Stöd till mellanchefer i en kris- situation
En kvalitativ studie om vad mellanchefer inom offent- lig sektor erbjuds för stöd för att kunna hantera den rå- dande coronapandemin
Författare: Ebba Svensson, Ida Hansson Handledare: Karin Kilhammar
Termin: HT20 Kurskod: 2PE80E
Kandidatuppsats
ABSTRAKT
Linnéuniversitetet
Institutionen för pedagogik och lärande Pedagogik, kandidatuppsats 15hp
Titel Stöd till mellanchefer i en krissituation- En kvalitativ studie om vad mellanchefer inom offentlig sektor er- bjuds för stöd för att kunna hantera den rådande coro- napandemin
Engelsk titel Support for middle managers in a crisis situation- A qualitative study of what support middle managers are offered to be able to handle the current corona pan- demic
Författare Ebba Svensson, Ida Hansson
Handledare Karin Kilhammar
Datum Januari 2021
Antal sidor 34
Nyckelord Mellanchefer, krishantering, krisledarskap, kriskom- munikation, ”krav-kontroll-stödmodellen”, covid-19
Studien syftar till att undersöka vad mellanchefer inom offentlig sektor erbjuds för stöd för att kunna hantera den rådande coronapandemin. Studien bygger på en kva- litativ ansats där semistrukturerade intervjuer genomfördes med sju mellanchefer.
Uppsatsens teoretiska ramverk utgår från Karasek och Theorells (1990) “krav-kon- troll-stödmodell”. Modellen beskriver de yttre krav man har i förhållande till den upplevda kontrollen och det stöd som ges. Det visade sig att coronapandemin är en krissituation som är näst intill omöjlig att förbereda sig inför, oavsett bransch, då den ej går att likställas med någon annan kris. Resultatet visar att stöd i form av tydlig kommunikation och information till stor del påverkat hur pass lyckad mel- lanchefernas krishanteringsarbete varit. Genom att etablera tydliga kommunikat- ionskanaler och rutiner för informationsflöden har man strategiskt kunna ta kontroll över ovissheten. Föreställningar om huruvida tidigare erfarenhet och personlighet i krishantering spelar roll eller inte har visat sig påverka stödbehovet.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INTRODUKTION ... 1
BAKGRUND ... 1
Definition av kris ... 1
Krishantering ... 2
Krisledarskap ... 2
Kriskommunikation ... 3
Coronapandemins påverkan ... 3
Mellanchefen- definition och roll ... 4
Problemdiskussion ... 4
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 5
TIDIGARE FORSKNING ... 6
Mellanchef- en komplex roll ... 6
Kris och krisledarskap ... 7
Ledare behöver rätt kunskap ... 7
Förebyggande arbete ... 8
Sammanfattning ... 9
TEORETISKT RAMVERK ... 9
KRAV-KONTROLL-STÖDMODELLEN ... 9
METOD ... 11
Hermeneutik som metodologisk utgångspunkt ... 11
Sökstrategi och artikelanalys ... 12
Kvalitativ forskningsstrategi ... 12
Induktiv forskningsansats ... 12
Tvärsnittsdesign ... 13
Urval och urvalsstorlek ... 13
Datainsamling, transkribering och instrument ... 14
Analys ... 15
Studiens forskningskvalitet ... 16
Forskningsetik ... 16
RESULTAT ... 17
CORONAPANDEMINS PÅVERKAN PÅ ARBETSSITUATIONEN ... 17
Informanterna och verksamheterna ... 17
Kommunikation och information ... 19
Ledarskap under krisen ... 20
CHEFSSTÖD ... 21
Stöd från chefer ... 21
Övrigt stöd ... 22
Önskat stöd ... 22
INDIVIDUELLA ASPEKTER SOM PÅVERKAR MELLANCHEFERNAS BEHOV AV STÖD ... 24
Erfarenhet ... 24
Personlighet ... 25
SAMMANFATTNING AV RESULTAT ... 25
METODDISKUSSION ... 26
Litteratursökning ... 26
Urval ... 27
Instrument, insamling och transkribering ... 27
RESULTATDISKUSSION ... 28
RESULTATET KOPPLAT TILL ”KRAV-KONTROLL-STÖDMODELLEN” ... 28
CORONAPANDEMINS PÅVERKAN PÅ ARBETSSITUATIONEN ... 30
Kommunikation och information ... 30
CHEFSSTÖD ... 31
Stöd från chefer och övrigt stöd ... 31
Önskat stöd ... 32
Erfarenhet och personlighet påverkar behovet av stöd ... 32
SLUTSATS ... 33
FRAMTIDA FORSKNING ... 33
REFERENSER ... 35 BILAGOR………..
Bilaga……….I Bilaga………II
INTRODUKTION
Den 17 november 2019 rapporterades det första fallet av coronaviruset i Kina och efter ett möte med runt 400 medicinska experter i Genéve fick viruset namnet SARS-CoV-2.
Viruset SARS-CoV-2 orsakade sedan sjukdomen som vi idag benämner Covid-19 (Ström, 2020). Coronapandemins framfart i början av år 2020 och dess drastiska sprid- ning över hela världen blev starten på en pandemi som fått många negativa konsekvenser (Folkhälsomyndigheten 2020). På grund av de stora effekter och konsekvenser en pan- demi medför, har det funnits ett stort intresse för oss att undersöka chefsstöd ur ett speci- fikt perspektiv, nämligen vilka förutsättningar som ges, och vilket stöd mellanchefer er- bjuds för att kunna hantera en krissituation. Det går inte att undkomma att pandemin har förändrat samhället, ges chefer då de absolut bästa förutsättningarna för att kunna utöva ett bra krisledarskap? Studien syftar till att ta reda på vad mellanchefer inom offentlig sektor erbjuds för stöd för att hantera den krissituation som uppstått på grund av coro- napandemin. Mellanchefer befinner sig i en pressad situation med både påtryckningar uppifrån från chefer och nedifrån från medarbetare, särskilt nu i den rådande coro- napandemin. Den pressade situationen vi befinner oss i just nu har skakat om samhället ordentligt och skapat stress, oro och rädsla hos oss alla.
Bakgrund
I bakgrundskapitlet introduceras läsaren till studiens bakgrund gällande kris, krishan- tering, krisledarskap och kriskommunikation. Läsaren får en beskrivning om coro- napandemins påverkan och dess relevans till krishantering. Därefter presenteras en be- skrivning om mellanchefens roll och slutligen en problemdiskussion som leder vidare till studiens syfte och frågeformuleringar.
Definition av kris
Ordet kris kan definieras som resultatet av att en hantering av en händelse inte lever upp till vad som förväntats (Deverell, Hansén & Olsson, 2015). På liknande sätt menar Falk- heimer, Heide och Larsson (2009) att en kris uppstår när en organisation inte hanterar en situation på ett tillfredsställande sätt. Författarna skriver vidare att en kris är när något oväntat inträffar som i sin tur skapar osäkerhet och behov av snabb hantering. Med andra ord är en kris en händelse som påverkar organisationen på ett sätt som gör att extra resur- ser krävs, för att organisationen ska ha möjlighet att återfå sin grundläggande struktur (Runnquist, 2020). I den nyare upplagan av Nationalencyklopedin definieras kris som en mycket svår situation som ofta är av antingen politiska eller ekonomiska slag (Vigsö, 2016). Falkheimer m.fl. (2009) skriver att negativa konsekvenser från en kris kan påverka allt från människors hälsa, liv och ekonomi, vilket pekar åt samma håll som Vigsös (2016) definition av kris.
2
Kris är något som de flesta individer och organisationer någon gång upplevt och är ett begrepp som florerar och används frekvent inom HR-världen, inte minst idag. Det är inte ovanligt att läsa i tidningar, artiklar och i andra forum hur kriser på olika sätt påverkar organisationer både negativt eller positivt, samt vilka krav det i sin tur ställs på chefer att hantera de krissituationer som dyker upp. En kris kan enligt Runnquist (2020) inträffa i alla typer av verksamheter, och krisen kan vara mer eller mindre oförutsägbara. Vilka exakta konsekvenser en kris har kan bland annat bero på krisens omfattning och krisnivå (Falkheimer, 2009; Runnquist, 2020). Krisnivån som undersöks i denna studie är coro- napandemins påverkan på organisationsnivå, med Runnquist (2020) beskrivning i beakt- ning då han beskriver att en kris kan ske på olika nivåer.
Krishantering
Frandsen och Johansen (2019) skriver i sin litteraturstudie att krishantering kan beskrivas som planeringen för en kris och förmågan att skapa trygghet och motverka negativa kon- sekvenser. Enligt Deverell m.fl. (2015) kan krishantering bidra till ökad förståelse för hur beslut ska fattas, planering av kommunikation samt utgöra system för att förbättra möj- ligheter till erfarenhetsöverföring. Även Frandsen och Johansen (2019) skriver att kris- hantering bland annat handlar om att ha en tydlig plan över hur kommunikationen ska ske under en kris. Övergripande grundar sig krishantering i olika åtgärder för att minimera de risker som uppkommer av en kris. God krishantering kännetecknas inte enbart av ett bra krisledarskap, utan även av god kommunikation och förmågan att samverka berörda par- ter emellan (Frandsen & Johansen, 2019). Detsamma gäller om information förmedlas på ett svårbegripligt sätt som i sin tur gör att motparten inte förstår kontexten och därmed missuppfattar syftet med informationen (Deverell m.fl., 2015). För att få goda kunskaper om krishantering kan en ledare utveckla färdigheter genom exempelvis utbildning. Även erfarenheter i diverse problemlösningar, beslutsfattande och konfliktlösningar kan stärka ledarskapskompetenser i en krissituation (Klann, 2003).
Krisledarskap
I Arbetarskyddsstyrelsens föreskrifter som handlar om första hjälpen och krisstöd §7 (AFS: 1999:7) står det att chefer och ledande personal ska ha de kunskaper som krävs för att kunna planera och hantera en krissituation på ett bra sätt. För att minska krisens var- aktighet och sannolikheten för att den återkommer, ökar behovet av krisledarskap (Klann, 2003). Krisledarskap uttrycks enligt Klann (2003) som en ledarskapsstil som präglas av snabba beslut och handlingar, då kriser som tidigare nämnt kan uppkomma helt oförut- sägbart. På liknande sätt hävdar både Falkheimer m.fl. (2009) och Deverell m.fl. (2015) att det är ledarens ansvar att under en kris fatta snabba beslut och samtidigt upprätthålla trygghet i organisationen. Demiroz och Kapucu (2012) belyser vikten av ledarskap och att ett bra ledarskap krävs för att hantera katastrofer och minimera skadan. Författarnas konstateranden om ledarskap stärks av Sveningsson och Alvesson (2010) som skriver att chefens huvuduppgift är att utöva kontroll och säkerställa kontinuitet i organisationen.
Ett effektivt krisledarskap kännetecknas av och bygger på god kommunikation, besluts- fattande, medmänsklighet samt tydlighet i organisationens vision och värderingar (Klann,
2003). Klann (2003) skriver vidare att en kris snabbt kan avslöja en ledares dolda styrkor och svagheter, vilket gör att alla olika skickligheter och kunskaper är viktiga verktyg för att kunna leda under en kris. Dietz och Black (2012) förklarar även att genom att organi- sationer förbättrar sin beredskap ökar sannolikheten för att de ska kunna hantera kriser på ett lämpligare sätt i framtiden.
Kriskommunikation
I takt med ökad kunskap om kriser och utvecklingen av krishantering, har det i många organisationer uppstått en ökad medvetenhet om kriskommunikationens betydelse för att på ett framgångsrikt sätt kunna hantera olika typer av kriser (Falkheimer m.fl., 2009).
Enligt Falkheimer m.fl. (2009) betraktas kriser som organisationens naturliga livscykel, vilket ställer särskilda krav på kunskaper om kriskommunikation. Kriskommunikation definieras som kommunikationen som sker mellan olika parter som berörs av krisen både före, under och efter en pressad situation i en organisation (Kriskommunikation, 2014).
Kommunikation och mer direkt kriskommunikation är en central del i en organisation som drabbas av en kris (Falkheimer m.fl., 2009). På samma sätt menar vissa forskare att kriser ökar kraven på strategisk kriskommunikation (Falkheimer & Heide, 2014). Falk- heimer och Heide (2014) förklarar att kommunikationen är viktig vid alla förändringar men enligt Falkheimer m.fl. (2009) sker kriskommunikationen endast när krisen inträffat.
Dock skriver Vigsö (2016) att Steven Fink var den första som beskrev kris och kriskom- munikation som något som inte endast sker när händelsen pågår. Vigsö (2016) skriver fortsättningsvis att att kriskommunikation är lämpligt redan innan krisen bryter ut då det oftast är då eventuella varningssignaler på att en kris kommer att bryta ut uppfattas. På senare tid har det blivit vanligt att inom kriskommunikationen arbeta med tre faser: före, under och efter (Vigsö, 2016). Ytterligare en anledning till att behovet av kriskommuni- kation ökar vid en kris är för att människors informationsbehov ökar (Falkheimer m.fl., 2009). Författarna skriver vidare att tidigare erfarenheter och lärdomar från krishändelser har stor betydelse för en fungerande hantering och kommunikation i en ny krissituation (Falkheimer m.fl., 2009).
Coronapandemins påverkan
Vi bevittnar dagligen i både media och bland omgivningen vilka extremt stora och nega- tiva konsekvenser coronapandemin fört med sig. Bortsett från alla negativa hälsoeffekter viruset orsakat, har pandemin även lett till stora ekonomiska förluster för många företag.
Tegnell (2007) skriver att en pandemi är ett av samhällets största hot då det både påverkar människors hälsa men även länders ekonomiska välbefinnande. För att hindra fortsatt smittspridning har mängder med förebyggande åtgärder gjorts som i sin tur resulterat i bland annat produktionsavbrott, permitteringar och uppsägningar (SvD Näringsliv, 2020). Pandemin har även haft en negativ påverkan på hälso- och sjukvård då det är ett oförutsägbart och svårhanterligt virus (Socialstyrelsen, 2020). Folkhälsomyndigheten (2020) har även gått ut med rekommendationen att landets gymnasieskolor ska gå över till distansundervisning från och med den 7/12 2020. Likt Klanns (2003) beskrivning om att en kris ofta är oförutsägbar, skriver Dietz och Black (2012) att en pandemi sällan är förutsägbar vilket innebär att det är svårt att förebygga. Det ställer även ytterligare krav
4
på god krisplanering och krisledarskap. Att utöva ledarskap under Coronapandemin är en utmaning då miljontals anställda i världen, på olika hierarkiska nivåer, tvingats arbeta på nya sätt (Diez & Black, 2012).
Mellanchefen- definition och roll
Kärt barn har många namn sägs det. Larsson (2008) menar att det finns en mängd olika benämningar på chefer, exempelvis enhetschef, mellanchef, första linjens chef, arbetsle- dare med mera. Hon beskriver vidare att det kan vara svårt att skilja på definitionen mel- lan mellanchef och första linjens chef beroende på vilken organisation man pratar om. Att gränsdragningen kan vara svår att skilja på kan bero på att det finns över 300 olika titlar som alla betecknar mellanchef (a.a).
I studien som Larsson (2008) gjort befinner sig mellanchefen i en mellanposition med påtryckningar både nerifrån och uppifrån. Detta innebär att mellanchefen ska vara lojal mot den högsta ledningen och politiska beslut men också representera medarbetarna och deras intressen (Larsson, 2008). Drakenberg (1997) menar att i och med den samhälleliga utvecklingen styrs numera företag av decentralisering och målstyrning snarare än de trad- itionella organisations- och ledningsformerna. Med decentralisering menas att anställda erbjuds större delaktighet i beslutsprocesser som i sin tur ökar trivseln på arbetsplatsen.
Detta ställer krav på högsta ledningen men leder även till att mellanchefers roll på arbets- platsen blivit allt större och viktigare. Drakenberg (1997) tar även upp att det sällan skrivs om mellanchefspositionen och att den litteratur som finns gällande chefer och chefsut- veckling i de allra flesta fall fokuserar på toppchefspositionen. Detta trots att mellanchefer är fullt ansvariga för att verksamheten fungerar samtidigt som ett begränsat mandat finns och oförenliga krav ställs från olika håll. Det föränderliga samhället leder till snabba och tvära kast mellan olika värderingar hos chefer. Att målstyra, samråda, direktstyra och övertyga är viktiga delar som en modern och kompetent chef bör kunna bemästra. Med tanke på all den förändring och det ansvar som en chef har är det minst lika viktigt att även chefer erbjuds utbildning och vidareutveckling i både sitt ledarskap och i de yrkes- fackliga kunskaperna (Drakenberg, 1997). Studien utgår ifrån denna definition av en mel- lanchef där de befinner sig i centrum med påtryckningar från flera håll. Ett krav i studien är att mellanchefen som intervjuas har en övre ledning/chef och direkt underställda med- arbetare.
Problemdiskussion
I en kvalitativ studie förklarar Caulfield (2018) att kriser oftast uppkommer, då vi lever i en värld som präglas av turbulens och förändringar. Caulfield (2018) belyser därmed vik- ten av att ledare bör vara uppmärksamma och bemöta krisen med ett bra krisledarskap.
Falkheimer m.fl. (2009) skriver att krishantering ger en bra riktlinje för arbetet och regle- rar hur man bör agera när en krishändelse äger rum. Som tidigare nämnt i bakgrunden tar Falkheimer m.fl. (2009) upp hur viktigt det är att ledaren har tidigare erfarenheter av krishändelser, då tidigare kunskaper underlättar framtida krissituationer. På liknande sätt skriver Demiroz och Kapucu (2012) i sin artikel att ledarskapet är viktigt för att kunna hantera kriser och minimera de negativa konsekvenserna som oftast tillkommer. Dietz
och Black (2012) beskriver att en pandemi oftast är oförutsägbar vilket ytterligare är en faktor till varför en ledare behöver kunskaper om krishantering och krisledarskap (a.a).
I de flesta studier om kriser fokuserar skribenten ofta på vad ledarens primära ansvar är gentemot medarbetarna i en krissituation men mer sällan framkommer det vad ledaren själv får för faktiskt stöd. Demiroz och Kapucu (2012) tar exempelvis upp i sin artikel att en ledare behöver bred kompetens och vissa färdigheter inom just ledarskap och krishan- tering för att kunna hantera en krissituation, men nämner inget om var exakt denna kun- skap kommer ifrån. Vidare hävdar Demiroz och Kapucu (2012) i sin artikel att ett bris- tande ledarskap kan förvärra effekten av en katastrof (a.a). Detta är ytterligare ett påstå- ende som väcker en nyfikenhet hos oss att vilja undersöka vad ledaren får för faktiskt stöd i en kris. Trots all kunskap om diverse svårigheter med hanteringen av kriser och krisle- darskap, tenderar vi idag, kanske nu mer än någonsin, att ändå bara förvänta oss att en chef ska lösa de kriser som uppstår. Chefen ska inte bara ha en tydlig plan på hur kris- hanteringen ska se ut, mellanchefen ska även kommunicera kontinuerligt med medarbe- tarna, informera, stötta och agera exakt som en ledare ”bör agera”.
Erbjuds mellanchefer de stöd som krävs för att de ska kunna hantera en kris? Detta är intressant att undersöka då människor enligt Nilzon (2014) känner störst behov av hjäl- pinsatser under just krissituationer (a.a). Det här arbetet handlar om krishantering och krisledarskap ur ett arbetslivspedagogiskt perspektiv med fokus på vad mellanchefer inom offentlig sektor erbjuds för stöd för att kunna hantera en krissituation. Denna studie hoppas kunna bidra till en ökad förståelse kring vad krishantering och krisledarskap har för betydelse i hanteringen av en krissituation som ingen tidigare upplevt. Vår förhopp- ning med studien är att ledare ska utveckla sina kunskaper om krishantering och krisle- darskap, samt få dem att börja reflektera över huruvida de får de förutsättningar och stöd som krävs för att kunna hantera en kris på bästa sätt.
Syfte och frågeställningar
Syftet med den här studien är att undersöka vad mellanchefer inom offentlig sektor er- bjuds för stöd för att kunna hantera den rådande coronapandemin. Intresset ligger även i att undersöka hur coronapandemin har påverkat arbetssituationen för mellanchefer.
De frågor som studien bygger på är följande:
• Hur påverkas mellanchefernas arbetssituation av coronapandemin?
• Vilket stöd ges för att mellanchefer ska kunna hantera en kris?
• Vad upplever mellanchefer att de behöver för faktiskt stöd?
6
Tidigare forskning
I detta avsnitt presenteras tidigare forskning inom området som studeras. Forskningsö- versikten omfattar tio vetenskapliga artiklar om mellanchefer, krishantering, krisledar- skap, kriskommunikation och coronapandemin. Avsnittet redogör för det ansvar en chef har i en krissituation och belyser vikten av krisledarskap. I avsnittet gällande mellanche- fens komplexa roll ligger störst fokus kring mellanchefens roll vid en förändring. Detta då vi haft svårt att hitta tidigare forskning kring mellanchefens roll i just en krissituation.
På så sätt kan mellanchefens roll i en förändring i detta fall jämföras med dennes roll i en krissituation.
Mellanchef- en komplex roll
Harding, Lee och Ford (2014) tar upp att mellanchefer har en central roll i den organisa- toriska hierarkin. Deras undersökning gick ut på att studera vem som är en mellanchef. I slutsatsen beskrivs mellanchefspositionen som unik på så sätt att de utövar kontroll gente- mot sina medarbetare samtidigt som de kontrolleras av övre chefer (Ukil & Akkas, 2016;
Buick, Blackman & Johnson, 2018). Ukil och Akkas (2016) likt Buick m.fl. (2018) menar att vid en organisatorisk förändring spelar mellanchefen en viktig roll för att organisat- ionen ska nå framgång. Hertzig och Jimmieson (2006) kom även fram till att mellanche- fen har en viktig roll vid implementering av strategier.
Mellanchefen kan enligt Ukil och Akkas (2016) sägas fungera som en bro mellan led- ningen och medarbetarna, därför är det viktigt att organisationen involverar mellanchefen i en förändring för att denne i sin tur ska kunna implementera en strategi. Det visade sig att brist på ledningens stöd, förståelse eller en vag strategi utgör ett hinder för genomfö- randet av en effektiv strategi. Ger ledningen mellanchefer en ökad befogenhet ökar möj- ligheten att genomföra önskade strategier (Ukil & Akkas, 2016). Buick m.fl. (2018) tar upp att mellanchefer och den högre ledningen spelar en central roll när det kommer till förändring. Inte minst måste ledningen ge stöd och uppskattning till mellanchefen i den- nes centrala roll i genomförandet av en förändring. Ledningen måste även ge stöd vid hanteringen av de motstånd som uppkommer från medarbetare vid en förändring. De tar också upp att mellanchefen har en slags förmedlingsroll där de ska tolka och begriplig- göra det ledningen förmedlar gällande intuitionen med förändringen för att sedan föra detta vidare till medarbetarna. Herzig och Jimmieson (2006) förklarar vidare att det är mellanchefens ansvar att förtydliga för medarbetarna vad syftet med förändringen är.
Kommunikation är en viktig del för att få med sig medarbetarna och på så sätt underlätta en förändring (Herzig och Jimmieson, 2006). Dock menar Buick m.fl. (2018) att det finns viss begränsning i mellanchefers effektivitet i rollen som förmedlare. Begränsningarna berodde på stödet från högre ledning där det förekom brister i återkommande och klar kommunikation gällande förändringen. Detta ledde i sin tur till att motivationen försvann samtidigt som förväntningarna var oklara (Buick m.fl., 2018). Tydlig kommunikation
med tydliga budskap från högsta ledning är viktigt för att undvika osäkerhet hos mellan- chefer (Herzig & Jimmieson, 2006).
Kris och krisledarskap
Demiroz och Kapucu (2012) definierar kris som oförutsedda händelser som leder till in- stabila förhållanden i organisationen. Beroende på omfattning kan kriser få negativa kon- sekvenser som kan påverka både enskilda individer, hela organisationer eller samhällen (Demiroz och Kapucu, 2012). Även Caulfield (2018) förklarar att instabila förhållanden i organisationer ofta leder till kriser, där de instabila förhållandena orsakats av att krisle- darskapet inte utvecklats som det ska (Caulfield, 2018). Att leda före, under och efter en kris kräver mer specifika kompetenser, än vad som annars hade varit nödvändigt i ett annat ledarskapssammanhang. Att ledare ska leda bra både före, under och efter kris är något som allmänheten förväntar sig (Demiroz & Kapucu, 2012). Demiroz och Kapucu (2012) skriver vidare att bristen på ett framgångsrikt krisledarskap kan förvärra de nega- tiva effekter som orsakats av en kris.
Krisledarskap är enligt Jaques (2012) ett område som det inte finns så mycket empirisk forskning om. Forskaren menar att trots att krisledarskap är en av de viktigaste faktorerna i ett krishanteringsarbete, är det inte studerat i speciellt stor omfattning. På liknande sätt hävdar Wooten och James (2008) att det inte finns tillräckligt med forskning om huruvida en ledare har de kunskaper och färdigheter som krävs för att kunna leda en organisation genom en kris (a.a). Ledarskap i kris har blivit en stor del av själva krishanteringsarbetet, men mycket av den forskning som finns tillgänglig idag baseras vanligen på ledarnas prestationer i krissituationer, och beskrivningar om vad de bör göra när det uppstår en kris (Jaques, 2012).
En kris som är oförutsedd och som påverkat individer och organisationer över hela värl- den är coronakrisen (Kniffin m.fl., 2020). Kniffin m.fl. (2020) klargör i sin studie över- väganden av coronakrisens faktiska konsekvenser och hur dessa konsekvenser ställer krav på framtida arbetssätt. Trots det fortsatt okända ekonomiska tillståndet och ett vaccin som i skrivande stund inte finns tillgängligt, finns det arbetsmetoder som redan nu kan etable- ras. Författarna beskriver att digitala arbetsmetoder med stor sannolikhet kommer spridas när organisationer inser vilka kostnadsbesparingar det medför. Kniffin m.fl. (2020) skri- ver vidare att ledare kommer att möta nya utmaningar i ledarskapet för att kunna motivera medarbetare i en miljö som är helt digital. Många människor kommer behöva omskolas för att matcha de nya arbetssätt som uppkommit och kommunikationen måste förbättras hos alla parter. Krisens dramatiska förändringar i organisationer är ett stort skäl till varför ledare behöver rätt kunskap (Kniffin m.fl., 2020). Detta tas upp och fördjupas i nästkom- mande stycke.
Ledare behöver rätt kunskap
Enligt Frandsen och Johansen (2019) är de flesta chefer beroende av ledningskunskap för att kunna hantera vissa situationer. Denna typ av kunskap kan komma från exempelvis formell utbildning, personlig kunskap, kollektiv kunskap och expertkunskap från externa
8
konsulter. På liknande sätt förklarar Caulfield (2018) att det krävs att ledaren har förstå- else för både kriser och ledarskap för att ha möjlighet att förbereda för en kris. Jaques (2012) belyser att oavsett hur taktiskt man arbetar med krishantering och krisledarskap när krisen väl är inne, så är det uppenbart att tidig problemidentifiering och riskbedöm- ning är av stor vikt för att uppnå ett framgångsrikt krisförebyggande. Författaren menar att effektiviteten av att förebygga krissituationer kan vara avgörande för det framtida krishanteringsarbetet (Jaques, 2012). Bortsett från att ledaren måste ha vissa kompetenser för att kunna driva krisen mot en lösning, kan effektivt krisledarskap i bästa fall bevara organisationens ekonomi och engagemang (Wooten & James, 2008). Demiroz och Ka- pucus (2012) studieresultat visar och ger en översiktlig förklaring över vilka ledarskaps- kompetenser som är nödvändiga för krishantering. Enligt författarna består effektivt kris- ledarskap av att ledaren har samarbetsförmåga, kan beslutfatta, anpassningsförmåga och effektivt kan kommunicera internt och externt (Demiroz & Kapucu, 2012).
Demiroz och Kapucus (2012) resultat om att vissa ledarskapskompetenser är nödvändiga för att kunna hantera en kris stärks av Jaques (2012). Likt Demiroz och Kapucu (2012) redogör Jaques (2012) för att det finns ett antal viktiga ledarskapskompetenser som kan identifieras i en kris. De teman som kunde identifieras från resultatet var följande kom- petenser hos ledare: uppmuntrande till en förebyggande kriskultur, etablera standard och processer, prioritera och föregå med gott exempel, utvärdera diverse riskområde, före- språka för öppen kommunikation, förebyggande relationer, hantering av media och dela erfarenheter för att uppmuntra till lärande (Jaques, 2012). Wooten och James (2008) är ytterligare två forskare som identifierat sex stycken kompetenser som är centrala för or- ganisationens krishanteringsstrategi. Kompetenserna är: Bygga förtroende, utveckla nytt företagstänkande, identifiera eventuella sårbarheter, fatta smarta och snabba beslut, vidta meningsfulla åtgärder och använda krisen som en lärdom inför framtida krissituationer (Wooten & James, 2008).
Förebyggande arbete
Wooten och James (2008) resultat visar också på att chefer bör arbeta förebyggande med kriser. Man kunde även se att det finns behov av att utveckla utbildningsprogram som hjälper chefer att få de färdigheter och kunskaper de behöver. Wooten och James (2008) belyser att behovet av vissa ledarskapskompetenser skiljer sig åt beroende på om organi- sationer befinner sig i en relativt lugn period eller i en rådande kris. Därför spelar före- byggandet av kriser stor roll för att underlätta krisledarskapet när det väl behövs. Sanno- likheten är ganska stor att ledare inte har tillräckligt med tid för att skaffa sig rätt kunskap, mitt under den aktuella krisen (Wooten & James, 2012). Även intervjupersonerna i Jaques (2012) studie var överens om att krisförebyggande arbete är bästa sättet att hantera en kris.
Till skillnad från Demiroz och Kapucu (2012), Jaques (2012) och Wooten och James (2008) liknande beskrivning om nödvändiga kompetenser i en krissituation redogör Caul- field (2018) för en specifik inlärningsmodell för att förbereda ledare för krisledarskap.
Resultatet av Caulfields (2018) studie visade att det mest effektiva sättet att förstå och se skillnaden mellan ledarskap i en dynamisk process och ledarskap i en bestående roll, var att bedriva aktivt lärande. Forskaren kunde dra slutsatsen att aktivt lärande i arbetet, i en
situation som ingen tidigare upplevt, resulterar i att ett starkare förtroende skapas mellan parterna (a.a).
Sammanfattning
En kris kan definieras som oförutsedda händelser som leder till instabila förhållanden i en organisation. Ett exempel på en kris som för nuvarande är instabil är Coronapandemin.
Det är en kris som är oförutsedd och som påverkat individer och organisationer negativt runt om i världen. Vid olika situationer, inte minst vid en krissituation, är de flesta chefer beroende av ledningskunskap för att kunna hantera det problem som uppstår. Oavsett hur taktiskt man arbetar med krishantering och krisledarskap när krisen väl är inne så är det av stor vikt att organisationer tidigt identifierar problemet och gör en riskbedömning. På så sätt har organisationen större chans att möta de utmaningar som kommer med krisen.
Det finns vissa ledarskapskompetenser som är nödvändiga för krishantering. Dessa kom- petenser består av att ledaren har sammarbetsförmåga, kan beslutsfatta, anpassningsför- måga och effektivt kan kommunicera externt och internt. Mellanchefen har en unik roll då det innebär att utöva kontroll gentemot medarbetare samtidigt som de kontrolleras av övre chefer. Tidigare forskning visade att bristande stöd från övre chefer utgör ett hinder för genomförandet av en effektiv strategi. Det framkom från flera artiklar att kommuni- kation är en avgörande faktor för att få med sig medarbetare och för att underlätta föränd- ringen.
TEORETISKT RAMVERK
I följande avsnitt presenteras den teoretiska modell som utgör ramverket för studien.
”Krav-kontroll-stödmodellen” kan användas för att beskriva och förstå hur begreppen krav, kontroll och stöd korrelerar med varandra kopplat till studien. Att redovisa en teo- retisk utgångspunkt inom det ämnesområde som valts kan hjälpa till att tolka, förstå och förklara det som framkommit från undersökningen.
Krav-kontroll-stödmodellen
Krav-kontroll-stödmodellen är en modell, utvecklad av Karasek och Theorell (1990) som beskriver de yttre krav man har i förhållande till den upplevda kontrollen och det stöd som ges. Deras tredimensionella modell visar hur krav, kontroll och stöd kan samverka och poängterar därmed vikten av chefsstöd i det specifika sammanhanget. Karasek och Theorells (1990) teori används vanligen för att undersöka stress och återhämtning. Till
10
den här studien vill vi förklara och motivera att teorin lika väl kan användas på ett peda- gogiskt forskningsområde.
Krav i arbetet är den dimension som enligt Karasek och Theorell (1990) handlar om yttre påfrestningar som exempelvis kan handla om arbetsbelastning, arbetsuppgifternas svårig- hetsgrad och förväntningar från andra parter. Krav kan enligt författarna ske både fysiskt och psykiskt. Fyskiska krav kan exempelvis handla om en obekväm arbetsposition och den ansträngning som krävs för att en viss arbetsuppgift skall utföras. Psykiska krav hand- lar istället om arbetsmängd och den tidspress en individ känner för att utföra en specifik uppgift (a.a).
Kontroll är dimensionen som författarna förklarar som graden av möjlighet att kunna styra över arbetsuppgifter och situationer. Att ha kontroll i arbetet innebär även att indi- viden är delaktig i beslutsfattande och har tillräckligt med kompetens för att hantera och utföra arbetsuppgifter. Vilken kompetens individen har påverkar hur pass kapabel indivi- den är att ta kontroll över oväntade situationer. För att tydliggöra dimensionen kontroll menar forskarna att det finns två olika sätt att se på begreppet, nämligen kontroll i och kontroll över arbetet. Med kontroll i arbetet menar författarna kontroll i det dagliga arbetet som exempelvis handlar om vilket utrymme som finns för att själv kunna styra över ar- betsuppgifter, tillvägagångssätt samt prioriteringar. Kontroll över arbetet handlar däremot om möjligheten att påverka mer övergripande beslut på arbetsplatsen, exempelvis genom att påverka förändringar (Karasek & Theorell, 1990).
Den tredje dimensionen i Karasek och Theorells (1990) teori är stöd. Dimensionen hand- lar om det stöd individen får från kollegor och chefer, vilket enligt författarna är den viktigaste aspekten för att en individ ska kunna hantera svåra situationer. Karasek och Theorell (1990) understryker i sin teori att ju högre grad av stöd i arbetet, desto mindre psykiska påfrestningar kan uppstå. Ökat stöd kan även leda till att hanteringen av påfres- tande arbetssituationer förbättras. Stöd kan mätas genom i hur stor grad individen upple- ver tillit och ett socialt samspel mellan kollegor och chefer. Slutligen kan sägas att om individen befinner sig i en situation med höga krav, låg kontroll och lågt stöd, är det näst intill omöjligt att hantera vissa arbetssituationer. Teorin menar alltså att krav kan korre- lera med den kontroll som man känner över sitt arbete samt vilken upplevelse man har gällande stöd (a.a).
Figur 1. Krav-kontroll-stödmodellen (Egenutformad)
Modellen ovan föreställer huruvida begreppen krav, kontroll och stöd korrelerar med varandra. Syftet med modellen är att visa hur de tre olika begreppen hänger samman, samt vilka konsekvenser det kan få om en chef befinner sig i en situation med hög respektive låg nivå av något begrepp. Exempelvis kan man utläsa från modellen att en kombination av höga arbetskrav (krav) och lågt arbetsutrymme (kontroll) kan leda till en ohälsosam miljö. Modellen visar även att höga krav, låg kontroll och lågt stöd också tyder på en ohälsosam miljö. På motsvarande sätt ska det gröna området markera hur de tre olika begreppen bör korrelera för att uppnå en önskvärd hälsosam miljö. Där är det tydligt att hög nivå av kontroll och stöd är viktigt för att kunna hantera olika situationer.
Som nämnts i både bakgrund och tidigare forskning befinner sig mellanchefer i en pressad situation med påtryckningar både uppifrån och nedifrån. På så sätt blir det extra intressant att undersöka stöd hos mellanchefer då de befinner sig mellan medarbetare och övre che- fer. För studien nyttjas alltså modellen med syftet att undersöka vilka krav mellanchefer känner i sin yrkesroll, i relation till den kontroll de har i pågående krissituation och vilket stöd de får från överordnade. Intervjuerna ger oss möjligheten att kunna fånga mellan- chefers subjektiva uppfattningar om krav, kontroll och stöd i förhållande till coronapande- min. På så sätt blir Karasek och Theorells (1990) teori relevant för studien om chefsstöd.
METOD
I följande avsnitt presenteras den kvalitativa forskningsprocessen och de metodval som gjorts för att undersöka fenomenet i detalj. Vidare följer en närmre beskrivning av studi- ens forskningsstrategi, undersökningsdesign, urval och datainsamling samt analys. Slut- ligen ges en förklaring i huruvida studien genomförts källkritiskt samt hur de forsknings- etiska ställningstagandena gått till.
Hermeneutik som metodologisk utgångspunkt
Då vi genom frågeställningarna vill få en djupare förståelse för vilket stöd mellanchefer erbjuds i en krissituation utgår arbetet ifrån ett hermeneutiskt perspektiv. Patel och Da- vidson (2019) beskriver att hermeneutik handlar om hur vi studerar, tolkar och försöker förstå oss på den mänskliga existensen. En grundförutsättning inom hermeneutik är enligt Ödman (2007) att en dialog förs på lika villkor. Först då menar han att dialogen kan leda till ömsesidig förändring och på så sätt ökad förståelse. Ödman (2007) skriver fortsätt- ningsvis att vi människor alltid ser saker och ting utifrån olika aspekter och att vi aldrig kan ställa oss utanför oss själva vid studerandet av verkligheten. Vi kommer alltid ha olika erfarenheter, förståelser och syn på saker (Ödman, 2007). Då syftet bland annat är att ta reda på vad mellanchefer anser sig fått för faktiskt stöd för att kunna hantera en krissituation ansågs det relevant att ha hermeneutik som utgångspunkt.
12
Sökstrategi och artikelanalys
Studiens introduktion och bakgrundskapitel bygger på källor i form av akademisk littera- tur och webbsidor som tillämpats i syfte att ge en överskådlig bild av studiens forsknings- område. Kapitlet om tidigare forskning bygger på tio vetenskapliga artiklar som samlats in via databaserna “Onesearch”, “ERIC” och “BSP” (Business Source Premier). Samtliga databaser finns tillgängliga via Linneuniversitetets bibliotek. De sökord som använts för att hitta relevanta artiklar är crisis management, crisis leadership, Leader development, middle managers, crisis competence, managerial support och crisis communication.
Dessa begrepp ansågs relevanta för att utgöra en bra grund för forskningsområdet. I da- tabaserna har vi behövt söka på begreppen med en engelsk översättning då utbudet av forskning varit större i de internationella databaserna. Obligatoriskt vid varje artikelsök- ning var att de skulle vara “peer reviewed” och “full text”. En avgränsning gjordes dess- utom för artiklarnas publiceringsår för att få så aktuella artiklar som möjligt, avgräns- ningen gjordes mellan 2010–2020. För att effektivisera artikelanalysen lästes endast ar- tiklarnas abstrakt och resultat för att få en överblick om dess relevans till studieområdet.
Av de tio artiklarna som först valdes ut visade det sig att endast åtta var användbara därför fortsatte sökandet efter ytterligare två passande artiklar. Efteråt lästes samtliga artiklar igenom och sammanfattades för att underlätta vid skrivprocessen.
Kvalitativ forskningsstrategi
David och Sutton (2016) förklarar data som det som faktiskt registreras av forskaren. Det är forskaren själv som väljer vilka verktyg han eller hon ska använda för att ta kunna registrera verkligheten. Det är dock inte den faktiska verkligheten forskaren får fram ge- nom data utan snarare en spegling av den som formas av de valda verktygen. Det finns en mängd olika verktyg som kan användas för att få fram data, exempelvis kamera, inter- vju, observation mm. Dessa verktyg hjälper sedan forskaren att filtrera händelser och handlingar som i sin tur skapar material som sedan kan registreras som data (David &
Sutton, 2016).
Genom att ta reda på mellanchefernas egna erfarenhet, uppfattning och tolkningar dras slutsats och analys utifrån det empiriska materialet. På så sätt ligger studiens fokus på att behandla ord snarare än siffror och statistik vilket gör att studien utgår från en kvalitativ ansats. Informanternas egna uppfattningar och upplevelser är således en central del i stu- dien. Fejes och Thornberg (2019) menar att det inom kvalitativ forskning skapas en re- lation mellan forskaren och det som beforskas. Genom detta skapar forskaren en tolkning av verkligheten där dennes egen bakgrund och tidigare kunskap ses som ett redskap i tolkningsprocessen. På så sätt får forskaren en mer central roll i en kvalitativ studie (a.a).
Kvalitativ forskning handlar om att upptäcka nya problem och möjligheter och att fors- karen fokuserar på en djupare helhetsbeskrivning av den studerade företeelsen (Patel &
Davidsson, 2019).
Induktiv forskningsansats
Arbetet bygger på en induktiv forskningsansats där frågeställningarna besvarats utifrån intervjuer med informanterna. Målet är att få en tydligare bild av vilket stöd som erbjuds
mellanchefer för att hantera en krissituation samt deras faktiska upplevelse av det stöd som i så fall ges, eller inte ges. Bryman och Bell (2017) menar att kvalitativ forskning ofta är induktiv och tolkande. Patel och Davidson (2019) tar upp att ett induktivt arbetssätt handlar om att upptäcka. Om forskaren utgår ifrån en induktiv ansats kan denne studera forskningsobjekt utan att ha en specifik teori att förhålla sig till. Istället intresserar sig forskaren för forskningsobjektet och den empiri som samlas in. Det är vanligt att man inom kvalitativ forskning utgår ifrån en induktiv ansats med mer öppna forskningsfrågor som kan förändras under arbetets gång (Patel & Davidson, 2019). Det insamlade materi- alet analyseras och det är under denna analys som teman och kategorier väljs ut, något som är typiskt när man arbetar induktivt. Det tas även upp att forskaren genom en mängd enskilda fall kan dra generella slutsatser (Fejes & Thornberg, 2019). I den här studien är intervjufrågorna formulerade på ett mer öppet sätt vilket gett informanterna ett större ut- rymme att själva tolka och välja hur de ska svara. Utifrån de svar som givits och det material som analyserats har olika teman och kategorier skapats. Dessutom synliggörs de likheter och skillnader som framkommit från de olika intervjuerna.
Tvärsnittsdesign
Den forskningsdesign arbetet bygger på är en så kallad tvärsnittsdesign. David och Sutton (2016) beskriver att tvärsnittsdesign innebär att forskaren använder sig av mer än ett fall vid insamling av data, dessutom sker insamlingen av data vid en bestämd tidpunkt. Det är viktigt att noga överväga vilka och antalet individer som ska delta i forskningsprojektet (a.a). Att använda sig av en tvärsnittsdesign gör det möjligt för forskaren att kunna få en variation på den data som samlas in för att sedan kunna skapa sig en helhetsbild av kon- texten. Själva variationen kan handla om exempelvis olika individer eller organisationer och dessutom kan en variation endast uppstå om mer än ett fall studeras (Bryman, 2018).
Vid användandet av en tvärsnittsdesign i en kvalitativ studie är halvstrukturerade inter- vjuer vanligt att använda för att samla in data från intervjupersonerna (Bryman, 2018). I detta arbete har halvstrukturerade intervjuer genomförts med sju olika mellanchefer som arbetar på olika arbetsplatser och dessutom bor på olika orter. Samtliga informanter arbe- tar dock inom den offentliga sektorn. Intervjuerna har dessutom skett vid endast ett till- fälle med vardera informant. Informanterna har noga valts ut utifrån olika krav som be- skrivs under rubriken urval och urvalsstorlek.
Urval och urvalsstorlek
Det finns en mängd olika urvalstekniker vilka kan delas in i två kategorier, sannolikhets- urval och ickesannolikhetsurval. Sannolikhetsurval används när varje fall i en population har lika stor chans att bli vald. Ickesannolikhetsurval används istället i de fall det blir svårt att identifiera alla potentiella fall i populationen (David & Sutton, 2016). Detta arbete bygger på ett ickesannolikhetsurval då vi har en begränsad tid på oss vilket gör det svårt att undersöka en stor population. Då tidsbegränsningen gör det svårt att undersöka en stor population blir det passande att använda ett selektivt urval. David och Sutton (2016) för- klarar att selektivt urval innebär att forskaren själv, med hjälp av sin kunskap och upp- fattning, väljer de människor som är mest lämpliga för studien (a.a). Det kan vara svårt att avgöra hur stort ett urval bör vara, dessutom stämmer inte “ju större desto bättre”. En
14
studie där undersökningen är explorativ krävs inte en stor mängd informanter, istället är ett mindre urval lämpligt där forskaren istället fokuserar på färre informanter (David &
Sutton, 2016). En explorativ undersökning används för att utforska ett visst område och där det finns luckor i vår kunskap. Syftet är att få så mycket kunskap som möjligt om det bestämda problemområdet (Patel & Davidsson, 2019).
Till detta arbete ses ett selektivt urval som mest lämpligt då det hos forskarna finns en egen uppfattning och kunskap om vilka informanter som är mest lämpliga för studien.
Till studien valdes sju mellanchefer som ansågs lämpliga för att kunna besvara frågeställ- ningarna. Förhoppningen är att, genom detta urval, få en ökad förståelse och kunskap kring studiens syfte med hjälp av mellanchefernas egna uppfattningar. Kriterier för urva- let är:
• Informanterna har en nuvarande roll som mellanchef
• Att informanterna haft minst ett års erfarenhet i rollen som mellanchef
• Informanterna har direkt underställda medarbetare
• Informanterna har övre chefer
• Den organisation/arbetsplatsen informanterna arbetar på har påverkats av coro- napandemin.
Figur 2. Presentation av mellanchefer (egenutformad) Datainsamling, transkribering och instrument
Studien utgår ifrån en kvalitativ metod i form av halvstrukturerade intervjuer. Patel och Davidsson (2019) förklarar att intervjuer anses vara mer personliga då intervjuaren träffar informanten och genomför intervjun. Dock kan en intervju även ske via telefon eller ge- nom andra digitala verktyg. Genom att använda intervju som instrument för datain- samling kan intervjuaren få mer nyanserade svar och det går även att utveckla eller för- klara en fråga om informanten inte förstår. Dessutom är det möjligt att ställa följdfrågor om man vill ha ytterligare förståelse eller information kring ett visst område (Patel &
Davidsson, 2019). David och Sutton (2016) förklarar att intervjuer handlar om att ställa frågor till människor men de tar även upp vikten att som intervjuare vara lyhörd till de svar som ges (a.a).
Studien bygger på halvstrukturerade intervjuer som Bryman (2019) beskriver som relativt ostrukturerade och gör det möjligt att få insikt i hur informanten uppfattar världen. David och Sutton (2016) skriver fortsättningsvis att en halvstrukturerad intervju bygger på en varierande grad av struktur och standardisering där intervjuaren utgår från vissa centrala teman och delfrågor. Genom detta byggs en grund upp för vad själva intervjun ska handla
om men informanterna får också utrymme att själva utveckla och berätta om sina upple- velser (a.a). Intervjumaterialet som samlats in bör sedan transkriberas för att enklare gå igenom materialet. Genom att transkribera undviks också att forskaren glömmer viktiga delar, att bedömning eller tolkningsfel uppstår och risken för att forskarens egna värde- ringar och fördomar påverkar studien minskar (Bryman & Bell, 2017).
En halvstrukturerad intervju valdes där intervjuguiden utgick från särskilda centrala te- man. Intervjuguiden var utformad så den skulle passa samtliga informanter, dock på ett sätt som gav utrymme och möjlighet till att ställa följdfrågor. Intervjuguiden gav dessu- tom utrymme för informanterna att obehindrat kunna svara på de givna frågorna utifrån deras egna uppfattning. Centrala teman utformades för att skapa en tydlig struktur. De teman som intervjuguiden byggde på var krisen och krishantering, ledarskap, stöd och kommunikation. Under varje tema skapades kärnfrågor vilka berörde studiens forksnings- frågor. Intervjuerna inleddes med särskilda uppvärmningsfrågor som nuvarande anställ- ning och antal år som mellanchef. Att utgå ifrån vissa teman möjliggjorde det även att kunna jämföra resultatet. Dessutom låg intresset i att höra mellanchefernas egna tankar och uppfattningar vilket en halvstrukturerad intervju gav utrymme för.
Intervjuerna skedde med sju mellanchefer från olika arbetsplatser. Med tanke på den rå- dande pandemin och för att undvika smittspridning skedde alla intervjuer, förutom en via, Zoom som är en digital kommunikationskanal med både bild och ljud. Med informanter- nas tillåtelse spelades samtliga intervjuer in. En utav intervjuerna skedde istället via tele- fon då Zoom inte fungerade på informantens jobbdator. Att informanterna skulle vara med i video var att föredra men inget krav. Intervjufrågorna var utformade på ett tydligt sätt för att undvika missförstånd samtidigt som de var öppna på så sätt att informanterna kunde utveckla sina svar. Dessutom undveks ledande frågor då informanternas egna upp- fattningar och tankar var det centrala och intressanta. Båda studiens författare deltog vid samtliga intervjuer, förutom en vilket berodde på ett akut ärende, där fokus låg på att aktivt lyssna och turas om att ställa frågor. Anledningen till att båda var med vid samtliga intervjuer, förutom en, var för att få en ökad förståelse och så gott det går se till att inget missades.
Analys
Det insamlade intervjumaterialet analyserades genom en hermeneutisk analysmetod. Att använda en hermeneutisk analysmetod lämpar sig enligt (Westlund, 2019) när forskaren vill få en ökad förståelse för den enskilde individens egna upplevelser och uppfattningar kring en viss företeelse. Analysen görs genom att intervjuerna ställs i relation till varandra. På så sätt kan forskaren jämföra intervjuerna för att i sin tur kunna skapa sig en helhetsbild av det insamlade materialet (Westlund, 2019). Samtliga intervjuer transkribe- rades direkt efter att intervjun var genomförd för att se till att viktiga tankar inte hann glömmas bort av oss forskare. Transkriberingen skedde i ett delat drive-dokument där alla intervjuer skrevs in efter varandra. Efter transkribering kunde 36 sidor intervjumaterial analyseras. Samtliga intervjuer gicks sedan igenom där likheter och skillnader togs fram.
Enligt Fejes och Thornberg (2019) är det vanligt att forskaren utgår ifrån en induktiv ansats när materialet analyseras. Att utgå ifrån en induktiv ansats innebär att forskaren
16
inte utgår ifrån någon särskild teori vid analys av materialet (a.a). Då studien utgått ifrån en induktiv ansats påverkde det att det teoretiska ramverket inte beaktades i analysen.
Allt intervjumaterial lästes igenom noggrant ett flertal gånger för att på så sätt få en dju- pare förståelse av innehållet. Materialet markerades med olika färger för olika teman. På så sätt blev de likheter och skillnader bland informanterna tydliga. De centrala teman som gick att finna i intervjumaterialet utgör underrubriker i resultatdelen för att skapa en tyd- lighet i de uppfattningar som framkom av informanterna.
Studiens forskningskvalitet
När det kommer till kvalitativ forskning finns det en del forskare som ställer sig kritiskt till att använda begrepp som validitet, reliabilitet och generaliserbarhet. Istället finns andra begrepp som de menar är mer passande och som man bör lägga fokus på för att säkerställa kvalitén i den kvalitativa forskningen (Fejes & Thornberg, 2019).
Bryman (2018) skriver att tillförlitlighet är ett sådant begrepp som istället används vid kvalitativ forskning. Han menar att tillförlitlighet består av fyra delkriterier som kan jäm- föras med den kvantitativa forskningen och dess begrepp. Trovärdighet är det första del- kriteriet vilket innebär forskaren ska se till att forskningen utförts enligt de regler som finns och att resultat sedan rapporterats till de som deltagit. På så sätt kan deltagarna bekräfta att forskaren uppfattat det hela på ett korrekt sätt. Detta kan liknas med intern validitet. Det andra kriteriet är överförbarhet och är jämförbart med extern validitet. Detta förklaras som att kvalitativ forskning fokuserar på ett mindre antal individer som har vissa gemensamma egenskaper, det handlar alltså om djup snarare än bredd (Bryman, 2018).
Det tredje kriteriet är pålitlighet och kan sägas motsvara reliabilitet. Pålitlighet innebär att forskaren tydligt ska beskrivit hur forskningsprocessen gått till. En tydlig redogörelse av forskningsfråga, urval, intervjuutskrifter, analys av data osv. ska alltså finnas. Det fjärde och sista kriteriet är enligt Bryman (2018) möjlighet att styrka och konfirmera. Med detta menas att det inte finns någon fullständig objektivitet i samhällelig forskning. Fors- karen försöker agera i god tro och på så sätt har denne inte medvetet låtit personliga vär- deringar eller teoretiska inriktningar påverkat genomförandet av studien, resultat eller slutsatser (Bryman, 2018). I den här studien låg fokus på att intervjua ett färre antal indi- vider där samtliga benämns som mellanchef vilket innebär att de har direkt underställda medarbetare samtidigt som de också har övre chef/ledning. Genom att intervjuerna gjor- des med endast sju informanter gav det utrymme att gå mer på djupet och lägga fokus på informanternas egna tankar och uppfattningar. I studiens metoddelen görs en tydlig be- skrivning av hur hela forskningsprocessen gått till, detta för att öka arbetets pålitlighet.
Det har under hela arbetets gång varit viktigt att inte låta egna värderingar och åsikter påverka arbetet. Det har också funnits en medvetenhet i att full objektivitet är svårt att uppnå.
Forskningsetik
I den här studien tas samtliga forskningsetiska principer hänsyn till, vilka är informat- ionskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. Enligt Veten- skapsrådet (u.å.) innebär informationskravet att deltagarna informeras om dennes roll och
uppgift i studien och de villkor som gäller. Det är här viktigt att information om att det är frivilligt att medverka samt att deltagaren när som helst under tidens gång kan välja att avbryta sin medverkan. Samtyckeskravet innebär i kort att forskarna måste ha deltagarens samtycke gällande den undersökning där personen aktivt kommer delta. Med konfiden- tialitetskravet menas att deltagaren ska ges största möjliga konfidentialitet där alla per- sonuppgifter förvaras på ett så säkert sätt att ingen annan kan ta del av dem. Forskarna har en tystnadsplikt som är viktig att informera om så att deltagaren ska känna sig säker i sin medverkan. Det ska inte heller på något sätt gå att identifiera en enskild person efter att materialet samlats in och bearbetats. Nyttjandekravet som är den fjärde och sista prin- cipen innebär att det material som samlats in endast får användas för forskningsändamål (Vetenskapsrådet, u.å).
Samtliga principer har tagits hänsyn till under hela arbetets gång. Ett missivbrev skicka- des till en början ut till ett antal mellanchefer om förfrågan kring medverkan och innehöll information om bland annat studiens syfte, information kring frivillig medverkan, forum för intervju samt att intervjun kommer spelas in. Innan intervjun drog igång tydliggjordes återigen studiens syfte samt informantens rättigheter i att frivilligt medverka, att det när som helst går att avbryta sin medverkan, att intervjun spelas in och sedan kommer be- handlas på ett säkert sätt. Samtliga informanter benämns i studien med informant 1–7 för att skydda informanternas anonymitet.
RESULTAT
I följande kapitel presenteras det empiriska material som samlats in och analyserats.
Materialet har skett via intervjuer med sju olika mellanchefer vilka benämns med infor- mant 1–7. Resultatet är upplagt på så sätt att de ska besvara studiens tre frågeställningar på ett tydligt sätt. Inledningsvis presenteras coronapandemins påverkan på arbetssituat- ionen som avses att besvara studiens första frågeställning. Sedan ges en beskrivning om huruvida mellanchefer ges det stöd som krävs för att kunna hantera pågående kris, som i sin tur avser att besvara studiens andra frågeställning. Därefter benämns andra aspekter som mellancheferna upplever att de behöver få stöd i. Slutligen presenteras en sammanfattning av resultatet.
Coronapandemins påverkan på arbetssituationen
Informanterna och verksamheterna
Att Coronapandemin haft en påverkan inom samtliga verksamheter blev under intervju- erna tydligt. Däremot har pandemin påverkat verksamheterna och informanterna i varie- rad grad. Vissa arbetsplatser har påverkats väldigt hårt medan det hos andra inte varit lika märkbart. Det som däremot var gemensamt för flera informanter var att de förväntas av
18
både medarbetare och övre chefer att mellanchefen ska kunna hantera den rådande coro- nasituationen. Informant 7 berättade i intervjun att det inte funnits någon särskild behjälp- lig krishanteringsplan som kan ligga till grund för hanteringen av alla nya förändringar som tillkommit, utan det mesta sker på eget initiativ.
Samtliga informanter var överens om att coronapandemin i sig är en situation som är omöjlig att styra över och där det ständigt förmedlas nya direktiv som de behöver anpassa sig efter. Informant 2 beskrev just svårigheten med att det hela tiden kommer ut ny in- formation från bland annat regering och folkhälsomyndigheten vilket leder till en ständig anpassning. Att ständigt behöva anpassa sig efter ny information är något som informant 2 menade skapar stress hos mellanchefen. Även informant 1 nämnde att de förändringar som ständigt sker och som i sin tur ska förmedlas ut till samtliga medarbetare, resulterar i ordentlig tidspress.
Informant 7 berättade att arbetet ser annorlunda ut i dagsläget gentemot vad det brukade göra före pandemin slog till. Nu ligger fokus istället på att få ihop allt som de verkligen är i behov av kortsiktigt, exempelvis att vårdtagarna på arbetsplatsen ska få komma upp på morgonen, få sin medicin, mat, toalett, dusch medan allt annat måste prioriteras bort.
Hon berättade att de inte var beredda på att de skulle behöva gå ner på minimibemanning.
Från att tidigare inte alls ha jobbat med bemanningsfrågor så jobbar nu informant 7 i huvudsak med just det. Att prioritera arbetsuppgifter vid en krissituation är enligt flera informanter svårt men nödvändigt för att få någon form av struktur vid en svårhanterlig situation.
Informanterna tog upp att de har olika grad av kontroll gällande beslutsfattande. Både informant 1 och 4 menade att beslut som kommer från övre chefer/ledning ibland kan vara svåra att förstå, dels vad syftet med förändringen är men också vad som förväntas av dem som mellanchefer. Däremot har de kontroll i andra delar exempelvis när det kommer till hur arbetsuppgifter ska utföras.
Det blev tydligt där som mellanchef att man ibland hamnar i kläm när man inte har mandat att besluta om vissa saker samtidigt som det förväntas av en att man ska lösa det. Man kan få uppgifter som ska lösas som ibland går helt emot vad man tycker och vill. Men när man sitter som chef har man ibland ansvar att lösa det ändå, oavsett om man gillar beslutet eller inte (Informant 4).
Det är mycket som skickas ut till oss som förväntas, där vi inte suttit med i dialogen kring det. Men vi alla kan ju såklart inte sitta med vid varje beslutsfattanden. Det blir dock oklart kring vad som förväntas av oss och vad som ska göras (Informant 1).
Flera av informanterna poängterade att det är viktigt att förstå syftet med ett beslut för att kunna föra detta vidare till medarbetarna. Om mellancheferna inte förstår varför ett beslut tas eller vad som förväntas av dem blir det svårt att i sin tur övertyga och förklara för medarbetarna om varför just det beslutet tagits.
Informant 2 som är chefsrektor på en gymnasieskola berättade att de har påverkats hårt då samtliga elever och lärare under en lång tid fått studera och arbeta hemifrån. Detta har medfört mycket extraarbete då allt behövt gå över till digitalisering vilket ingen tidigare är van vid, varken lärare eller elever. Informant 1 och 4 som båda är mellanchefer inom vården belyste att coronapandemin har bidragit till oro och rädsla bland medarbetare. In- formant 6, mellanchef inom arbete och välfärd, tog upp att varken hon eller verksamheten påverkats särskilt mycket av pandemin förrän några veckor tillbaka. Då blev de nämligen tvungna att arbeta hemifrån och behövt ställa om till att ha det mesta digitalt.
Andra informanter menade att coronapandemin inte haft särskilt stor påverkan på deras verksamhet. Informant 3 som är rektor för årskurs 4–6 på en mellanstadieskola tog upp att de inte påverkats särskilt mycket av pandemin. Det tror hon kan bero på att de inte haft särskilt många kända sjukdomsfall på arbetsplatsen, varken bland elever eller lärare.
Detta har gjort att de inte haft flera lärare hemma samtidigt och behövt kalla in vikarier utan de medarbetare som funnits på plats har kunnat ställa upp och hjälpa till.
Kommunikation och information
Något som framkom vid samtliga intervjuer är att kommunikation har varit en stor och viktig del under pandemin. Både mellan mellanchefer och övre chefer samt mellan mel- lanchefer och medarbetare. Det har dock varit delade meningar om hur bra kommunikat- ionen fungerat mellan övre chefer och mellancheferna. De allra flesta menade att de fått ut den information de har behövt medan andra sett det som en bristande del. Det framkom vid ett flertal intervjuer att informationen behövt komma ut fort och förmedlas på olika sätt. Informant 1 beskrev att det även är viktigt att informationen kommer ut direkt.
Sen var man tvungen att till medarbetare maila ut information. Sen har vi ett veckobrev som vi skickar ut varje vecka, varje fredag samlar vi ihop det som kommit under veckan, om det inte är något akut. Sen har vi varit tvungna att ta de muntligt för olika människor vill ha det på olika sätt och därför är det viktigt att man kommunicerar på olika sätt (Informant 1).
Sen har man ju haft mycket och varit noga med att få ut information, alltså direkt, man får jobba med att skicka ut informationen direkt, det går inte att ligga några dagar på informationen utan det måste ut fort. Annars är det inte sådana snabba informationsstöd som behövts tidigare. Man har oftast fått det i god tid och sen har man haft tid på sig att förmedla ut det.
(Informant 1).
Det är många kommunikativa och informativa delar som numera hanteras digitalt i samt- liga verksamheter, men där man i bästa mån har haft möjlighet att bryta ner möten i mindre grupper. Att fortsätta ha dagliga möten är en viktig del trots att det inte sker fy- siskt. Det ger utrymme att som chef vara tillgänglig, skapa ett fungerande arbetsklimat och förmedla en känsla av sammanhang. Informant 6 nämnde att de har möte varje mor- gon och att det är viktigt att ge utrymme och tillåtelse att ha roligt även om allt sker digitalt. Den vardagliga informella kontakten försvinner helt och på så sätt måste man göra det bästa av situationen. Informant 7 nämnde att det är svårt att räcka till och att den vardagliga fikastunden med medarbetarna har försvunnit. Informant 4 förklarade att de
20
tvingats ställa in flera APT (arbetsplatsträffar) vilket de nu i efterhand ångrat då man vid en kris istället bör lägga ner extra tid på att sammanföra gruppen kommunikativt. Infor- mant 4 berättade vidare att information är svårt och att det ibland kan vara svårt att förstå vad det är för beslut som tas och varför. Samtliga informanter var överens om att kom- munikation är en avgörande faktor för att en kris som denna ska kunna hanteras.
Ledarskap under krisen
Flera av informanterna beskrev att de behövt förändra och anpassa sitt ledarskap på grund av pandemin, framförallt gällande tydligheten. Det framkom att anpassning av ledarskap är en viktig del för att kunna lösa den kris verksamheterna befinner sig i. I och med digi- taliseringen uttryckte flera informanter att de inte fullt ut kan utföra det ledarskapet som de önskat. Den vardagliga informella kommunikationen finns inte längre på samma sätt vilket försvårar den dagliga kontakten och enkelheten i att fråga eller be om hjälp. Flera informanter förklarade att känslan av rädsla och osäkerhet bland medarbetarna förvärras eftersom det råder en extrem osäkerhet. Därför är det viktigt med extra tydlighet där mel- lanchefen i princip pekar med hela handen om vad som ska göras och inte göras.
Det är extra viktigt i en kris att man som ledare är tydlig och anpassar ledarskapet för att allt ska fungera på ett bra sätt (Informant 5).
Informant 4 beskrev att det inte fanns tid att fråga vad folk tyckte och tänkte utan det behövdes ett tydligt och bestämt ledarskap när många viljor och handlingar dras åt olika håll. Även informant 1 förmedlade att hon behövt förändra sitt ledarskap och vara extra tydlig. Hon är van vid att hennes medarbetare är rätt så självgående och att de funnits rutiner som de har bra koll på. Men i takt med virusspridningen blev många medarbetare oroliga, både de som var nya på arbetsplatsen men även de rutinerade medarbetarna. Detta har gjort att informant 1 behövt vara extra tydlig i sin roll som ledare och på ett tydligare sätt förklara vad som gäller och hur saker och ting ska genomföras. Informant 2 tog upp att han behövt vara betydligt mer lyhörd då krisen fört med sig mycket oro och där olika medarbetare reagerat på olika sätt.
Däremot berättade informant 7, till skillnad från de andra, att hon behövt anpassa sitt ledarskap till att lyssna in sina medarbetare och låta dem prata mer kring känslor. I vanliga fall är informant 7 van vid att vara tydlig i sitt ledarskap och att vara direkt med sina medarbetare om vad som gäller. Men nu anser hon att det mer känsloinriktade ledarskapet fungerar bättre i just denna typ av krissituation.
Det är den ledarstilen jag vanligtvis har och jag tror att det är bra att det är rakt och direkt men samtidigt så är det så många som i början av pan- demin varit väldigt oroliga, innan smittan kom till oss. Då fick jag försöka ta till en mjukare sida istället där vi behöver prata känslor. Det har varit ganska svårt när jag inte är den personen (Informant 7).
Chefsstöd
Stöd från chefer
Utifrån intervjuerna med de sju mellancheferna framkom det att stödet från övre che- fer/ledning generellt sett varit bra. Samtliga informanter har tagit upp att de haft en kon- tinuerlig kontakt med sina övre chefer där de hela tiden fått information om krisläget, somliga har haft tätare kontakt än andra.
I början av krisen famlade alla lite i mörker. Då gick det väl ändå rätt så bra och vi hade ganska täta möten med våra chefer, cheferna över oss hade i sin tur möte med sjukhusledningen (Informant 1).
Likt informant 1 förklarade informant 2 hur värdefullt det varit med stöd uppifrån, att hela tiden ha någon överordnad att resonera och diskutera med.
Min chef, förvaltningschefen, sitter på stadshuset och vi träffas varje vecka. Inte bara jag utan även de andra verksamhetscheferna som lyder under honom. Där har man kunnat prata av sig och be om extra råd om man behöver det vilket har fungerar väldigt bra för min del. Jag har av min chef fått information och råd om hur jag ska göra i olika lägen. Jag har hela tiden haft någon som jag kan diskutera med och det är värdefullt.
Jag kan bolla idéer men min chef om vad han tycker och tänker för han har ju ett annat perspektiv än jag såklart (Informant 2).
Flera informanter uttryckte vikten av att få stöd från chefer. Informant 6 tog upp att de haft daglig styrning tillsammans med övre chefer där alla verksamhetschefer och sjuk- huschefer samlats. Informant 4 beskrev istället att hon fått ut information fort från sin chef och att informationen ibland kommit en dag tidigare till henne vilket gjort att hon kunnat förbereda sig för hur det ska tas upp med medarbetarna. Även informant 7 tog upp att de haft korta morgonmöten varje dag med chefsgruppen. De har även haft möte med den övre chefen måndagar, onsdagar och fredagar där de kan stämma av med varandra.
Vidare förklarade informant 7 att detta är något som har uppkommit nu i och med pande- min. För övrigt är chefen ett telefonsamtal bort och är närvarande. Coronapandemin har som sagt påverkat samtliga verksamheter i varierande grad vilket i sin tur har påverkat hur pass mycket stöd mellancheferna anser sig behöva. Informant 3 och 5 uttryckte att de inte känt ett så starkt behov av chefsstöd men att om de skulle behövas vet de vilka de kan vända sig till.
Något som dök upp i ett flertal intervjuer var att även om informationen som kommer från de övre cheferna bör vara tydlig, så är det även mellanchefens skyldighet och ansvar att fråga om det är något denne inte förstår. Om något är svårt att förstå går det inte att sitta och vänta utan då är det viktigt att som mellanchef själv ifrågasätter.
