Sammanställning av intervjuer - Hur passar Lean i vården?

4. Empiri

4.2. Sammanställning av intervjuer

Respondent A⁴

Respondent A menar, att ledarskapet har stor betydelse i Leanarbetet och att Lean innebär närvarande och insatta chefer. Vidare är stöd från ledningen nödvändigt för att kunna stimulera och motivera personalen. Engagerade chefer och medarbetare som tror på konceptet är det viktigaste för att lyckas.

Är inte medarbetarna med från början, kan det påverka implementeringen negativt tillägger respondent A. Det bärande för Lean är, att förändringar kommer från de personer som arbetar i verksamheten. Det är viktigt att inte endast välja ut de delar av Lean som liknar verksamheten, utan att se till helheten anser respondent A.

För att anpassa Leankonceptet till verksamheten har det varit viktigt att ta vara på medarbetarnas idéer, berättar respondent A. Dessutom arbetar man med frågeställningar och problem som personalen upplever runt det direkta vardagsarbetet med patienterna. På Leantavlan sätter personalen upp lappar på

upplevda problemområden. Vid gemensamma möten avgörs om det är en idé som går att genomföra och i så fall hur, förklarar respondent A. Vid uppföljningarna används en lista där avklarade Leanarbeten prickas av. Ett stort fokus läggs på väntelistor. Vidare har mottagningsförfarandet standardiserats och onödigt slöseri har tagits bort med hjälp av bland annat 5S.

”Vi har gjort oss av med mycket gammalt material vilket har skapat större ordning och struktur”, berättar respondent A. Genom att analysera de insatser som gjorts samt evidensen för dessa insatser, avgörs huruvida de olika insatserna ska finnas kvar. Genom att titta på flöden, kartlägga och utvärdera olika delar av verksamheten, identifieras och elimineras hinder. Behovet i verksamheten kartläggs med hjälp av årliga prognoser från de största remitenterna och dessa prognoser tyder på att inflödet av nya patienter kommer att öka berättar respondent A. Verksamheten har valt att noga titta på remissflödet samt ledtider vid större Leanprojekt. En del mått som används för att mäta resultat kommer från divisionsledningen. Verksamheten mäter enligt Nysam, nyckeltalssamverkan inom habilitering, och jämförs sedan med liknande verksamheter runt om i Sverige, tillägger respondent A.

Respondent A anser, att Lean passar bra i vården, då konceptet hjälper till att uppnå syftet med verksamheten det vill säga att förbättra patienternas vardagsliv. Målsättningen med Leanarbetet är att kunden ska erbjudas bra och effektiv vård inom rimlig tid, betonar respondent A.

En ökad tillströmning i verksamheten bidrar till högre arbetsbelastning och knappare tid kan ses som en riskfaktor, anser respondent A. Leanarbetet kan avstanna eller försvinna om det tillkommer arbetsuppgifter eller direktiv ovanifrån, påpekar respondent A.

Respondent B⁵

Respondent B menar, att Lean egentligen är ett förhållningssätt; ” inget stort, inget märkvärdigt”, där ett långsiktigt tänkande samt en anpassning av Lean till den egna verksamheten är viktiga delar i Leanarbetet. Ledarskap är angeläget, fungerar inte det, blir det platt fall på en gång, säger respondent B.

Enligt respondent B ska kunden få vård i rätt tid, med rätt specialitet och i framtiden även bli mer delaktig genom att själv välja exempelvis tid och

sjukhus. Efterfrågan av vård baseras på det konstant höga remissinflödet inom verksamheten. Anpassning av mottagningstillfällen och patientflödet är eftersträvansvärt, berättar respondent B. För att följa upp Leanarbetet tittar verksamheten dagligen på remissflödet och på hur länge patienterna får vänta.

Eftersom det är i faktiska siffror, ger det en bra överblick, men säger inte mycket om hur patienten upplever kvaliteten på besöket, avslutar respondent B.

Respondent B tycker, att Lean passar alldeles utmärkt i dennes verksamhet eftersom man redan innan implementeringen av Lean var van att tänka strukturerat.

En framgångsfaktor i Leanarbetet är, att man dagligen följer upp och utvärderar verksamhetens arbete och att man valt att tänka väldigt enkelt, anser respondent B. Inom verksamheten är man alltid beredd på att ompröva det arbete som utförs och att ta bort onödiga moment. Ett exempel på detta är att patienter som tidigare mellanlandat på vårdcentralen nu ringer in själva.

Remissflödet har setts över och standardiserats. Vidare har förbrukningsmaterialförråden inventerats och standardiserats. Tidsbokningen är ett annat exempel på en process som standardiserats, vilket medfört att mottagning nu utnyttjas optimalt utan tomma tider, tillägger respondent B.

Personalens inställningar till Leanarbetet varierar dock. Vissa är snabba och nappar på en gång, spinner vidare och har egna idéer, medan andra får puffas på. Det är svårt att få med en hel personalgrupp, då alla inte är lika förändringsbenägna, och detta är en utmaning i sig, anser respondent B.

Respondent C⁶

Lean är en filosofi som har fört med sig olika verktyg, vilka gjort att verksamheten kunnat arbeta med ständiga förbättringar på ett helt annat sätt än tidigare. 5S är ett viktigt verktyg som kan ge personalen förståelse för vad Lean innebär, tillägger respondent C. Det handlar om att bygga upp en lättarbetad avdelning, där var sak har sin plats. För att lyckas med Lean menar respondent C, att det behövs en Leanutbildad chef som kan förmedla sina kunskaper och avsätta tid för Leanarbetet, samt insatta personer vilka stöttar

chefen. Det är chefen som måste visa engagemang, fungera som motor och försöka få med medarbetarna, annars finns risk att Leanarbetet rinner ut i sanden, fortsätter respondent C.

Arbetet med Lean började med att några få nyckelpersoner utbildades i det nya arbetssättet med tillhörande verktyg. Detta blev en framgångsfaktor, poängterar respondent C. Förråden har inventerats och minskats. Material som används i det dagliga vårdarbetet har flyttats närmare patienten för att personalen ska slippa onödigt spring och letande. ”Man ska alltså inte springa fortare utan gå smartare”, vilket ger mer tid över till patienterna, framhåller respondent C. Fokus har lagts på omsättning av patienter och på väntetider.

Genom att rondtider lagts om, kan patienten börja undersökas tidigare, vilket ger kortare väntetider. Både chefen och personalen arbetar med ständiga förbättringar i verksamheten. Personalen har åtagit sig, på frivillig basis, olika ansvarsområden där de själva fattar beslut och förändrar. De flesta patienter kommer direkt från akutmottagningen, vilket gör att flödet varierar, och på dagliga möten görs försök att utjämna arbetsbelastningen. Det finns vidare en idélåda och på gemensamma möten diskuteras eventuella akuta ärenden, förklarar respondent C. Med några års mellanrum följer man upp och mäter Leanarbetet genom att använda sig av patientsäkerhetskulturmätningen.

Verksamheten använder sig även av medarbetarenkäten och internationella patientenkäten tillägger respondent C.

I verksamheten har man provat olika delar av Leankonceptet under en specifik period, utvärderat och upptäckt att allt inte fungerat. Därför används nu endast de delar som passar för verksamheten. respondent C anser, att Lean lämpar sig bra i vården, men möjligen bättre på en mottagning med inplanerade patienter snarare än akuta.

Framgångsrikt har varit att passa på att införa Lean då verksamheten redan stod inför förändringar, vilket gett gynnsamt resultat, tillägger respondent C och påpekar även att personalen är positiv till och vill prioritera ett fortsatt Leanarbete. Lean handlar om att förändra lite i taget och att ständigt arbeta för förbättringar, anser respondent C. Enligt respondent C har patientsäkerheten blivit bättre, vilket syns tydligast i kundmötet, och det finns mer tid över för den enskilde patienten.

Kvalité är det viktigaste inom vården och därför går det inte att se till enbart ökad omsättning. Sjukvården står ofta inför besparingssituationer och om

Lean införs i dessa sammanhang kan det förknippas med någonting negativt, befarar respondent C.

Respondent D⁷

Det är viktigt att cheferna har en stödjande funktion under införandet av Lean, berättar respondent D. Engagerade och positivt inställda ledare och medarbetare är viktiga i Leanarbetet, anser respondent D och tycker sig se att personalen inom den egna verksamheten är positiva till att jobba med förbättringar.

I fokus har varit, kartläggning och analys av olika flöden inom verksamheten med målet att minska ledtiderna i diverse processer, säger respondent D. För att reglera innehållet i de olika momenten har mallar tagits fram de och används vid telefonkontakter och remisser. Utredningstiden för patienten har kortats, vilket resulterat i mindre väntan. Besök på vårdcentral har kunnat elimineras. 5S har också varit en hjälp för att städa och märka upp en del förråd, fortsätter respondent D. Efterfrågan grundar sig på två variabler, dels remisser, dels patientens egna telefonsamtal till verksamheten. Genom att jämföra med tidigare perioder beräknas behovet, tillägger respondenten.

Respondent D tycker definitivt, att Lean passar i vården. Det gäller att hänga med i utvecklingen, ta bort det som inte är värdeskapande för patienten och inte fästa sig vid gamla metoder. För att anpassa Leankonceptet till verksamheten har chefen fått utbildning och medarbetarna har varit på föreläsning, berättar respondent D. På arbetsplatsträffar följs alltid förbättringar och förändringar upp. Vid månadsvis uppföljningar av Leanarbetet, kontrollers om verksamheten uppfyllt målen. Vi mäter både före och efter ett Leanarbete, för att lättare åskådliggöra förändringar, där bland annat timmar och kronor visar hur resultatet påverkats.

Respondent D säger, att Lean gjort det möjligt att skapa ett samarbete mellan verksamheterna, trots att man inte jobbat direkt efter Leanmodellen.

Utredningstiden har kortats för patienten och denne slipper nu gå via vårdcentral för att få vård. Mycket arbete har handlat om att ta bort onödiga hinder för att minska ledtiderna för olika moment, berättar respondent D.

Olika IT-system som inte kommunicerar med varandra, samt svårighet att samordna telefoner kan ses som riskfaktorer i verksamheten, avslutar respondent D.

Respondent E⁸

Respondenten E anser, att förutsättningarna för ett lyckat Leanarbete är en anpassad ledningsstruktur och en tydlig grund i ”Leanhuset”. Lean grundar sig främst på ett underifrån tänk där Leanledaren har en viktig funktion, och ska kunna vara tillgänglig för diskussioner och uppföljningsarbete. Tålamod är också viktigt, då det tar tid att förändra en kultur. Respondent E tycker, att det är angeläget att kartlägga flöden för att minska slöseri, eliminera störningsmoment och fördela resurser på bästa sätt. Det gäller att inte vara för ivrig att se resultat eftersom Leanarbetet handlar om långsiktigt tänkande, konstaterar respondent E.

För att lyckas med Leanarbetet har två Leankoordinatorer utsetts. De ska driva Leanprocesserna, berättar respondent E. Verksamheten befinner sig i implementeringsstadiet och hittills har delar av Leankonceptet kunnat användas, såsom verktygen 5S och flödeskartläggning. Med hjälp av en Leantavla visualiseras arbetet och följs upp vid regelbundna möten. Fokus läggs på att mäta väntetider, vårdbegäran samt kvalité. Eftersom kvalitet är svårt att mäta är patientenkäten mycket viktig, tillägger respondent E. Fokus har handlat om att korta väntetider, genom att ta bort onödiga moment.

Teamsamverkan mellan olika verksamheter har gynnats och varit ett centralt arbetsområde. Även en 5S dag har varit en del av arbetet där man städat förråden, samlat all information på ett ställe samt sett till att allt i behandlingsrummen finns på givna platser. Personalen har övergått från rullande till fast schema och onödiga telefonsamtal rörande kallelser har eliminerats. Vårdbehovet baseras på remisser samt patienter som själva söker vård. I huvudsak är det den inkomna vårdbegäran, vilken är relativt konstant, som styr arbetet. Respondent E berättar, att trycket är högre under vissa tider på året. Verksamheten lägger därför ner tid på utvecklingsarbete för att utjämna arbetsbelastningen och arbetar med flöden, vilket innebär att antalet uteblivna patienter minskat betydligt.

8 Respondent E Verksamhetschef för Rehabiliteringsenheten i Kristinehamn, intervju den 20 April

Bättre vård utan lång väntan är ett resultat av Leanarbetet, berättar respondent E. Tillgängligheten har ökat på grund av att det nu är lättare att finna tid för behandling.

Respondent E anser dock, att Lean inte alltid passar i vården, men att Leantänket skulle kunna stimulera ett samarbete mellan olika verksamheter, som till exempel akutmottagningen, där många är inblandade i flödet. Ett samarbete över verksamhetsgränserna i kombination med kommunikation är viktigt, konstaterar respondent E, eftersom verksamheterna rent praktiskt har olika förutsättningar. Det kan emellertid bli svårt att veta vem som är ansvarig för de olika flödena. Det mest väsentliga är, att varje verksamhet redan från början bestämmer vad syftet med Leanarbetet är samt anpassar Lean efter den egna verksamheten. Utan modifiering går det inte att föra över industritänket till vården, förklarar respondent E.

Det går likväl inte att föra över industrins Leanmall till den komplexa sjukvården. Det är främst ledningsstruktur och komplexitet som kan hämma Leanarbetet, anser respondent E. En svårighet är att veta när uppföljning av ett visst område kan upphöra och det finns risk att det med tiden blir allt för många uppföljningsområden. Samarbete över verksamhetsgränser kan försvåras, då ingen har beslutanderätt över någon annans verksamhet, avslutar respondent E.

Respondent F⁹

Respondent F menar, att Lean ger möjlighet till ett närvarande ledarskap och utrymme för ett under-ifrån-tänk, där medarbetarna står för idéer och driver igenom förändringar. Ledaren kan dock inte detaljstyra och samtidigt ha ett kontrollbehov utan måste ha förmåga att ge mandat och ha tilltro till medarbetarnas kompetens, anser respondent F. En förutsättning för ett lyckat Leanarbete är utbildade chefer, medarbetare och drivande personer. Utan dessa finns risk att Leanarbetet rinner ut i sanden. Cheferna ska styra upp olika projekt. Medarbetarna ska påminnas om att det är vid mötet med patienten som Lean byggs upp. Det är viktigt att ha tålamod och att hålla fast vid att det är med Lean verksamheten ska arbeta, påpekar respondent F. Personal och patienter ska kunna åskådliggöra flöden med hjälp av bland annat Leantavlor.

Ett av medarbetarnas initiativ har varit att sätta upp Leantavlor. Dessa ger en visuell bild över pågående skeden och är till hjälp då resurser ska fördelas, kommenterar respondent F. För att tydliggöra vårdprocessen, arbetar olika grupper med att till exempel kartlägga rutiner och se över patientsäkerheten.

Kartläggning av olika ledtider har också gjorts. Ett annat resultat av kartläggningsarbetet är webbmötesforum istället för vanliga möten, vilket sparar tid för medarbetarna. Implementeringsarbetet har dock endast börjat och det är lång väg kvar, anser respondent F.

Respondent F menar, att Leantänket passar i vården, där mycket handlar om att gå från teori till handling. Självklart bör det ske en anpassning av grundfilosofin, till den egna verksamheten där ett närvarande ledarskap och ett utvecklingsarbete som ligger hos medarbetaren prioriteras. Respondent F tillägger, att verksamheten inte anpassats på något särskilt sätt, men att det har förekommit inspirationsdagar. Viktigt har varit att få ordning på rutiner och riktlinjer, både för det som är hårdvara och det som är mjukvara, berättar respondent F. Det finns ett särskilt forskningsprojekt som mäter vad patienterna tycker om den erbjudna vården. Dessutom använder verksamheten sig av brukarråd och enkäter säger, respondent F.

Enligt respondent F har vården blivit mer kundorienterad sedan arbetet med Lean började. En anledning är, att resultaten idag kan mätas och jämföras på ett annat sätt än tidigare. Lean förstärker det redan existerande samverkanssystemet inom vården. Lean visualiserar också en röd tråd i sammanhanget vilket i sin tur ger mätmöjligheter, synliggör förbättringsområden och gör det lättare att finna och eliminera störningsmoment, konstaterar respondent F.

Vidare berättar respondent F, att lagar kan påverka olika delar av verksamheten, däribland behovet.

Respondent G¹⁰

Enligt respondent G handlar Lean om att jobba smartare, inte gå fortare, göra rätt saker samt tänka logiskt. Lean bidrar till att tillhandahålla ett mer strukturerat arbetssätt.

10 Respondent G Lean-handledare inom Division Opererande Specialiteter, intervju den 23 April

Respondent G berättar, att i verksamheten handlar Leanarbetet om övergripande idéer och tankesätt främst på chefsnivå. Leanledare bör kunna vara på plats, prata med samt stötta sina medarbetare. Leanarbetet följs upp vid arbetsplatsträffar, där eventuella förbättringsförslag diskuteras, och på en årlig genomgång sammanfattas vad som åstadkommits. Vid uppföljningsarbetet används också olika mått där ett exempel är att mäta tid, vilken är verksamhetens dyrbaraste resurs, enligt respondent G. Naturligtvis mäter verksamheten även i kronor och ören, exempelvis övertid, men även i icke-finansiella termer såsom vårdkvalitet. För att finna eventuellt dubbelarbete synkroniseras och analyseras flöden. Fokus ligger på att minimera tiden mellan olika moment och målet är att väntan för patienten kortas. Respondet G menar vidare, att förbättringar bland annat handlar om att skapa rutiner så att alla kan arbeta efter samma standard. Det som inte tillför något i arbetet tas bort. Ett exempel på detta är att skicka sms istället för att ringa in personal.

Respondent G anser, att det finns verksamheter som är mycket lämpliga för Leanarbetet, särskilt servicefunktioner som exempelvis labb och röntgen.

Även andra verksamheter kan få hjälp att reducera slöseri och att få mera arbetsglädje. För att möta framtidens ökande behov av vård, där de ekonomiska resurserna troligtvis inte kommer att öka och där patienterna blir fler och äldre, passar Leantänket in, menar respondent G.

Respondent G anser, att personalens arbetsglädje påverkats positivt av Leanarbetet, men att framgången med Lean, som ännu är på implementeringsstadiet, hittills ändock varit begränsad.

När arbetsbelastningen ökar bör personalen, för att spara tid och ork, strukturera upp och utnyttja varje resurs optimalt, reducera revirtänk och göra saker i rätt ordning, anser respondent G. Hög arbetsbelastning kan dock minska engagemanget och bidra till att Lean upplevs som ännu en bokstavshistoria. En utmaning ligger i personalens pressade arbetssituation och känsla av otrygghet i vissa grupper. Hur får man undersköterskor, som lever med ovissheten att bli bortrationaliserade vid nästa besparingskrav, att arbeta effektivare? När arbetsmiljön överlag är pressad, finns det inte tid att arbeta på ett mera övergripande plan, vilket är ett problem. Det finns risk att svårigheter löses efter redan befintliga och inte nya metoder, menar respondent G.

För att anpassa Leankonceptet till verksamheten handlar det mycket om Trial-and-error. Respondent G tror, att förutsättningar för ett lyckat Leanarbete är att avsätta tid och resurser, avlasta cheferna och involvera ett under-ifrån-tänk.

Det är även viktigt att planera, genomföra och följa upp arbetet, vilket är svårt i den pressade vårdmiljön, berättar respondent G. En ytterligare utmaning är att få med sig läkarna, tror respondenten. Om läkarna inte är engagerade, kan de istället bli bromsklossar i processen och då finns små möjligheter att lyckas med Leanarbetet. Dessutom är landstinget en hierarkisk organisation där det förekommer många enheter och verksamheter, vilket kan resultera i oklara beslutsvägar. Det saknas vidare personer med övergripande ansvar och mandat att besluta i särskilda ärenden, en slags problemägare, när fler verksamheter är involverade. Stort fokus läggs på att hålla budget, vilket resulterar i ett kortsiktigt tänkande, avslutar respondent G.

Respondent H ¹¹

Respondent H anser att varje medarbetares engagemang är det viktigaste i Leanarbetet. Chefen måste också vara intresserad av Leanarbetet och kunna välja ut nyckelpersoner som har förmågan att pusha andra.

Enligt respondent H har man valt att fokusera på tre delar av Lean; göra rätt från början, förhålla sig till gemensamma grundregler samt förmedla att allt är föränderligt. Fokus ligger för närvarande på flödet av remisser. En standardiserad lista med utredningspunkter har tagits fram för patienter som remitteras från primärvården. Syftet är att erbjuda patienten rätt doktor från början, tillägger respondent H. De långa vårdköerna har reducerats, eftersom verksamheten ibland haft öppna mottagningar dit remitterade patienter kunnat komma. Uppföljning av Leanarbetet sker genom ständig utvärdering, vilket också håller Leanarbetet levande. För att kunna följa upp och jämföra förändringar, försöker man mäta patientens upplevelse av hur snabb och bra vård denne kan erbjudas, berättar respondent H.

Respondent H anser, att förutsättningarna för Leanarbetet skiljer sig åt mellan exempelvis verksamheter som arbetar mera planerat och mindre operativt jämfört med en arbetssituation med akuta patienter. Dessutom skiljer sig teori från praktik. Det teoretiska Leantänket passar alla verksamheter, däremot går

In document Hur passar Lean i vården? (Page 25-38)