RESULTAT I RELATION TILL TIDIGARE FORSKNING

I kapitel två, tidigare forskning, presenteras och tematiseras tidigare forskning som är relevant för vårt intresseområde; ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR. De teman som sorterades ut i den tidigare forskningen var relationsorienterat ledarskap, kommunikation, LMX (utbyterelation mellan chef och medarbetare), samt interaktion & motivation. I detta delkapitel ämnar vi redogöra för resultaten i den tidigare forskningen och diskutera dessa i relation till resultaten i vår studie.

Det första temat i den tidigare forskningen, relationsorienterat ledarskap, berör specifika ledarskapsbeteenden som visar sig vara effektiva i ledarskapet hos chefer och ledare, även för arbetstillfredsställelsen hos medarbetarna. I Yukls & Hassans studie (2018) samt Larssons & Vinbergs studie (2010) identifieras uppdragsorienterade, relationsorienterade, samt förändringsorienterade ledarskapsbeteenden. Vad som framkommer i båda studierna är att ett relationsorienterat ledarskap är av stor betydelse gällande medarbetares arbetstillfredsställelse, vilket även indikeras i resultaten i vår studie. Den koppling som vi hittat mellan studierna av Yukl & Hassan (2018) samt Larsson och Vinberg (2010) och vår studie är betoningen på skapandet av relationer i ett ledarskap. En skillnad är dock att deras studier lägger tonvikten på det relationsorienterade ledarskapet i relation till ett framgångsrikt och effektivt ledarskap, medan syftet med vår studie är att undersöka ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare. Trots denna skillnad ser vi att studierna av Yukl & Hassan (2018) samt Larsson och Vinberg (2010) bekräftar de resultat som träder fram i vår studie kring relationer mellan chef och medarbetare och även arbetstillfredsställelse hos medarbetare. Mer konkret visar resultaten i vår studie att en god relation mellan chef och medarbetare som innefattar tillit och ett ömsesidigt förtroende skapar förutsättningar för arbetstillfredsställelse hos medarbetare. Det relationsorienterade ledarskapsbeteendet går därmed i linje med resultatet i de två studierna som nämnts ovan från den tidigare forskningen.

I den tidigare forskningens andra tema, kommunikation, indikerar resultaten i De Vries, Bakker- Pieper & Oostenveld (2009) att relationsorienterade ledare besitter kommunikativa förmågor i högre grad än karismatiska och uppgiftsorienterade ledare. De kommunikativa förmågorna som de relationsorienterade ledarna besitter innefattar bland annat stöttning för medarbetare i. Till skillnad från de relationsorienterade ledarna betraktas uppgiftsorienterade ledarna om granskade chefer snarare än ledare. Hypotesen att ledarskap är lika med kommunikation kan således endast bekräftas av relationsorienterade och karismatiska ledare, men inte för uppgiftsorienterade ledare. I förhållande till vår studies resultat ser vi likheter i den bemärkelse att intervjupersonerna betonar vikten av en god relation mellan chef och medarbetare. Vad som anses viktigt i ett ledarskap är bland annat den tydliga kommunikationen som genomsyras av en öppen- och ärlighet där chefen stöttar medarbetarna. I den bemärkelsen går vår studies resultat i linje med De Vries, Bakker-Piepers & Oostenvelds (2009) resultat. Vad som skiljer sig åt är dock att deras studie berör olika ledarskapstyper i relation till kommunikationsstilar, vilket vår studie inte gör. Resultaten i vår studie indikerar å andra sidan att relationen mellan chef och medarbetare är viktig i ett ledarskap, vilket vidare kan betyda att ett relationsorienterat ledarskap är att föredra hos intervjupersonerna. Viktiga färdigheter hos ledare enligt De Vries, Bakker-Piepers och Oostenvelds (2009) studies resultat var en tydlig kommunikation tillsammans med stöttning, vilket tydligt går i linje med vårt resultat.

I Fan & Hans studie (2018) undersöks kommunikation mellan ledare och medarbetare i relation till kvaliteten på utbytesrelationen dem emellan. Resultaten pekar på att kvaliteten på

utbytesrelationen är högre när ledare och medarbetares kommunikationsstil passar varandra. I vårt resultat betonas att HR-cheferna har enskilda och anpassade relationer med sina medarbetare utefter efter förutsättningar och behov hos medarbetarna, vilket verkar betydande för tilliten och det ömsesidiga förtroendet mellan parterna. En anpassningsbar relation mellan chef och medarbetare verkar således vara betydande för att en god relation ska växa fram, vilket kan kopplas till Fan och Hans studie (2018) i bemärkelse av anpassningsbarheten. Fan & Hans (2018) resultat pekar även på att olikheter i kommunikationsstilar kan bidra till en högre kvalitet på utbytesrelationer, vilket vår studie inte berör. Det som antyds i vårt resultat är dock att chefens tillgänglighet för interaktion är betydande i ledarskapet och i relationen till medarbetaren. Detta kan kopplas till Fan och Hans (2018) resultat där en hög interaktionsorientering hos ledaren verkar ha positiva effekter för relationen mellan chef och medarbetare. Även resultatet i Jins studie (2010) påpekas att ledarens kommunikativa förmåga, i synnerhet av att visa empati, är betydande för relationen till medarbetarna. Emotionella färdigheter i kommunikationen, så som att visa empati för medarbetare, antyds förbättra kommunikation och minska konflikter mellan chef och medarbetare. Trots att vi inte explicit berör emotioner och empati i vår studie indikerar vårt resultat betydelsen av att chefen kan sätta sig in i medarbetarens perspektiv för att kunna handleda, stötta och coacha samt upprätthålla en god relation.

Det tredje temat i den tidigare forskningen, LMX, inkluderar en studie av Peng, Gao & Zhao (2019) som utforskar effekten av ett coachande ledarskap på underordnades karriärframgång genom att undersöka LMX. Resultaten visar en positiv korrelation mellan ett coachande ledarskap och karriärframgång hos underordnade, där ledarens coachning förutsätter en god relation mellan ledare och underordnad. Vi ser därmed en likhet med vår studies resultat, där det betonas av intervjupersonerna att chefen bör ha goda anpassningsbara relationer till sina medarbetare. Syftet med de anpassningsbara relationerna är att chefen bland annat ska kunna ge individanpassad coachning varvid arbetet ska guidas framåt och lyckas. Oenigheten mellan Peng, Gao & Zhaos studie (2019) och vår studie ligger dock i att vi inte eftersträvar att utforska karriärframgång hos underordnade. Snarare utforskar vi det som är betydande i ett ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare, där resultaten indikerar att goda relationer mellan chef och medarbetare tenderar att leda till framgång i arbetsuppgifter.

I en annan tidigare utförd studie av Brower, Schoorman & Tan (2000) utforskas i likhet med tidigare nämnd studie utbytesrelationer mellan ledare och underordnad, men i relation till tillit. Resultaten antyder att tillit mellan ledare och underordnad är avgörande för kvaliteten på deras utbytesrelation, vilket går i linje med vårt resultat. Det ömsesidiga förtroendet är något som hos intervjupersonerna är viktigt i ledarskapet och relationen mellan chef och medarbetare, men även medarbetare emellan vilket även går i linje med Brower, Schoorman & Tans (2000) resultat. Relationerna mellan medarbetarna är något som studeras av Li & Hung (2009) där resultaten pekar på att underordnade med goda utbytesrelationer till ledaren även hade goda utbytesrelationer till sina medarbetare. I vår studie indikeras liknande resultat, där chefen verkar ha goda individanpassade relationer till respektive medarbetare. Det betonas av intervjupersonerna att en delaktighet, gemenskap och trivsamhet finner sig på arbetsplatsen där dörren alltid är öppen. Vår studie undersöker dock inte hur relationer med chefen påverkar medarbetares relationer till varandra, men vad som indikeras i resultaten är att medarbetarnas relation till chefen är god, likaså relationen till andra medarbetare. Vad som påpekas, i både vårt resultat och i den tidigare forskningen, är således att en utbytesrelation med hög kvalitet mellan chef och medarbetare innefattar ömsesidig tillit och en anpassningsbarhet.

I det fjärde och sista temat som identifieras i den tidigare forskningen, interaktion och motivation, påpekas det i studien av Koh & Hia (1997) att det interaktiva ledarskapet inom HRM (Human Hesource Management) består av två huvudkomponenter; interaktionsförmåga samt teambuilding. De två komponenterna skapar ett förtroende hos medarbetarna för sina ledare, och har även positiva effekter på medarbetares motivation och engagemang för sitt arbete. Med andra ord visar resultatet i studien att en hög grad av interaktivt ledarskap skapar högre förtroende för ledaren hos medarbetarna, samt ett större engagemang och motivation hos medarbetare. I jämförelse med vår studie överensstämmer våra resultat med resultaten från Koh & Hias studie (1997). Resultaten i vår studie visar att medarbetare blir motiverade och engagerade i sitt arbete av att vara med och delta i diskussioner och beslutsprocesser, samt av att bli tilldelade uppgifter av chefen som utmanar och utvecklar medarbetaren.

Delaktighet och gemenskap är en kategori som identifierats i vår studie, vilket var centralt hos både chefer och medarbetare gällande engagemanget för både arbetet och det sociala klimatet på arbetsplatsen. Just delaktighet betonas av en HR-chef vara av stor betydelse för medarbetares engagemang i arbetet, vilket möjliggörs bland annat genom en gemensam verksamhetsplanering. Resultatet i vår studie visar därmed i likhet med resultatet i studien av Koh & Hia (1997) att engagemanget hos medarbetare är ett resultat av delaktigheten och samarbetet i arbetet där både chefer och medarbetare är involverade. Vad som skiljer resultatet i vår studie från den av Koh & Hia (1997) är betoningen på teambuilding i det interaktiva ledarskapet i den sistnämnda studien. I vår studie framkom ingenting om teambuilding som en betydande komponent i ledarskap och sociala relationer mellan cheferna och medarbetarna som intervjuades. Istället betonades viken av en tydlig kommunikation, ett ömsesidigt förtroende, anpassade personliga relationer, coaching, helhetsperspektiv, samt delaktighet & gemenskap som centrala för ledarskap och sociala relationer mellan cheferna och medarbetarna.

I likhet med Koh & Hia (1997) fokuserar Tjosvold, Chun & Law (1998) i sin studie på interaktionen mellan chef och medarbetare. Resultatet i studien visar att ledarskap ses som en relation mellan chef och medarbetare där respektive parter arbetar med kooperativa mål som resulterat av konstruktiva diskussioner mellan parterna. Till följd fick detta att både produktivitet och effektivitet i arbetet förbättrades i arbetsutförandet samtidigt som relationer och förtroende mellan parterna stärktes. Resultaten i studien av Tjosvold, Chun & Law (1998) kan därmed argumenteras gå i linje med de resultat som visas i våran studie om ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR. Likheten i resultaten mellan vår studie och den av Tjosvold, Chun & Law (1998) ligger i att båda belyser betydelsen av delaktighet i beslutprocesser inom verksamheter där både chefer och medarbetare är delaktiga. Denna delaktighet resulterar enligt Tjosvolds et. al. (1998) studie i att relationer och förtroende mellan chef och medarbetare stärks, vilket även är fallet i resultatet i vår studie. En av våra underkategorier, delaktighet och gemenskap visar på detta då delaktigheten av medarbetare i beslut och planering av verksamheten resulterade i ett ökat engagemang och ett ökat förtroende mellan chef och medarbetare. På grund av detta menar vi att resultaten i studien av Tjosvold, Chun & Law (1998) liknar de resultat som träder fram i vår studie.