2.1.3 IPMA® Competence Baseline (ICB)
ICB byl vytvořen a je spravován profesní organizací International Project Management Association a na rozdíl od předchozích dvou metodik využívá ICB kompetenční přístup k problematice. To znamená, že standard místo soustředění se na přesnou podobu definování procesů a jejich konkrétní aplikace, se zabývá kompetencí, schopností a dovedností projektových manažerů a ostatních členů týmů.
Tento standard vznikal v Evropě v šedesátých letech a díky značně odlišným národním normám v jednotlivých státech ICB nediktuje konkrétní podobu procesů, ale spíše doporučuje určité procesní kroky, které je vhodné aplikovat na určité projektové situace.
Jako klíčová je nutnost správného obsazování pracovních pozic vhodnými týmovými rolemi. Standard tudíž ponechává značný prostor kreativitě a vlastnímu názoru.
I přes odlišnou formu standardu je jeho základní filozofie, používané metody a postupy, takřka totožná s ostatními standardy. Projektové řízení je rozděleno do tří základních kompetenčních oblastí (Doležal, 2016):
Technická kompetence – metody, techniky a nástroje
Behaviorální kompetence – měkké dovednosti
Kontextová kompetence – integrační a systémové dovednosti a znalosti
2.1.4 ISO 21 500
V předchozích letech se řízením projektů zabývaly ISO normy řady 10 000, které sestávaly z doplňkových návodů a příruček popisující některé oblasti v rámci systémů řízení kvality.
Tato směrnice byla postupem času nahrazena směrnicí ISO 21 500:2012 Guidance on project management, v češtině vydanou o rok později jako ČSN ISO 21 500 Návod k managementu projektu. Základní forma přesto zůstává i přes jistou modernizaci. Jak už název napovídá, jedná se o návod k základní terminologii a popisu systému řízení kvality v projektovém řízení. Ale nejedná se o tzv. systémovou normu, tudíž se podle ní nedá certifikovat jako v případě standardu PMI® nebo standardu IPMA®.
ISO 21 500 se pojmově shoduje s PMI® PM BoK verze 5 a kromě toho jsou v ní obsaženy definice kompetencí lidí pracujících na projektech jako je tomu ve standardu IPMA® ICB.
(Doležal, 2016)
2.2 Základní role – zainteresované strany
Jedná se o osoby nebo organizace, které jsou aktivně zapojené do projektu nebo jsou tímto projektem ovlivněné nebo jejich zájmy, ať již pozitivně či negativně. V angličtině tomu odpovídá výraz stakeholder. Tyto zainteresované strany mohou mít značný vliv na průběh projektu nebo jeho výsledek. Z toho plyne, že zainteresované strany nelze identifikovat pouze interně v rámci jedné organizace. I ostatní subjekty, jako jsou například zákazníci, uživatelé, dodavatelé atd., mohou být projektem jakkoli dotčeni. (Svozilová, 2011), (Young, 2007)
Zadavatel projektu – má zájem projekt zrealizovat, respektive docílit z něj požadovaného užitku
Uživatelé projektu – osoby, které budou pracovat s dokončeným projektem
Vlastník projektu – osoba, s autoritou a pravomocí k rozhodování o zásadních aspektech projektu
Bývá obvyklé, že některé nebo všechny výše uvedené role splývají do jedné, ale není tomu tak vždy.
Dále je potřeba zohlednit i zájmy tzv. dotčených stran. Jsou to tací, kteří nepatří do žádné z výše uvedených skupin, ale přesto se jich projekt přímo či nepřímo dotýká. Patří sem například vedoucí úseků, další pracovníci, konkurence, odbory, obyvatelé přilehlých lokalit, ochránci přírody apod. (Doležal, 2016)
2.3 Základní role – v projektovém týmu
Základní složkou organizační struktury spojené s konkrétním projektem je řídící tým projektu, který sestává z manažera projektu, případných asistentů manažera projektu, garantů jednotlivých výstupů, specialistů a případně i dalších pracovníků. Hlavním úkolem vedoucích týmů projektu je organizovat, řídit a vést projekt. (Doležal, 2016)
Nejdůležitější role v projektovém týmu lze vnímat následovně:
2.3.1 Manažer projektu
Manažer projektu je zodpovědný za správné naplánování a realizaci projektu, tedy dosažení cílů projektu a jejich kompatibilitu s očekávanými přínosy, za které však již nezodpovídá. V průběhu vypracovávání projektu může manažer delegovat svou zodpovědnost za splnění jednotlivých dílčích činností na garanty jednotlivých výstupů.
(Doležal, 2016)
Manažer projektu je standardně zodpovědný za dodání projektu ve sjednaném rozsahu při splnění termínu a rozpočtu, včetně lidských zdrojů, tak aby byl výsledek kompatibilní s očekávanými přínosy. Dále je zodpovědný za postup projektu v čase, plnění dílčích milníků, dodržování rozsahu a požadavky na zdroje. Vyžádá-li si to situace i včasnou reakci na nepříznivý trend vývoje projektu a včasné informování vlastníka projektu o všem podstatném.
Naproti tomu manažer projektu nikdy nezodpovídá za formulaci základní listiny projektu, za kterou zodpovídá sponzor projektu, ani za vlastní tvorbu výstupů projektu, za tu zodpovídá garant výstupu.
Manažer projektu má pravomoc delegovat svoji zodpovědnost za splnění výstupů na další členy projektového týmu, především garanty výstupů. Po domluvě s příslušným liniovým manažerem nominovat členy projektového týmu. Akceptovat nebo odmítnout dokončenou část projektu dodanou garantem výstupu. Schvalovat realizaci změn, pokud se nejedná o velké změny se zásadním dopadem na výslednou podobu dokončeného projektu. očekávaným užitkem. V případě komplexních projektů může být garant výstupu i manažer příslušného podprojektu. V průběhu projektu může delegovat svoji zodpovědnost za splnění jednotlivých dílčích činností na přidělené členy projektového týmu.
Garant výstupu je standardně zodpovědný za věcnou a odbornou kvalitu výstupu se splněním termínu a nepřekročením rozpočtu daného výstupu projektu. Dále má za úkol formulovat zadání pro přidělené členy týmu a dozor nad nimi, zdali plní zadání v požadovaném rozsahu dle specifikace a dodržování časového plánu. Případně i včasnou a adekvátní reakcí na nepříznivý vývoj v rámci realizace výstupu a včasné informování manažera projektu o všem podstatném.
Na rozdíl od manažera projektu garant výstupu nikdy nezodpovídá za stav projektu.
Garant výstupu má pravomoc delegovat zodpovědnost za splnění výstupů na členy dílčího týmu a operativně je řídit a úkolovat. Dále může volit způsob provedení, technologii a případné dodavatele v rámci tvorby příslušného výstupu při podmínce dodržení rozsahu projektu, nákladů a časového rámce projektu. A má možnost odmítnout nesrozumitelné
nebo nekompletní zadání. Pokud zadání přijme, přijme tím i plnou zodpovědnost za dosažené výstupy v jakosti, nákladech i čase. (Doležal, 2016)
2.3.3 Člen projektového týmu
Další členové projektového týmu, kteří mají na starosti jednotlivé dílčí úkoly, které povedou ke zdárnému konci projektu. Tito členové se spolupodílejí na tvorbě postupu, harmonogramu a dalších plánovacích aktivitách daného projektu. Musí plnit přiřazené úkoly ve stanovených termínech a kvalitě, zároveň ale také musejí provádět i nenaplánované či mimořádné činnosti. Přímo se zodpovídají vedoucímu svého projektu.
Podle velikosti projektu a počtu členů týmu záleží na tom, jak moc budou zatíženi, kolik týmových rolí a jaké z nich budou vykonávat. V ideálním případě by měly být obsazeny všechny role. Členové týmu se musejí často v průběhu projektu potýkat s určitými bariérami.
Na následujícím schématu je příklad základní organizační struktury s různými členy projektového týmu.
Obrázek 2: Organizační struktura projektu