av de viktigaste aspekterna i ett ledarskap. LMX-teorin föreslår att ledare och medarbetare definierar varandras roller baserat på personlig kompabilitet, förmåga och pålitlighet, där en hög utbytesrelation utvecklas över tid. Den höga utbytesrelationen präglas av en hög grad av ömsesidig pålitlighet, lojalitet och stöd, varvid resultaten i vår studie indikerar att höga utbytesrelationer mellan chef och medarbetare var

fallet. Intervjupersonerna betonade individanpassade personliga relationer till sina chefer och medarbetare, där ömsesidig tillit var centralt för upprätthållandet av deras relationer. Intervjupersonerna beskriver att chefen litar på att medarbetarna utför sina arbetsuppgifter samtidigt, samtidigt som medarbetarna litar på chefen att denne ska finnas till hands för coachning och motivation, men även att chefen ska tilldela önskvärda uppgifter. För att en hög utbytesrelation ska ta fasta enligt LMX-teorin, är det som är avgörande ledarens kontroll över önskvärda arbetsuppgifter, delegering eller andra förmåner. Intervjupersonerna i vår studie betonar att båda cheferna utdelar uppgifter som är önskvärda samt att medarbetarna även görs delaktiga i arbetsprocesser, exempelvis verksamhetsplanering.

Vad som å andra sidan inte berörs i vår studie är hur relationerna mellan chef och underordnad utvecklas över tid, samt hur tilliten mellan parterna har etablerats. Det som resultaten föreslår är dock att det redan etablerats goda utbytesrelationer där chefen litar på sina medarbetare, och medarbetarna litar på sin chef. Enligt LMX-teorin innefattar ledarens fördelar i en god utbytesrelation den underordnades engagemang och prestationer, vilka tenderar att vara högre i en hög utbytesrelation. I vårt resultat antyds det att cheferna har höga förväntningar på sina medarbetare med önskan att medarbetarna ska prestera väl och vara engagerade i verksamheten. Med de personliga individanpassade relationerna till medarbetarna tillåts chefen att se till respektive medarbetares välmående, vilket vidare bidrar till bättre prestationer. Det som även kan antydas bidra till den goda relationen är den tydliga kommunikationen parterna emellan bidragit till en transparens och öppenhet där parterna känner att de kan prata med varandra och bygga vidare på en personlig relation. Att chefen finns tillgänglig blir därmed centralt för att relationerna i första hand ska kunna skapas och byggas vidare på. Huvudangelägenheten närvarande chef förklaras därmed ur det LMX-teoretiska perspektivet genom att chefen finns tillgänglig, vilket medför att relationen mellan chef och medarbetare kan skapas och utvecklas. 6.3.4 Teoretisk reflektion över det relationella ledarskapet

I ovanstående tre underkapitel tillämpas och sammansätts resultatet till den teoretiska referensramen som består av social konstruktionism, symbolisk interaktionism och LMX-teorin. Vi ämnar i denna del kortfattat koppla ihop våra slutsatser från samtliga teoretiska perspektiv. En kan argumentera att det handlar om tre olika dimensioner som binds ihop av ledarskapets relationalitet, dvs. att ledarskapet är en relation. De tre olika dimensionerna rör att ledarskapet är en språklig relation, en praktisk relation och en utbytesrelation. Enligt den sociala konstruktionismen betonas användningen av språket i hur specifika händelser och fenomen betecknas och formas. Vår teoretiska slutsats blir här att ledarskapet är en språklig relation som förhandlas fram och konstrueras genom språket. Ledarskapet är i termer av den symboliska interaktionismen en praktisk relation vilken innefattar den faktiska relationen och utbytet av symboler. Enligt LMX-teorin är ledarskapet en utbytesrelation där chefer och medarbetare kompatibla och bidrar till varandra där det ömsesidiga förtroendet är centralt. Tillsammans utgör dessa tre perspektiven en tredimensionell modell över det relationella ledarskapet som vi utvecklat genom vår generade teori.

Helge Brattgårds citat “Att vara chef är en position, att vara ledare är en relation” inledde vår uppsats och får även avsluta den. Med vår tredimensionella modell över det relationella ledarskapet anser vi att detta påstående stämmer väl överens med det vi har studerat: ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR.