Slutdiskussionden

I detta kapitel diskuterar vi studiens resultat genom att belysa det ur ett bredare perspektiv för att på så sätt försöka svara på hur Lean passar i vården.

6.1.1. Hur har verksamheterna inom vården valt att praktisera Lean?

Vår undersökning visar, att vårdens olika verksamheter har definierat Lean på olika sätt vilket tyder på att det inte finns någon uttalad Leandefinition för hela organisationen Landstinget i Värmland. Enligt Modig & Åhlström (2011) är det vanligt att verksamheter tolkar Lean på olika sätt. En anledning till att definitionerna varierar kan möjligtvis bero på att utformningen av verksamheterna i vår undersökning skiljer sig åt. Våra respondenter representerar akuta och planerade verksamheter samt en mix av de båda, vilket förklarar varför de olika verksamheterna valt att anpassa Leankonceptet på olika sätt. Trots att definitionerna skiljer sig åt tyder vår studie på att syftet med Lean är detsamma för samtliga verksamheter, det vill säga att skapa värde för kunden (Eriksen et al. 2009) samt placera kunden i centrum (Womack &

Jones 2003).

Omfattningen av Leanarbetet skiljer sig också åt mellan de olika verksamheterna. Ibland förekommer Lean inom hela verksamheten, ibland inom begränsade projekt. Lean kan börja i liten omfattning, även om målet är att hela verksamheten så småningom ska genomsyras av implementeringen (Eriksen et al. 2009). En möjlig orsak till att omfattningen av Leanarbetet varierar kan bland annat bero på medarbetarna, då dessa vanligtvis ska omvandla Leankonceptet i praktiken med ledaren som stöd. Leanarbetet karaktäriseras av ett under-ifrån-tänk varför flertalet respondenter väljer att belysa att just medarbetarnas engagemang är viktigt (Eriksen et al. 2009) för ett framgångsrikt Leanarbete. Utan deras stöd faller Leanarbetet innan det ens

börjat. För att medarbetarna ska bli engagerade menar Boyle et al. (2010) att det krävs en engagerad ledare vilket är minst lika viktigt för framgång annars är det lätt att det blir platt fall. Med andra ord är det viktigt att beakta både medarbetarna och ledarna för ett lyckat Leanarbete.

För att bli klassad som en Leanverksamhet krävs att 4-P modellens fyra kategorier efterlevs (Liker 2009). Utifrån vår studie har vi dock funnit att vissa delar inom vården skiljer sig åt från 4-P:s ursprungliga bilindustrimiljö. Den största märkbara skillnaden är att kunden deltar i hela processen och inte endast som slutkonsument. Detta kan medföra en tveksamhet om vården någonsin kan klassas som en sann Leanverksamhet enligt Toyota.

Den första kategorin av 4-P modellen enligt Toyota är filosofi och handlar om att ta långsiktiga beslut för att skapa ett positivt värde för verksamhetens intressenter (Liker 2009). Studien visar att den intressent som mest gynnas av Leanarbetet är kunden, i detta fall patienten, som ska erbjudas bra och kvalitativ vård av samtliga verksamheter (Graban 2012) vilket också är syftet med Leanarbetet. Förutom kunden gynnas även anställda av Leanarbetet i form av ökad arbetsglädje. Det går dock inte att säga att någon av respondenterna arbetar med denna kategori fullt ut då det är svårt att på kort tid tillfredsställa alla verksamhetens intressenter.

Nästa kategori av 4-P modellen är processer som inte tillämpas fullt ut inom någon av de olika verksamheterna, vilket kan förklaras av att verksamheterna endast är i implementeringsstadiet av Lean. Något som samtliga respondenter anser vara viktigt, och därmed lagt stor vikt vid, är effektivare arbetssätt, långsiktighet, eliminering av olika sorters slöseri, arbetat med 5S samt analys av olika flöden. Ingen av processerna är fulländade utan endast påbörjade, vilket återigen tyder på att de studerade verksamheterna endast befinner sig i implementeringsstadiet av Lean.

Den tredje kategorin är anställda och samarbetspartners. I denna kategori ligger fokus främst på medarbetarna. Vidare är samarbete över verksamhetsgränserna önskvärt, men dessvärre inte helt problemfritt.

Anledning till att samarbete kan vara problematisk kan bero på den tekniska kommunikationen som vanligtvis brister i kompabilitet (Smith et al. 2008) då flera verksamheter är inblandade.

Den slutliga kategorin i 4-P modellen är problemlösning. Inom verksamheterna använder man sig av Leantavlor för att åskådliggöra problem,

men det fattas fortfarande fullständiga metoder för att lösa problem på endast ett långsiktigt sätt, där ständigt lärarande och ständiga förbättringar är i fokus.

Då majoriteten av verksamheterna började arbeta med Lean 2009 (Landstinget i Värmland 2012) kan det antas att implementeringen ännu inte är fullbordad vilket förklarar varför inte alla fyra kategorier tillämpas fullt ut.

6.1.2. Vilka framgångsfaktorer har man sett under Leanarbetet?

Vår studie, som innefattar tio olika verksamheter inom vården, tyder på att det med hjälp av Lean går att erhålla en mängd positiva effekter. Studien visar att man inom vården kan förbättra fokus på patienten så att dennes problem utreds och behandlas på ett bättre och snabbare sätt. Enligt resultatet av vår studie finns det tecken som tyder på att patientsäkerheten har blivit bättre som en följd av det nya förändringsarbetet. Genom att ta bort upplevda hinder så har till exempel patientens utredningstid kortats. Personalen har också på grund av det nya tänket fått mer tid över för den enskilde patienten. Olika former av standardiseringar har varit till hjälp för att ordna och strukturera bland annat förråd, men också patienternas rum. Resultatet har blivit att personalen slipper springa och leta efter hjälpmedel i onödan. Standardisering av olika behandlingsmoment är också en upplevd framgångsfaktor som utifrån studien kan antas vara en positiv effekt av att använda Lean i vården. Dylika standardiseringar kan antas underlätta vid till exempel läkarbyten för verksamheter med hög omsättning av personal. Lean kan vidare antas stimulera daglig uppföljning och utvärdering av arbetet i vårdens olika verksamheter på ett mer strukturerat sätt än tidigare. Framtagandet av olika mallar och rutiner kan ses som en av orsakerna bakom det strukturerade arbetet. Även bruket av Leantavlor gör att arbetat visualiseras på ett sätt som kan vara fördelaktigt då flöden och måluppföljning är intressanta delar att utvärdera. Kommunikationen över verksamhetsgränserna verkar gynnas av Leantänket, som bygger på att tänka i flera led och inte bara på aspekter som rör den egna verksamheten, vilket i sin tur möjliggör snabbare beslutsvägar.

Vidare kan Lean stimulera delaktigheten och kreativiteten hos personalen, då arbetet utgår ifrån ett under-ifrån-tänk där medarbetarna bör komma med idéer.

Trots ovan nämnda framgångar finns det de som i vår studie menat att de positiva effekterna av Leanarbetet hittills varit begränsade. Detta skulle återigen kunna förklaras med att Leanarbetet precis bara börjat i den studerade

organisationen och ännu inte etablerats inom samtliga verksamheter och led, men också att det inte ställts som krav från ledningsnivå att hela organisationen ska genomsyras av Lean än, utan endast innefatta enstaka projekt.

6.1.3. Vilka är utmaningarna i Leanarbetet?

Det förekommer en hel del utmaningar inom vården (Graban 2012) som kan hämma Leanarbetet. Karläggning av behovet kan ses som en utmaning för vården då efterfrågan sällan är jämnt fördelat (Kollberg et al. 2007). Vår studie tyder på att dessa kan förklaras av de oförutsägbara händelser, som kan inträffa vid till exempel olyckor, då fler patienter än beräknat söker vård (Berlin & Kastberg 2011). Möjligen kan akutvårdsverksamheter därför ha svårare med kartläggning av behov då fler oförutsägbara händelser inträffar jämfört med planerade verksamheter.

Lean handlar till stor del om att skapa effektivare arbetsmetoder. Det kan vara svårt att få undersköterskorna att arbeta effektivare då de lever med ovissheten att bli bortrationaliserade vid nästa besparingstillfälle. Enligt vår studie kan det antas att detta inte innefattar läkarna. Denna yrkeskategori tillhör en svårflirtad profession med invanda rutiner samt ett revirtänkande. Vidare kan Lean stimulera samarbeta över olika verksamhetsgränser. Det är dock inte helt problemfritt att få till ett samarbete över gränserna (Statens offentliga utredningar 2012). Enligt vår studie kan problemet grunda sig i att ingen har mandat att besluta över fler än en verksamhet trots att fler verksamheter är inblandade. Ytterligare ett hinder i detta sammanhang kan vara att befintliga datasystem och telefonlinjer inte är kompatibla med varandra. Lean definieras olika och används också i olika omfattning, ibland inom hela verksamheten, ibland inom begränsade projekt. Lean kan med fördel börja i liten omfattning, även om hela verksamheten så småningom ska genomsyras av implementeringen (Eriksen et al. 2009).

Vår studie pekar på att ytterligare en utmaning, som kan hämma Leanarbetet i vården, är att ändra den traditionella ledarens roll. Det kan vara svårt för en Leanledare i vården att släppa invant beteende som den gamla ledarrollen kan ha inneburit. Vidare kan det vara svårt att ändra på förutvarande ledningsstrukturer, med ett stuprörstänk och en bakomliggande hierarkisk uppbyggnad för att istället tillåta och uppmuntra medarbetarna att ta egna

initiativ. Det finns en risk att Leanarbetet falnar om ledarens engagemang är bristfälligt. En utmaning kan vara att få med samtliga kategorier i Leanarbetet.

Vidare kan uppföljning av Leanarbetet vara en utmaning, dels att få tid till kontinuerlig uppföljning, dels att använda mått som ger en rättvis bild av arbetet. Kvalitétsmätning är primärt inom vården, men försvåras då kvalité saknar enhetliga mått. Enligt Liker (2009) lägger många verksamheter ned stora resurser på att implementera och använda Lean, utan att vara säkra på att det förväntade resultatet erhålls (Liker 2009). Vår studie visar också att tid är en avgörande faktor för att Leanarbetet ska fungera. Det kan vara svårt att plocka ut personal för utbildning, möten och uppföljning eftersom det då finns risk att andra medarbetare får ännu mer att göra. En växande befolkning som blir allt äldre och olika akuta händelser försvårar och ökar trycket på den redan pressade arbetsmiljön inom vården.

6.2. Slutsats

Vår studie tyder på, att Lean kan definieras olika inom vården beroende på den enskilda verksamheten, men att syftet ändock är det samma, det vill säga att höja värdet för patienten. Det är inte enbart definitionen av Lean som kan variera, utan också omfattningen av Leanarbetet, även om målet är att hela verksamheten ska genomsyras av förändringen. En orsak till variationerna i hur Lean används inom vården, kan vara avsaknaden av en enhetlig och övergripande strategi för att implementera och praktisera Lean inom en hel organisation.

Studien visar, att man med Lean i vården försöker arbeta med långsiktiga mål, effektivare arbetssätt, eliminering av olika sorters slöseri och samarbete över verksamhetsgränserna. Huruvida vården någonsin kommer att kunna klassas som en ren Leanverksamhet kan dock ifrågasättas, då vår studie pekar på flera områden där vårdens arbetsmiljö klart avviker från den ursprungliga bilindustrimiljön som Lean från början är tänkt att fungera inom. Även om man inom vården försöker att efterleva de fyra kategorier som 4-P modellen innefattar kan det vara svårt att använda dessa delar fullt ut. Den största märkbara skillnaden är att kunden deltar hela vägen och inte endast i slutskedet, vilket medför att hela processen måste anpassas efter denne i alla led, och därför kanske de beslut som fattas ibland baseras på kortsiktigare mål än önskat.

Trots detta indikerar vår studie, att med hjälp av Lean, kan de olika verksamheterna inom vården erhålla en mängd positiva effekter. Genom Leanarbetet har fokus på patienten ökat, vilket resulterat i bättre och snabbare vård, ökad patientsäkerhet och kortare utredningstider. Personalen gynnas också enligt vår studie av arbetet genom att de slipper onödigt spring och letande, vilket ger mer tid för den enskilde patienten samtidigt som känslan av delaktighet och kreativitet antas öka med ett under-ifrån-tänk. Vidare har olika standardiseringar upplevts underlätta vid till exempel läkarbyten och kommunikationen över verksamhetsgränserna har gynnats av Leantänket.

Trots ovan nämnda framgångar finns det de som i vår studie menat att de positiva effekterna av Leanarbetet hittills varit begränsade. Detta skulle kunna förklaras med att Leanarbetet i de studerade fallen precis bara börjat och därför ännu inte etablerats inom samtliga verksamheter och led, men också att det inte ställts som krav från ledningsnivå att hela organisationen ska

Ytterligare en försvårande omständighet kan antas vara avsaknad av enhetliga och gemensamma datasystem och telefonlinjer. Detta försvårar samarbete över verksamhetsgränser. I en vårdorganisation kan det också vara svårt att samarbeta på ett mer omfattande plan över verksamhetsgränser då beslutsvägarna kan vara oklara samt att det saknas personer med mandat att besluta i fler verksamheter än den egna.

Rädsla, främst hos undersköterskor, att bli bortrationaliserad på grund av effektivare arbetsmetoder har enligt studien kunnat ses som en utmaning som måste överbryggas. Ytterligare utmaningar finns hos läkarna. En profession som med sina invanda rutiner och sitt tenderade revirtänkande kan vara en svårflirtad grupp att få med i Leanarbetet. Också ledarna utmanas i sin nya Leanroll, då det kan vara svårt att släppa invant beteende som den gamla ledarrollen kan ha inneburit. Att ändra på en gammal ledningsstrukturer, med stuprörstänk och bakomliggande hierarkisk uppbyggnad för att istället tillåta och uppmuntra medarbetarna att ta egna initiativ är något som tar tid. Tiden är ytterligare en utmanande faktor då det kan vara svårt att plocka ut personal för

utbildning, möten och uppföljning eftersom det då finns risk att andra medarbetare får ännu mer att göra. I vården kan det därför antas vara svårt att avsätta tid för gemensamma Leanträffar som passar samtliga yrkeskategorier.

Vidare kan uppföljning av Leanarbetet vara en utmaning, dels att få tid till kontinuerlig uppföljning, dels att använda mått som ger en rättvis bild av arbetet i vården.

Vi har sammanfattningsvis genom vår studie funnit, att vården kan använda Lean i sitt förändringsarbete. Lean liknar det sätt att tänka som alltid funnits, det vill säga att sträva efter kvalitet och att ständigt bli bättre. Det kanske inte fungerar att rakt av tillämpa Lean, men vården kan med fördel använda delar och anpassa dem efter de olika verksamheternas behov. När Lean appliceras på sjukvården handlar det genom hela vårdkedjan om kvalité och patienten i fokus och inte som i den Japanska ursprungsmodellen om en produkt med kunden i slutprocessen. Det kan vara en fördel att börja arbeta med mindre projekt, för att sedan fortsätta i större utsträckning. Genom att ta ett steg i taget kan helheten till slut förändras.

Arbetet med Lean i vården kan stöta på svårigheter som måste överbryggas för att Lean ska bli en framgång. Förändring av gammal ledningsstruktur är en förutsättning och läkarna måste kunna frångå sina invanda roller och anamma det nya under-ifrån-tänket som Lean innebär. Oförutsägbarhet är ytterligare ett problem som kan försvåra fokus på Leanarbetets långsiktiga mål.

Vårdens samtliga verksamheter måste enas om en gemensam strategi för att lyckas med Lean samt utse personer med mandat att besluta över flera verksamheter. Vi tror, att när Lean väl accepterats och anammats i vården, kommer såväl medarbetare som patienter att se en märkbar skillnad. Lean kanske inte kan fungera som mirakelkur och bota samtliga farsoter, men kan hjälpa till att förbättra en mängd mindre åkommor, så att helheten fungerar bättre.

Det handlar om att så ett frö, att vårda det och vattna det med en kanna tålamod.

6.3. Förslag på vidare forskning

Vidare forskning inom området som rör Lean i vården skulle vara intressant att undersöka. Nedan följer våra förslag på vidare forskning inom området.

 Jämföra användandet av Lean mellan två olika Landsting i Sverige för att studera likheter och skillnader i arbetet, vilket skapar en ännu djupare förståelse för hur Lean fungerar i vården.

 Studera mera djupgående hur endast en division arbetar med Lean, vilket ökar förståelsen för hur de olika yrkeskategorierna inom vården tar till sig och arbetar med Lean.

 Studera Leankonsulternas betydelse för Leanarbetet i vården.

 Studera hur tandvårdskliniker, som också tillhör vården, arbetar med Lean.

Referenslista

Agebjörn, A. (2011). Ordning och reda med Lean. Linköpings universitet.

[Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.liu.se/forskning/reportage/forskning-om-lean?l=sv [2012-04-01].

Anhede, P. & Lord, M. (2012). Att implementera lean – en generell beskrivning och ett exempel från Universitetssjukhuset i Lund. Chefer och Ledare i vården. [Elektronisk].

Tillgänglig:

http://www.skane.se/Public/USIL/Dokument/Om%20oss/Lean/Att_imple mentera_lean.pdf [2012-05-01].

Ballé,M. & Régnier, A. (2007). Lean as a learning system in a hospital ward.

Leadership in Health Services, 20(1), 33-41.

Bertholds, E. (2010). Lean-marknaden passer inte i sjukvården. Läkartidningen 2010-06-08 nr 23. [Elektronisk].

Tillgänglig: http://www.lakartidningen.se/engine.php?articleId=14532 [2012-04-12].

Berlin, J. & Kastberg, G. (2011). Styrning av hälso- och sjukvård. Liber AB.

Bicheno,J. (2009). Lean för service och tjänster. Vidareutvecklad av Pia Anhede &

Joakim Hillberg; Översatt av Terese Whitty. ISBN 978-91-633-2564-9 Blücher, D. & Öjmertz,B. (2005). Omarbetat av Paula Braun och Robert Kessiakoff. Lean service/tjänster: Utmana dina processer! Resurseffektiva tankesätt och principer. Mölndal: IVF Industriforskning och utveckling AB.

Boyle, A.T., Scherrer-Rathje, M. & Stuart, I. (2011). Learning to be lean: the influence of external information sources in lean inprovements. Journal of Manufacturing Technology, 22 (5), 587-603.

Bowerman, J. & Lamb-White, J. (2007). Leadership in health services. Volume 20, Number 4, Introducing lean in healthcare. Bradford, UK: Emerald Group 2007. [Electronic]. Tillgänglig:

http://site.ebrary.com.bibproxy.kau.se:2048/lib/kaubib/docDetail.action?doc ID=10211631 [2012-05-06].

Brorström, B. & Siverbo, S. (2004). Deeply Rooted Traditions and the Will to Change – Problematic Conflicts in Three Swedish Health Care Organizations.

Journal of Economic Issues, 38(4), 939- 952.

Bryman, A. & Bell, E. (2010/2011). Business Research Methods. Oxford University Press. Third Edition.

DeWayne, L.S. (2012). Unleashing Lean´s Potential, one Behaviour at a Time.

Strategic Finance, 93(7), 41-45.

Eriksen, M., Fischer, T. & MØnsted, L. (2009). Att leda med lean i offentlig verksamhet och tjänstesektorn. Gott ledarskap i praktiken. Kommunlitteratur.

Fillingham, D. (2007). Can lean save lives? Leadership in Health Services, 20(4), 231-241.

Fölster, S., Hallström, O., Morin, A. & Renstig, M. (2003). Den sjuka vården: en granskning av hur sjukvårdens resurser används. Ekerlid: Stockholm.

Graban, M. (2012). Lean Hospitals. Productivity Pr Inc.

Grove, A.L., Meredith, J.O., MacIntyre, M., Angelis, J. & Neailey, K. (2010).

UK Health visiting: challenges faced during lean implementation. Leadership in Health Services, 23(3), 204-218.

Holm, S. (2012). En hållbar och human sjukvård – Att utgå från människan istället för budgeten. Skånes Universitetssjukhus. [Elektronisk].

http://www.skane.se/sv/Webbplatser/Skanes-universitetssjukhus/Om-Skanes- universitetssjukhus/Lean-healthcare/Standigt-battre-vard/En-hallbar-och-human-sjukvard/ [2012-05-18].

Jacobsen, D.I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Studentlitteratur. Malmö.

Kollberg, B., Dahlgaard, J.J. & Brehmer, P.O. (2007). Measuring lean initiatives in health care services: issues and findings. International Journal of Productivity and Performance Management, 56(1), 7-24.

Kotter, J.P. & Schlesinger, L.A. (2008). Choosing Strategies for Changes.

Harvard Business Review, 86(7/8), 130-139.

Landstinget i Värmland (2009). Till för dig Landstinget i Värmland. [Elektronisk].

Tillgänglig: http://www.liv.se/upload/Om%20landstinget/TFD_nov09.pdf [2012-05-13].

Landstinget i Värmland (2010). Om Landstinget. [Elektronisk]. Tillgänglig:

http://www.liv.se/Ny-Om-landstinget/ [2012-05-13].

Landstinget i Värmland (2012). Ständigt bättre vård. [Elektronisk]. Tillgänglig:

http://www.liv.se/Ny-Om-landstinget/Lean-i-LiV/Standigt-battre-vard/

[2012-05-20].

Landstingsplan (2012). Landstingsplan 2012 Övergripande verksamhetsplan.

Landstinget Värmland. [Elektronisk]. Tillgänglig:

http://www.liv.se/sidkat/17803/La-plan%202012.pdf [2012-05-20].

Liker, J.K. (2009). The Toyota Way – Lean för världsklass. Liber.

Liker, J.K. & Morgan, J.M. (2006). The Toyota Way in Services: The Case of Lean Product Development. Academy of Management Perspectives, 20 (2), 5-20.

Lundin, R.A. & Söderholm,A. (1997). Ledning för förnyelse i landsting. Strategiska projekt i komplexa organisationer. Nerenius & Santérus Förlag.

Mehri, D. (2006). The Darker Side of Lean : An Insider´s Perspective on the Realities of the Toyota Production System. Academy of Management Perspective, 20(2), 21-42.

Melby, C. & Berglund, R. (2009). Ledningens roll. I Berglund, R & Westling, B. (red.). Lean i ledningen. Sandstens Tryckeri AB. s. 18-29 (s.22).

Modig, N. & Åhlström, P. (2011). Vad är Lean? En guide till kundfokus och flödeseffektivitet. Bulls Graphics AB, Halmstad.

Radnor, J.Z., Holweg, M. & Waring, J. (2012). Lean in healthcare: The unfilled promise? Social Science & Medicine, 74 (3), 364-371.

Radnor, Z. & Walley, P. (2008). Learning to walk before we try to run:

Adapting Lean for the public sector. [Elektronisk]. Tillgänglig:

http://cipfagroup.org/pt/pmm/download/sample_article_PMM_Radnor_an d_Walley_feb2010.pdf [2012-05-20].

Smith, A.C., Barry, R. & Brubaker, C.E. (2008). Going Lean: Busting Barriers to Patient Flow. Health Administration Press. [Elektronisk]. Tillgänglig:

http://site.ebrary.com.bibproxy.kau.se:2048/lib/kaubib/docDetail.action?doc ID=10251371 [2012-05-06].

Statens offentliga utredningar (2012). Lean och systemsyn i stat och kommun –

Statens offentliga utredningar (2012). Lean och systemsyn i stat och kommun –