Det går inte undkomma att samtliga verksamheter påverkats på ett eller annat sätt av den rådande coronapandemin, i olika utsträckning. Vi befinner oss i en situation som ingen tidigare varit med om och som ingen har tidigare erfarenheter kring, vilket tydligt fram-kom i resultatet. Karasek och Theorell (1990) tar upp att yttre påfrestningar i form av krav vanligtvist beror på andra parter, exempelvis överordnade och underordnade (a.a). Likt författarnas beskrivning av dimensionen krav, mer specifikt fysiska krav, trycker infor-manterna på att de befinner sig i en pressad situation där de förväntas lösa alla de problem som uppkommer med krisen. Förväntningarna menar informanterna kommer från både övre chefer men också från medarbetarna.
Psykiska krav har Karasek och Theorell (1990) beskrivit som den mängd arbetsbelastning och tidspress som individen upplever i specifika arbetsuppgifter (a.a). I resultatet fram-kom det av flera informanter att nya direktiv ständigt uppfram-kommer vilket skapar en större arbetsbelastning och tidspress. Ibland har nya direktiv kommit väldigt tätt inpå vilket skapat en stress i att som mellanchef behöva förmedla ut ny information och nya krav till medarbetarna, i vissa fall på samma dag.
Den andra dimensionen handlar om kontroll vilket Karasek och Theorell (1990) förklarar som graden av möjlighet att kunna styra över arbetsuppgifter och situationer (a.a). Det går att utläsa från resultatet att informanterna upplevde olika grad av kontroll. Informant 1 och 4 tar upp att det ibland kan vara svårt att förstå syftet med de förändringar som sker men också vad som förväntas av dom vilket i sin tur påverkar i vilken grad de känner kontroll. Däremot har de kontroll när det kommer till hur arbetsuppgifter ska utföras vil-ket kan kopplas till Karasek och Theorells (1990) teori kring kontroll i och kontroll över arbetet.
Den tredje dimensionen i Karasek och Theorells (1990) teori är stöd vilket författarna menar är den allra viktigaste aspekten för att en individ ska kunna hantera svåra situat-ioner. De menar att ju högre grad av stöd en individ har i sitt arbete, desto mindre psykiska påfrestningar kan uppstå. Ett ökat stöd kan även leda till att påfrestande arbetssituationer kan hanteras på ett bättre sätt (a.a). Då syftet med studien har varit att undersöka vilket stöd mellanchefer erbjuds för att kunna hantera en krissituation är dimensionen stöd i teorin den mest centrala delen för själva studien. Ur resultatet framkom det att samtliga informanter känt ett stöd från övre chefer i form av kontinuerlig kommunikation och in-formation vilket underlättat situationen. Det framkom även av flera informanter att kol-legialt stöd varit en bidragande faktor för att kunna hantera den påfrestande situationen.
Trots att modellen illustrerar hur stöd fungerar som en tillgång för att balansera upp de krav och den kontroll som finns i arbetet, är stödet inte helt avgärande för huruvida orga-nisationen är ”hälsosam” eller inte. Förklaringen är att informanterna upplever höga krav i att kontrollera en situation som är väldigt svårkontrollerad. Även fast höga krav och låg kontroll vägs upp av en relativ bra nivå av stöd som informanterna förmedlar att de fak-tiskt får, är coronapandemin en krissituation som är oförutsägbar.
För att sammanfatta studiens resultat kopplat till teorin kan man dra slutsatsen att studiens samtliga informanter hamnar mellan kategorierna “hälsosam” och “ohälsosam” miljö kopplat till Karasek och Theorells (1990) ”krav-kontroll-stödmodell”. Anledningen till att informanterna hamnar mellan kategorierna ”hälsosam” och ”ohälsosam” miljö beror främst på att dimensionerna inte korrelerar tillräckligt med varandra. Teorin har hjälpt oss att förstå hur viktigt det är att krav, kontroll och stöd korrelerar med varandra för att uppnå en hälsosam miljö. Stöd har utifrån resultatet visat sig vara viktigt i en krissituation, men inte helt avgörande för att lyckas hantera alla arbetssituationer.
Något som upptäcktes var att teorin inte tar i beaktande att det kan finnas andra delar som spelar in i hur pass väl en individ hanterar en krissituation. Som framkom i resultatet är personlighet och erfarenhet viktiga komponenter i hur informanterna säger sig hantera coronakrisen. Erfarenhet har visat sig spela en stor roll vid informanternas hantering av
30
krissituationen på så sätt att de känner sig trygga i rollen som chef. Personlighet och er-farenhet kan möjligen kopplas och påverka samtliga dimensioner i ”krav-kontroll-stöd-modellen”. Informant 2 tog exempelvis upp att han varit med om en omfattande kris tidi-gare vilket påverkat att olika stödfunktioner skapats och blivit stabila redan innan coro-napandemin slog till. Samtidigt förklarade informant 6 att hon känner sig väldigt lugn i sin roll som mellanchef och att tidigare erfarenhet resulterat i att krissituationen varit han-terbar. Informanternas förklaringar kring erfarenhet och personlighet visar på att det kan finnas brister i att endast stirra sig blind på om en arbetsplats är ”hälsosam” eller ”ohäl-sosam” kopplat till ”krav-kontroll-stödmodellen”. Detta eftersom det tydligt framkom att både personlighet och erfarenhet påverkar hanteringen av en krissituation som i sin tur påverkar hur pass omfattande dimensionerna upplevs.
Coronapandemins påverkan på arbetssituationen
Som tidigare nämnt beskrev informanterna att de befinner sig i en pressad situation där de förväntas lösa alla de problem som uppkommer med krisen. Samtliga informanter tog upp att nya direktiv om coronapandemin ständigt förmedlas, vilket gör att nya arbetsupp-gifter ligger utanför det som vanligtvis förväntas. Även de ordinarie arbetsupparbetsupp-gifterna måste ses över så de tas hänsyn till varje nytt direktiv vilket skapar både hög arbetsbe-lastning och högre svårighetsgrad. Deverell m.fl. (2015) tar upp att god kommunikation och förmågan att samverka berörda parter emellan är viktigt vid krishantering. Att in-formation förmedlas på ett begripligt sätt är viktigt för att undvika missförstånd. På lik-nande sätt hävdar Buick m.fl. (2018) att mellanchefen har en förmedlande roll där de ska tolka och begripliggöra information från ledning för att i sin tur föra detta vidare till med-arbetarna. Därför är det viktigt att ledningen från första början är tydliga med beslutet (Buick m.fl., 2018). I intervjuerna framkom vikten i att som mellanchef förstå syftet med de beslut som tas för att sedan ha möjlighet att förmedla vidare rätt information till med-arbetare. Klann (2003) förklarar att krisledarskap kan ses som en slags ledarskapsstil som innefattar snabba beslut och handlingar (a.a). Sex av sju informanter belyste att de behövt förändra sitt ledarskap i och med pandemin då behovet av tydlighet varit större. Det går utifrån resultatet dra slutsatsen att en situation som består av oklarhet och drastiska för-ändringar kräver ett annat slags ledarskap. Det blir tydligt att olika situationer kräver olika ledarskapsstilar vilket då går att koppla till Klanns (2003) förklaring om att krisledarskap kan ses som en egen ledarskapsstil.
Kommunikation och information
Synsättet om att kommunikation är en central del i krishantering är likartad för samtliga informanter. Coronapandemin som krissituation präglas av ständiga förändringar och di-rektiv som i sin tur leder till att kommunikationen behöver anpassas. Falkheimer m.fl.
(2009) menar att i takt med de ständiga förändringar som kriser medför ökar människors informationsbehov (a.a). Detta kan vara problematiskt i coronapandemin då de flesta mel-lanchefer inte alltid besitter den mängd information som medarbetarna förväntar. De-miroz och Kapucu (2012) förklarar även att vid effektivt krisledarskap är det viktigt att ledaren bland annat har en anpassningsförmåga, kan fatta beslut och kommunicera på ett
effektivt sätt både internt och externt (Demiroz & Kapucu, 2012). Det framgick av empi-rin att samtliga informanter ansåg att anpassning av kommunikationen varit viktigt. Dels för att upprätthålla ett bra arbetsklimat och känslan av sammanhang men även för att hålla alla uppdaterade kring ny information. Flera informanter tog upp att de gått över till att arbeta digitalt och att detta kräver fortsatt kontakt med medarbetarna. Att ta en fika till-sammans på morgonen via Teams eller annan digital plattform skapar ett bättre arbetskli-mat. Detta kan kopplas till Kniffin m.fl. (2020) som menar att i och med digitaliseringen kommer ledare möta nya utmaningar i att motivera sina medarbetare i den nya digitala miljön. Det är något som kräver omskolning för att kunna matcha de nya arbetssätten och för att kunna upprätthålla en god kommunikation (Kniffin m.fl., 2020). Precis som Falk-heimer m.fl. (2009) beskriver så är kommunikation och direkt kriskommunikation en cen-tral del när en organisation drabbas av en kris. Anledningen till att behovet av kommuni-kation ökar vid en kris är för att människor är i behov av ökad information. När en kris uppstår skapar detta osäkerhet vilket kräver snabb hantering (a.a). Detta är något som samtliga informanter är överens om, att information måste komma ut fort. Med tanke på all den rädsla och osäkerhet pandemin medför är det extra viktigt att få ut snabb inform-ation till sina medarbetare. Att komma ut med snabb informinform-ation är dock inte alltid en fördel då det ständigt kommer nya direktiv vilket enligt vissa informanter istället kan öka osäkerheten.
Chefsstöd
Stöd från chefer och övrigt stöd
Vid en förändring har mellanchefer och ledning en central roll, därför är det viktigt att ledning ger stöd till mellanchefer vid hantering av en förändringssituation (Buick m.fl., 2018). Samtliga informanter uttryckte att de fått det stöd de behöver i form av kontinuer-lig kontakt med sina övre chefer. Dock är det inte alltid att den information som förmed-lats till mellancheferna varit tydlig. Detta är något flera informanter belyser som viktigt, att få tydlig information och förstå syftet med de beslut som tas.
Herzig och Jimmieson (2006) skriver i sin artikel att det är viktigt med tydlig kommuni-kation från högsta ledning för att undvika osäkerhet bland mellanchefer (a.a). Det tas även upp av flera informanter att de har förståelse för att deras övre chefer inte heller sitter med alla svar. Detta för att även de får nya direktiv och ny information som de måste förhålla sig till. Det råder osäkerhet hos de allra flesta då coronapandemin är så pass ny och oför-utsägbar. Det är precis som flera informanter tog upp, något som ingen var beredd på.
Frandsen och Johansen (2019) belyser att kunskap kan komma från exempelvis kollektiv kunskap och expertkunskap för att kunna hantera uppkommna situationer (a.a). Detta går att koppla till resultatet där flera informanter förklarat att ett kollegialt stöd och expert-kunskap varit viktigt. Ett så kallat kollegialt stöd har varit värdefullt på så sätt att mellan-chefer kunnat ge stöttning till varandra i olika skeden på arbetsplatsen. Att kunna disku-tera och bolla idéer med andra som befinner sig i samma situation är något som infor-manterna menade kan underlätta. Ett kollegialt stöd kräver dock att parterna är villiga att
32
hjälpa varandra i de situationer som kräver stöd. Som tidigare nämnt berättade informan-terna att deras ordinarie arbetsuppgifter har kompletterats av nya uppgifter som uppkom-mit på grund av krisen. Informanterna förklarade att det därför har varit extra viktigt med diverse stödfunktioner som genom expertkunskap kan ta över vissa arbetsuppgifter och underlätta vid olika situationer.
Önskat stöd
Det finns enligt Wooten och James (2008) sex stycken kompetenser som är viktiga vid organisationens krishanteringsstrategi vilka är: Bygga förtroende, utveckla nytt företags-tänkande, identifiera eventuella sårbarheter, fatta smarta och snabba beslut, vidta me-ningsfulla åtgärder och använda krisen som en lärdom inför framtida krissituationer.
Frandsen och Johansen (2016) tar i sin tur upp att de flesta chefer är beroende av led-ningskunskap för att kunna hantera vissa situationer. Kunskap i just ledarskap kan komma från formell utbildning, personlig kunskap, kollektiv kunskap och expertkunskap från ex-terna konsulter (Frandsen & Johansen, 2016). Med all den förändring som sker och det ansvar chefer har är det viktigt att chefer erbjuds utbildning och vidareutveckling i sitt ledarskap, men också i de yrkesfackliga kunskaperna (Drakenberg, 1997). Enligt Frand-sen och JohanFrand-sen (2019) behöver chefer kunskap i ledarskap för att kunna hantera olika situationer. I intervjuerna framkom det att ingen av mellancheferna har erbjudits någon särskild utbildning i krishantering. Ett flertal informanter trycker dock på att det hade varit bra att ha fått någon typ av utbildning i olika typer av kriser samt i människors olika agerande under en kris. Utifrån tidigare forskning går det att dra slutsatsen att förebyg-gande arbete är avgörande för en lyckad krishantering. Det som går att utläsa ur resultatet är att det finns en brist på förebyggande arbete inom de flesta verksamheter som studien berör. Att flera arbetsplatser brustit i just förebyggande arbete kan ses som oroväckande, särskilt med tanke på hur många forskare som belyser vikten av det. Det är något som coronapandemin bidragit till att synliggöra.
Erfarenhet och personlighet påverkar behovet av stöd
Eftersom mellancheferna inte erbjudits någon utbildning i krishantering blev det däremot tydligt att tidigare erfarenheter har spelat en viktig roll i hur de har hanterat den uppkomna krisen. Samtliga informanter har en relativt lång erfarenhet i arbetslivet som både medar-betare och som mellanchef vilket gjort att de känner sig trygga i sin roll. Det kan kopplas till Falkheimer m.fl. (2009) beskrivning om att tidigare erfarenheter från krishändelser har stor betydelse för hanteringen av en ny krissituation (a.a). Flera informanter tog upp att trots att de inte har någon tidigare erfarenhet av en så långvarig och stor kris som coronapandemin, kan de ändå dra nytta av de kunskaper de fått av tidigare kriser. Person-lighet var även något som informanterna belyste som en viktig aspekt i hur de hanterat krisen. Det är viktigt att känna sig trygg i sig själv och i rollen som chef för att i sin tur kunna skapa ett lugn på arbetsplatsen. Demiroz och Kapucu (2012) skriver att bristen på ett framgångsrikt krisledarskap kan förvärra de negativa effekter som orsakats av en kris (a.a). Därav kan man utifrån informanternas svar tolka att det är extra viktigt för en mel-lanchef att ha en viss personlighet eller tillräckligt med erfarenhet för att kunna hantera en kris på ett framgångsrikt sätt.
Slutsats
En slutsats som kan fastställas är att coronapandemin är en krissituation som är näst intill omöjlig att förbereda sig inför, oavsett bransch, då den är extremt långdragen och ej går att likställas med någon annan kris. Föreställningar om huruvida tidig erfarenhet och per-sonlighet i krishantering spelar roll eller inte har visat sig påverka behovet av stöd. Detta genom att resultatet visade att upplevelsen av chefsstöd varierade mellan de olika mel-lancheferna. Det har uppstått en ökad förståelse för att alla kriser är unika, vilket innebär att stödbehovet i sin tur varierar. Det finns dock vissa gemensamma drag kring hur mel-lanchefer ser på krishantering och stöd. Kommunikationen har till stor del påverkat hur pass lyckad mellanchefernas krishanteringsarbete varit. Genom att etablera tydliga kom-munikationskanaler och rutiner för informationsflöden har man mer strategiskt kunna ta någon form av kontroll över ovissheten. Det kan konstateras att coronapandemin verkli-gen ställt till med problem i alla organisationer, men på olika plan. Men erhåller mellan-chefer ett bra stöd från övre mellan-chefer ökar kontrollen. Studiens samtliga mellanmellan-chefer ham-nade mellan kategorierna “hälsosam” och “ohälsosam” miljö kopplat till Karasek och Theorells (1990) ”krav-kontroll-stödmodell”. Förklaringen är att mellancheferna känner höga krav att kontrollera en situation som väldigt svår att kontrollera. Höga krav och låg kontroll vägs upp av en relativt bra nivå av stöd som mellancheferna förmedlar att de faktiskt får.
Kniffin m.fl. (2020) förklarar i sin studie att de konsekvenser coronakrisen bidragit med troligtvis kommer ställa krav på framtida arbetssätt. Förändringarna kommer även ställa krav på att ledare behöver rätt kunskap (Kniffin m.fl., 2020). Att ledare bör erhålla rätt kunskap stärks av Frandsen och Johansen (2019) som också menar att chefer är beroende av ledningskunskap för att kunna hantera vissa situationer (a.a). Trots att coronapandemin bidragit till flera negativa effekter kan den förhoppningsvis bidra positivt till att organi-sationer ökar sin beredskap och blir bättre förberedda inför framtida kriser. Förhoppnings-vis kan organisationer se vikten i att utbilda mellanchefer i hantering av olika kriser, något som flera mellanchefer påpekat att de saknat vid pågående kris.
Mest troligt kommer de flesta organisationer återgå till gamla rutiner när smittspridningen av covid-19 lugnar sig. Det blir först i ett senare skede möjligt att kunna avgöra om stödet var tillräckligt eller inte. Men vi hoppas och tror att denna studien bidrar till en ökad förståelse för hur viktigt det är med stöd, speciellt i en krissituation där mellanchefer inte har så stor kontroll.