2.4 Základní organizační modely
Vhodné organizační uspořádání závisí na spoustě faktorů, mezi něž například patří typ organizace, komplexnost a rozsah projektů. Organizační uspořádání může být trvalé, dočasné, pouze po dobu trvání daného projektu nebo koexistování obou. Mezi trvalou a dočasnou organizační strukturou je nezbytné definovat určitá rozhraní a vazby, které umožní tok informací, koordinaci a řízení.
Prostřednictvím druhotných organizačních struktur vznikají určité přechodné vztahy, které umožňují koordinování činnosti různých projektových týmů a činnosti liniových pracovníků z různých útvarů, kterým jsou případně přiřazovány odpovídající projektové pravomoci a zodpovědnosti bez ohledu na jejich liniové zařazení. Tím se v těchto druhotných organizačních strukturách uplatňují specifické formy potlačení vztahů nadřízenosti a podřízenosti pracovníků.
2.4.1 Útvarové projektové řízení
Model útvarového projektového řízení nevytváří požadavky na změny ve stávající organizační struktuře. Tento model je tudíž vhodný pro řízení menších projektů, snadno realizovatelných v rámci jednoho oddělení v organizaci. Pracovníci zůstávají na svých stálých liniových pozicích a jsou řízeni prostřednictvím svých liniových vedoucích.
Základním komunikačním nástrojem jsou pravidelné pracovní porady koordinačního charakteru pro pracovníky, kteří se podílejí na daném projektu. (Svozilová, 2011)
Díky formě této organizace se zachovávají existující expertní skupiny ve společnosti, ale tudíž je náročné získat potřebné lidské zdroje pro projekt. Existují bariéry a omezení pro horizontální tok informací mezi jednotlivými útvary společnosti a informační toky fungují spíše vertikálním směrem uvnitř každého útvaru. Z následujícího obrázku je patrné, že jediné skutečné řídící místo projektu je na vrcholu struktury v osobě vrcholového manažera útvaru nebo přímo i generálního ředitele. (Doležal, 2016)
Obrázek 3: Útvarové projektové řízení Zdroj: Doležal, 2016, s. 47.
2.4.2 Autonomní projektové řízení
Tato organizační struktura je vytvořena výhradně pro projektové účely při realizaci jednoho rozsáhlého projektu. Jednotliví členové projektového týmu jsou po celou dobu realizace daného projektu uvolněni ze svého běžného pracovního umístění. Toto uspořádání se obvykle využívá pro strategicky náročnější a významnější projekty ve společnosti. (Doležal, 2016)
Autorita a pravomoci o rozhodování jsou zastoupeny jedinou rolí v projektu a to rolí projektového manažera, který má na starosti veškeré plánování, organizování a kontrolu nad pracemi souvisejícími s realizací projektu. Jednotlivá specializovaná projektová oddělení jsou vytvářena dle potřeb projektu s ohledem na jejich velikost, složení a odbornost jednotlivých pracovníků, jak je vidět na následujícím obrázku. (Young, 2007)
Obrázek 4: Autonomní projektové řízení Zdroj: Doležal, 2016, s. 47.
2.4.3 Maticové projektové řízení
Maticová organizační struktura je výhodná pro řešení různých projektů, protože dává projektovému manažerovi k dispozici veškeré zdroje pod jeho přímou kontrolu. Je však v běžné firemní realitě obtížně realizovatelná. Proto je běžnější a výhodnější uvolňovat zdroje pro projekt pouze na omezenou dobu nebo na částečný úvazek.
Jednotliví členové projektového týmu zůstávají na svých stálých pozicích v rámci běžné organizační struktury, na kterých plní své běžné i projektové úkoly. Jako je znázorněno na obrázku 5. Mohou takto pracovat i na více projektech zároveň. (Doležal, 2016)
Obrázek 5: Maticové projektové řízení Zdroj: Doležal, 2016, s. 48.
2.4.4 Síťové projektové řízení – projektová organizační struktura
Jedná se o vztahy mezi jednotlivými realizovanými projekty a kmenovou organizací, která je tvořena odbornými odděleními a vrcholovým vedením organizace, nehledě na velikosti.
Často bývá minimalistická. Výhodou tohoto modelu je, že je vysoce flexibilní a umožňuje řešení složitých projektů, které spočívá v řízení sítě paralelně probíhajících projektů, řízení vztahů mezi kmenovou organizací a jednotlivými projekty, ve stanovení priorit jednotlivých projektů, v alokaci disponibilních zdrojů, komunikaci a motivaci.
Tento model u nás není příliš běžný, obvykle se s ním jde setkat u vývoje software. Kdy trvalou organizaci tvoří malá skupina stálých zaměstnanců, a pro vývoj jednotlivých projektů jsou ostatní členové projektového týmu najímáni mimo organizaci. Po úspěšném dokončení projektu jsou tito externí vývojáři buďto přeřazeni na jiný projekt nebo je s nimi spolupráce ukončena.
Významný faktorem pro úspěch a dosažení cílů organizace je volba vhodného organizačního uspořádání pro daný typ organizace. Nehledě na to jaký model bude zvolen jako základ, všichni významní aktéři ve společnosti by jej měli dobře znát a to z pohledu jak trvalé, tak i dočasné organizace. Projektový manažer by měl znát funkční procesy dané společnosti a stejně tak by linioví manažeři měli znát základní principy řízení projektů. Co možná nejpřesnější vymezení rolí, zodpovědností a pravomocí jednotlivých aktérů může podpořit efektivitu a úspěch a odstranit zbytečné zmatky, konflikty a kompetenční spory uvnitř organizace.
Pokud je společnost tzv. projektově orientovanou, tedy znamená, že více než padesát procent jejích kapacit je alokováno v projektech, zcela zásadní pro tuto společnost je dobré vymezení a popis subsystému integrovaného manažerského systému. Organizační struktura může například vypadat jako na obrázku níže. Organizace s pokročilou orientací na projekty je obvykle velmi flexibilní s decentralizovanými pravomocemi a efektivním zvládáním změn. (Doležal, 2016)
Obrázek 6: Síťové projektové řízení – projektová organizační struktura Zdroj: Doležal, 2016, s. 50.
2.4.5 Projektová kancelář – rozhraní trvalé a dočasné organizace
Pokud organizace mívá velké množství projektů, tak je pro ni výhodné zavést do trvalé organizační struktury oddělení, které tvoří určité rozhraní mezi trvalou organizací a
projekty. Toto oddělení se většinou nazývá projektová kancelář a není nijak pevně stanoveno, jak má vypadat. V základu by jen mělo pokrýt následující hlavní funkce:
Funkce definiční - útvar slouží především k projektování struktur organizace řízení projektů a jejich implementaci do integrovaného manažerského systému
Funkce kontrolní - útvar slouží jako kontrolní orgán projektů organizace, provádí audity a další kontrolní aktivity
Funkce realizační - útvar projektových manažerů, kteří jsou nasazováni na různé projekty a v mezidobí jsou organizačně sdruženi za účelem předávání zkušeností, vzdělávání apod. Případně může být tato funkce chápána i jako „pozice“ pro osvědčené nenasazené projektové manažery, s nimiž se v dohledné době počítá pro konkrétní projekty, a pro projektové manažery – juniory, kteří jsou dlouhodobě připravováni do seniorských pozic
Funkce podpůrná – ve smyslu místa nebo zařízení, kde se mohou různé projektové týmy scházet nebo ho využívat pro svoji práci. Je to například zasedací místnost, kopírka, informační subsystémy nebo softwarové aplikace, které jsou používány k řízení projektů
Uvedená pojetí projektové kanceláře se mohou různě prolínat, avšak je vhodné co nejvíce organizačně oddělit funkce realizační a kontrolní. Projektová kancelář by správně měla být co možná nejvíce nezávislým oddělením v rámci trvalé organizace a která je podřízená nejvyššímu vedení. Jen takhle lze zajistit objektivní a nestranný přístup vůči ostatním organizačním útvarům a umožňuje posuzování všech projektů z hlediska celé organizace.
(Doležal, 2016)
2.5 Modely životního cyklu vývoje softwaru
Součástí projektového řízení jsou následující metodiky vývoje softwaru. Což jsou v podstatě komplexní návody a postupy zkoumající správný vývoj aplikace s větším nadhledem. Metodiky se obecně nezabývají konkrétními způsoby jak danou operaci provést nebo čím ji provést.
2.5.1 Model napiš a oprav
Vznikl v úplném prvopočátku vývoje softwarových programů. Nejedná se však o uměle vytvořený model, spíše než to, se jedná o zcela spontánní a přirozený způsob jak lidé pracují. Nejdříve dojde k naprogramování aplikace a jejímu následnému uvedení do provozu, kde po té dochází k opravování veškerých chyb. Tyto kroky jsou znázorněny na obrázku 7. Tento model je značně neefektivní. Proto se často využívá jen u malých projektů, kde je jeho využití ospravedlnitelné. (Kadlec, 2004)
Obrázek 7: Schéma modelu napiš a oprav