Hur har verksamheterna inom vården valt att praktisera Lean?

Det mest väsentliga är att skapa en förståelse för innebörden av Lean (Modig

& Åhlström 2011). Enligt respondent A är det viktigt att se till helheten och inte bara plocka ut de delar av Lean som känns mest nära den egna verksamheten. Respondent B anser att Lean för dennes verksamhet främst är ett förhållningssätt, medan respondent C menar att det handlar om en filosofi.

Enligt Modig & Åhlström (2011) är förhållningssätt och filosofi två olika sätt att se på Lean. Respondent D berättar att trots att man inom verksamheten inte jobbat helt utifrån Lean har arbetet ändå gynnat samarbete mellan verksamheterna. Respondent E tycker att Lean är ett sätt att tänka som hjälper samtliga i en verksamhet att fokusera på långsiktighet, men att det också gynnar samarbetet över verksamhetsgränserna. Respondenterna A, E och F trycker på att Lean stimulerar ett under-ifrån-tänk. Förbättringar är ett nyckelord enligt respondenterna G och I. Lean hjälper personalen att göra rätt från början påpekar respondent I. Att förhålla sig till gemensamma grundregler är något som respondent H menar är det väsentliga, medan respondent J pekar på kvalitet och kundfokus. Enligt Modig och Åhlström (2011), är sammanhanget avgörande för vilken definition som kommer att gälla inom verksamheten.

Flera av respondenterna har också pekat på att medarbetarnas inställning till Leanarbetet är betydande för det framtida resultatet av det nya förändringsarbetet. Personalens insatser har stor betydelse för hur arbetet kommer att lyckas (Liker 2009). Respondenterna H, I och J anser att medarbetarnas engagemang är en viktig del av Leanarbetet. Enligt Eriksen et al. (2009) är medarbetarnas delaktighet en avgörande faktor för framgång.

Detta med tanke på att medarbetarnas roll i Leanarbetet är att identifiera och lösa problem genom att bland annat samarbeta med andra verksamheter. Det

är viktigt att medarbetarna involveras (Kotter & Schlesinger 2008) samt att medarbetarna känner engagemang redan från början. Chefen är vidare av stor betydelse för att effekterna av Leanarbetet ska bli optimala, påpekar respondent J. Att arbeta med medarbetarna i fokus gör att dessa känner sig delaktiga. Genom att ha en chef som sätter personalen i centrum och tillåter den samma att ta egna initiativ motiveras medarbetarna och känslan av att vara delaktig ökar, tillägger respondent J. För att lyckas bör ledaren, enligt Statens Offentliga Utredningar (2012), vara kunnig och insatt i verksamhetens förändringsarbete. Samtliga respondenter tycker, att ledarskap är en mycket viktig del av Leanarbetet, där det främst gäller att stödja personalen men också att engagera och motivera. Leanledaren bör säkra ett ökat värde för kunden samt uppmuntra personalen i sitt arbete (Graban 2012).

Det är inte enbart definitionen som är avgörande för om eller hur Lean passar i hälso- och sjukvården utan också hur verksamheterna har valt att arbeta med Lean och vilka effekter dessa har upplevt. Det beslutades att Lean skulle införas i Landstinget i Värmland 2009 och av landstingsplanen framgår att minst ett Leanprojekt per verksamhet och år ska genomföras (Landstinget i Värmland 2012).

För att, enligt Liker (2009), klassas som en sann Leanverksamhet bör hela verksamheten använda sig av TPS som består av 14 principer vilka delas in i 4 kategorier vilka tillsammans bildar 4-P modellen (Liker 2009). Den första kategorin i denna modell är filosofi och handlar om långsiktigt tänkande, vilket är något som de flesta av respondenterna strävar efter. Enligt respondenterna H, I och J, är målsättningen med Leanarbetet, att med patienten i fokus sträva efter högre kvalité i vården. Ökad säkerhet och högre kvalitet är två delar som Graban (2012) anser att personalen inom vården bör sträva efter att uppnå.

Nästa kategori är processer som handlar om att utjämna arbetsbelastningen, skapa flöden, standardisera och att stoppa produktionen när problem uppmärksammas (Liker 2009). Respondent C som representerar en akutvårdsverksamhet berättar, att patientflödet varierar då de flesta patienter kommer direkt från akutmottagningen. På dagliga möten görs försök att utjämna arbetsbelastningen. Respondenterna A, B, E och F representerar planerade vårdverksamheter. Respondent A tar hjälp av årliga prognoser från de största remitenterna för att kartlägga vårdbehovet. Respondent B planerar vårdutbudet på det konstant höga remissinflödet inom verksamheten. Enligt respondent E baseras vårdbehovet på remisser samt patienter som själva söker vård. I huvudsak är det den inkomna vårdbegäran, vilken är relativt konstant,

som styr arbetet. Repondent F berättar att uppkomsten av nya lagar kan påverka den planerade verksamhetens vårdutbud. Verksamheterna som respondenterna D, G, H, I och J representerar vårdar patienter som söker planerad samt akut vård. Respondent D säger att efterfrågan grundar sig på två variabler, dels remisser, dels patientens egna telefonsamtal till verksamheten och genom att jämföra med tidigare perioder beräknas behovet.

Samtliga respondenter berättar att de arbetat mycket med att identifiera och eliminera onödiga moment i olika processer. Hälften av respondenterna (A, D, F, H och I) beskriver att slöseriet har hittats och tagits bort med hjälp av kartläggning och analys av olika flöden. Slöserierna kan exempelvis upptäckas med hjälp av processkartor (Waring & Bishop 2010). Respondenterna E, F och I anser att Leantavlan varit ett bra hjälpmedel för att kunna visualisera de olika förloppen och för att finna de olika hindren. 5S är ytterligare ett verktyg inom Lean som kan användas i början av ett nytt arbetssätt och kan ses som ett första tecken på förbättringar (Ballé & Régnier 2007). Alla respondenter är eniga om att 5S varit ett effektivt verktyg i standardiseringsarbetet. Respondent A berättar, att man har lagt stort fokus på väntelistor vilket också är ett av vårdens största problem (Brorström & Siverbo 2004). Respondent D anser, att utredningstiden för patienten har kortats vilket resulterat i mindre väntan då besöket på vårdcentral har eliminerats. Även verksamheterna som respondenterna G, H, I och J representerar strävar efter att korta utredningstiden för patienten.

Den tredje kategorin i 4-P modellen är anställda och samarbetspartners och handlar om att forma ledare som representerar Leantänket samt att respektera och utveckla medarbetarna (Liker 2009). Respondenterna D och E anser, att samarbete över verksamhetsgränserna är viktigt och tror att Lean kan hjälpa patienten att få snabb och effektiv vård.

Den slutliga kategorin i 4-P modellen handlar om problemlösning som innefattas av ständiga förbättringar och ständigt lärande (Liker 2009). Ingen av de tillfrågade anser att de är på denna nivå än. Enligt respondent G är man endast på ett implementeringsstadium ännu, och denne anser därför att Leanarbetet bara har börjat och att det är en lång väg kvar innan Lean används och fungerar fullt ut. Respondent J anser också att det är en lång väg kvar innan Lean anammats och genomsyrar hela organisationen.