Segmenteringsvariabler och fokusering

Enligt Kotler och Keller (2006) är en av anledningarna till att erbjuda flera varumärken i en och samma produktkategori att man vill attrahera flera olika marknadssegment vilket enligt Traylor (1992) också ökar möjligheten att totalt sett ta en större marknadsandel. Traditionella sätt att segmentera på är efter pris, demografi, beteende, nytta för kunden, köpvanor, geografi och psykografi men Axelsson och Agndal (2008) pekar på att multi-variabelsegmentering, dvs. att kombinera flera segmenteringsvariabler, är det vanligast sättet att segmentera på eftersom det sällan i praktiken bara är en segmenteringsfaktor som motsvarar ett visst köpbeteende. Detta stämmer också med hur Elfving beskriver segmenteringen av varumärkena inom Dessertglasskategorin på Unilever och Sylvén av varumärkena inom Professional Products på L’Oréal. I Dessertglasfallet sker segmentering efter en kombination av främst demografi (barnfamiljer, småbarn, sambos, singlar), konsumtionstillfälle (barnkalas, efterrätt, dessert) och pris (billig, dyr). Elfving tydliggör detta genom att beskriva segmentspyramiden som identifierades på basis av en stor shopperstudie, dvs. hur den som köper glass ser på glass och uppfattar olika segment, som tidigare gjordes i Norden. Denna segmentspyramid består av fyra olika segmentsnivåer; standard, lower premium, upper premium och super premium (figur 9).

Figur 9. Segmentspyramid för Unilevers Dessertglassar (Källa: egen illustration efter Elfving).

► Standard – Här ingår produkter som är billigare i pris och för konsumtionstillfällen

som äger rum mer ofta och som inte är så speciella. Big Pack faller in här, har lägst pris, relativt få smaker, kvalitetsmässigt enklare men man får mycket glass för pengarna. Konsumtionstillfälle: Då föräldrarna köper glassen till sina barn för tillfällen då föräldrarna inte själva behöver äta den, t.ex. till barnkalas.

► Lower premium – GB Gräddglass hör till denna kategori och står för kvalitetsglass

till ett mer förmånligt pris; gräddglass av mycket bra kvalitet men ganska enkla smaker, har inte massa olika tjocka chokladbitar eller riktigt starka såser.

Standard Lower premium Upper premium

Super premium

34

Konsumtionstillfälle: Då shoppern köper produkten för att äta den tillsammans med hela familjen t.ex. när man bakat våfflor eller paj och har glass till.

► Upper premium – Carte d’Or faller in här, har ofta sås och chokladbitar på eller i

glassen. Konsumtionstillfälle: Dessert för ett gäng vuxna eller njutningsstund för sig själv. I denna kategori talar man mkt om ”sharing”, dvs. man delar glassen med sina vänner eller sin partner.

► Super premium – Produkter som är dyrare i pris och för konsumtionstillfällen som

äger rum mer sällan ingår i denna kategori, dvs. lite mer ”lyxtillfällen”. Ben & Jerry (som egentligen ligger lite utanför den klassiska Dessertglasskategorin) faller in här, är ett högkvalitetsmärke, innehåller mycket bitar och mer såser samt är den dyraste glassen. Konsumtionstillfälle: ”självbelöning” t.ex. fredagkväll efter pluggveckan framför TV:n som man äter själv eller delar med sin partner.

Elfving förklarar vidare att målet är att nå hela marknaden och tilltala samtliga konsumenter. På detta sätt med segmentspyramiden finns möjlighet att erbjuda hela den svenska befolkningen glass för deras olika behov. Så totalt sett är målgruppen alla. Detta stämmer också med vad Kapferer (2008) presenterar som den vanligaste orsaken till multi-branding; att få en större marknadstäckning eftersom inget enskilt varumärke kan täcka en hel marknad eller möta alla behov. Men per segment och per varumärke finns också en egen målgrupp och huvudmålgrupp, poängterar Elfving. Om man tittar på GB Gräddglass som exempel så är småbarnsfamiljer en viktig s.k. huvudmålgrupp, medan totala målgruppen är en större och bredare grupp t.ex. alla de som vill ha en god basglass. Att fokusera på en huvudmålgrupp, s.k. fokusering, är också vad Söderlund (1998) och Kotler och Keller (2006) rekommenderar för att bättre möta specifika behov och skapa konkurrensfördelar.

Målgruppen för Professional Products är frisörer, som i sin tur säljer produkterna vidare till konsumenter, förklarar Sylvén. Varumärkena i kategorin Professional Products är väl genomtänkta för att de ska nå alla typer av frisörer och i sin tur alla typer av konsumenter och inom varje varumärke, t.ex. L’Oréal Professionnel, finns i sin tur flera undervarumärken med olika segmenteringar. Sylvén berättar att alla varumärken under Professional Products finns representerade i hela landet och var och en har sin egen säljkår men av naturliga skäl varierar den geografiska spridningen. Redken och Kérastase är exempelvis dyrare än de andra varumärkena och har en annan typ av positionering och image. Av naturlig förklaring finns de därför mest i storstäderna där köpkraften är störst och där det finns större intresse för lite mer exklusiva varumärken och behandlingar. Sylvén poängterar att frisörstil också påverkar, t.ex. hittar man väldigt sällan Kérastase och Redken på samma typ av salong. Kérastase är väldigt

35

franskt, baserat på behandlingar och kurer, det erbjuder en känsla av lyx och spa. Redken salonger å andra sidan erbjuder mer New York feeling, det är trendigt, de har alltid bilar och ofta New York skyline i bakgrunden i sin reklam och ganska hårda tjejer och killar som modeller. Dessa två olika varumärken speglar två helt skilda typer av frisörstilar som köper de olika varumärkena (figur 10).

Figur 10. Kérastase och Redken speglar två helt skilda frisörstilar (Källa: A&Mcreative och Redken,

2011).

Segmenteringen av Professional Products varumärken baseras alltså på flera variabler där frisörklass/stil och pris är två av de viktigaste faktorerna.

Fagerhults målgrupp är alla de som jobbar med belysning för offentlig miljö vilket omfattar bl.a. arkitekter, ljusdesigners, elinstallatörer och kommuner genom stora entreprenörer. Vilka produkter som passar vem beror lite på vad det är för typ av installation och applikationsområde, påpekar Nordstedt. Generellt sett är det inget speciellt varumärke som motsvarar en viss typ av kund förutom i vissa fall, t.ex. när det gäller gatubelysning. För detta område har Fagerhult inga egentillverkade armaturer utan använder nästan bara agentprodukter av ett visst varumärke, vilket gör att det i princip blir ett varumärke för en viss typ av kund, förklarar Nordstedt.

På Mölnlycke Health Care jobbar man mot den professionella hälsosektorn, dvs. sjukhus och primärvård, där sjuksköterskor och undersköterskor är slutanvändarna. Försäljning sker främst genom upphandling förklarar Berger, och målet är att försöka sälja in samtliga produkter och svara på alla de positioner där Mölnlycke Health Care har produkter som motsvarar inköpens position. Det sker ingen direkt kundsegmentering av varumärkena utan det är mer tal om produktdifferentiering, dvs. särskiljning mellan varumärkena sker på basis av t.ex. funktion och egenskaper.

En stor fördel samtliga respondenter ser med att ha flera varumärken i samma produktkategori är möjligheten att täcka flera kundbehov och erbjuda en helhetslösning, vilket stämmer med vad Kotler och Keller (2006), Kapferer (2004) och Traylor (1992) framhäver

36

som de viktigaste orsakerna till att ett företag satsar på multi-brand portföljer. Elfving pekar på möjligheten att täcka alla konsumentbehov, att täcka hela prispyramiden från billig till dyr glass, vilket gör Unilever till en viktig och intressant samarbetspartner för kund. På liknande sätt nämner Berger att Mölnlycke Health Care kan erbjuda en bred lösning med förband för de flesta typer av sår och kundbehov, vilket gör det väldigt fördelaktigt för kunderna att ha Mölnlycke Health Care som leverantör. För Fagerhults del påpekar Nordstedt fördelen med att kunna erbjuda ett helt paket med Fagerhults sortiment för alla applikationsområden och belysa kundens hela miljö, t.ex. allt från kontorsbelysning inomhus och väggarmaturer på byggnaden till parkering och gångbanan upp till huset. Nordstedt nämner också att det för Fagerhults del är fördelaktigt att ta in utomstående varumärken och produkter t.ex. nu när de ska in på en marknad som gatubelysning som de inte har varit aktiva på innan. Genom att ta in externa agentprodukter kan man snabbt komma in på marknaden och ta marknadsandelar fort istället för att behöva utveckla och tillverka de själva, vilket också kan relateras till Star och Urban (1988). Sylvén trycker också på fördelen med att täcka upp hela marknaden och få ett brett spann samt att kunna ge frisörerna och i sin tur konsumenterna valmöjligheter. Trenden är att kundens och konsumentens behov av fler val ökar, vilket stärks av Kapferer (2004), och genom att erbjuda ett stort sortiment av varumärken med olika pris, stil och produktattribut både inom Professional Products och inom L’Oréal Professionnel kan de bättre möta de olika behoven och de ökade kraven på valmöjligheter.

Å andra sidan nämner Sylvén att om produktutbudet är för stort och man inte lyckas segmentera så kommer i sin tur kunderna inte se skillnad på produkterna och vilja ha dem för de förstår inte vad och när de ska ha alla till. Detta uttalande stärks även av Elfving och Berger; att det är viktigt att tilltala kunderna på rätt sätt så att de lätt kan förstå och se skillnaderna mellan varumärkena. Sylvén menar att detta också kan orsakas av att man segmenterar och positionerar för mycket. För en förhållandevis liten frisörmarknad som Sverige, jämfört med t.ex. Frankrike, funkar det inte alltid att dela upp marknaden i lika många segment som på andra håll för marknaden är inte riktigt redo för det. Detta kan också relateras till vad Stanley (1987) och Pine II (1993) förespråkar, att ökad kundanpassning helst ska ske efter kundens specifika behov och inte genom ökad segmentering.

37

4.2.2 Kannibalisering

Kannibalisering uppstår då försäljningen av en viss produkt ökar på bekostnad av en annan produkt inom samma produktkategori, som erbjuds av samma företag (Mason & Milne, 1994; Copulsky, 1976; Traylor, 1992). Risken för kannibalisering finns således i alla multi-brand portföljer eftersom flera varumärken finns representerade för produkter som erbjuder kunden liknande lösningar. Kannibalisering påpekar både Elfving och Sylvén att det kan vara både positivt och negativt. I Unilevers fall är det bra om t.ex. Ben & Jerry kannibaliserar på Carte d’Or eftersom det är en dyrare produkt som kan tjänas mer pengar på (s.k. uptrading) men dåligt om t.ex. Big Pack kannibaliserar på GB Gräddglass (s.k. downtrading), eftersom kunden då väljer en billigare produkt. Men Elfving menar att detta också styrs av hur duktig spelare Unilever är, och eftersom shoppern själv har identifierat de fyra olika segmenten i segmentspyramiden som motsvarar skilda konsumtionstillfällen så kannibaliserar de inte direkt på varandra. Sylvén framhåller också att en viss negativ kannibalisering kan ske om man inte har lyckats göra positioneringen och segmenteringen tillräckligt tydlig. Tanken är att det inte ska vara någon konkurrens mellan varumärkena; de ska vara så pass tydligt positionerade att man inte tar kunder från varandra. Detta stämmer också med vad Traylor (1992) uppger som viktiga faktorer för att kontrollera kannibalism; att identifiera tydliga och distinkta marknadssegment vilket bl.a. innebär att positionera företagets varumärken mot varandra och gentemot konkurrenter. Traylor (1992) menar samtidigt att kannibalism också kan tolereras om det ökade antalet varumärken totalt sett ökar företagets försäljning och om multi-brand strategin anses vara den bästa för företagets långsiktiga tillväxt. Detta stärks av vad Sylvén på motsvarande sett påpekar, att det totalt sett inom Professional Products ändå är bättre att en kund går till ett annat varumärke än att förlora en kund från gruppen. Hon nämner också att det i praktiken förekommer en liten konkurrens mellan varumärkena och respektive säljkår men det är snarare en tävlingsinstinkt, att man vill vara bättre än de andra, och är den på rätt sätt är det bara roligt och gynnar produktiviteten.

I Mölnlycke Health Care’s fall där det finns så många varumärken med snarlika namn och funktion blir det en viss form av kannibalisering, förklarar Berger, och detta märks i många lägen när man har väldigt mycket försäljning på en produkt/varumärke så kan man tappa försäljning på en annan. Förklaringen är att produkterna går mycket in i varandra, det är små fina skillnader mellan de olika sårförbanden, vilket bekräftas av Srinivasan et al. (2005) att ju mer varumärkena liknar varandra i attribut och funktion desto större konkurrens och ökad risk för kannibalisering.

38

4.3 Positionering

Positionering har att göra med hur företag anstränger sig för att deras namn eller varumärken ska uppta en särskild plats i målmarknadens medvetande (Gueorguiev & Hansen, 1996; Kotler & Keller, 2009; Lagergren, 1998; Melin & Urde, 1991). Som målmarknad poängterar Elfving att det är viktigt att skilja på kund (t.ex. ICA, COOP och Axfood), shopper (den som går i butiken och köper produkten i butiken) och konsumenten (den som äter, konsumerar produkten). Om man tar Big Pack som exempel, kan den direkta kunden vara ICA, shoppern mamma och konsumenten barn. Inför kund, t.ex. ICA, visar segmentspyramiden att Unilever kan erbjuda en totallösning, från billiga Big Pack glassen, följt av GB Gräddglass och Carte d’Or, och slutligen lyxglassen Ben & Jerry, och kan täcka upp hela marknaden, dvs. att de erbjuder glassar för alla målgrupper och olika konsumtionstillfällen. Elfving menar att man därför kan säga att prispyramiden är ett sätt för Unilever att positionera sig: de kan erbjuda sina kunder en totallösning så att de kan nå ut till alla. Unilever är idag störst i Sverige när det gäller Dessertglass och kan därför påstås ha intagit en positionering baserad på operativ överlägsenhet – när företag har sådan styrka att det kan nå ut till en stor del av marknaden och vara lättillgängligt, om man utgår från Gezelius och Wildenstams (2009) positioneringsindelning.

Sylvén trycker också på att det är viktigt att skilja på kund och konsument när det gäller positionering, vilket också kan relateras till vad Kapferer (2004) framhåller, att det är viktigt att ha klart för sig vad ett givet varumärke jämförs med och vilken kategori när positioneringen görs. Sylvén förklarar att när det gäller konsumentförsäljningen är Professional Products främsta säljare och ambassadörer frisörerna. Konkurrensfördelen för konsumenten att välja professionella produkter jämfört med att köpa hårprodukter i en vanlig affär är att han/hon får hela frisörens expertis bakom. När det gäller kategorin Professional Products så har alla sex varumärken olika positionering. Just L’Oréal Professionel är positionerat som ett ”Premium Generalist Brand”, som drivs av innovationer; när nya innovationer släpps inom L’Oréal kommer de först till L’Oréal Professionnel innan de når de andra varumärkena. De frisörer som vill vara först med det senaste och bli ihopkopplade med internationella trender söker sig förhoppningsvis till L’Oréal Professionnel. L’Oréal Professionnel består i sin tur av underkategorier av olika varumärken, där det också kan urskiljas olika positioneringar. Sylvén exemplifierar med varumärket Inoa, den senaste hårfärgen, att den är positionerad som förhållandevis dyr för att det är den senaste teknologin och attraherar frisörer som ligger lite mer i framkant och vågar testa något nytt. Majirel, ett av

39

världens största hårfärger, är en annan hårfärg inom L’Oréal Professionnel som numera är mer positionerad som trotjänaren med ett lägre pris.

Det fokus som Fagerhult vill trycka på, enligt Nordstedt, är att Fagerhult står för produkter med väldigt hög kvalité och att det inom företaget finns mycket god kompetens kring planering som ser till att kunden får rätt produkter, stöd och hjälp med konsultering längs hela vägen. Gentemot konkurrenter, blir alltså hög kvalitet och den stora expertisen viktiga positioneringsegenskaper. På sårbehandlingsmarknaden står Mölnlycke Health Care för väldigt bra produkter, inte de billigaste, men de med högst kvalitet och skonsamhet, berättar Berger. För både Fagerhult och Mölnlycke Health Care’s del, där företagsnamnet representerar en viss kvalitet och genomsyrar alla varumärken blir positioneringen mer på företagsnivå än mellan de ingående varumärkena i kategorierna. Detta stämmer också med vad Aaker (2004), Kapferer (2008) och Nilsson (1999) poängterar, att en förutsättning för att ”Branded House” strategin ska vara effektiv är att företagets alla produkter kännetecknas av en intern likhet.

4.4 Produktstrategi

Detta avsnitt inleds i 4.4.1 med en redogörelse av hur differentiering på produktattributnivå görs bland de undersökta varumärkena och produkterna. Därefter följer i 4.4.2 en beskrivning av hur intervjupersonerna uppdaterar sina produktkategorier och hur det kan relateras till modellen för produktlivscykeln.

4.4.1 Produktdifferentiering

Enligt Kotler och Keller (2006) är produktdifferentiering ett sätt att skilja på produkter genom olika produktattribut, t.ex. form, egenskaper, funktion, kvalitet, varaktighet och stil. Om man tar GB Gräddglass i kategorin Dessertglass hos Unilever som exempel så finns den i produktstorlekarna 0,5, 1 och 2 liter, förklarar Elfving. De olika produktstorlekarna passar för olika konsumtionstillfällen; 0,5 liter kan passa för en varm sommardag som man delar med en kompis, 1 liter kan passa för en hel familj till en efterrätt, 2 liter kanske behövs till en efterrätt när man har bjudit hem lite fler gäster. Precis som med segmenteringen är det viktigt att man hela tiden tittar på konsumentens behov när det gäller produktdifferentieringen, vilket motsvarar det som Axelsson och Agndal (2008) poängterar, att det är av stor vikt att ha koll på slutanvändarens behov när det gäller produktutformningen. När det gäller förpackning finns GB Gräddglass i plastförpackning för 1-2 liters som är återförseglingsbara och i pappersförpackning för 0,5 liter. Olika smaker är också ett sätt att differentiera sig på, vanilj

40

är störst men nyheter är också viktigt och då är frågan, vilka smaker fungerar? Elfving berättar att man kan få tips för detta genom att titta på andra kategorier t.ex. vad som är populärt inom saft och sylt, vad har blivit stort där, kanske man också kan lansera något liknande inom glass? Men precis som Kotler och Keller (2006) tydliggör, att marknadsförare också ständigt måste leta efter nya dimensioner av produktdifferentiering för att sticka ut och möta specifika kundbehov, poängterar Elfving att det inte heller räcker med att bara titta på olika smaker utan man måste följa med andra trender också: lättglass, låglaktosglass, yoghurtglass, organiskt etc. och anpassa erbjudandet efter det som konsumenten vill ha.

På Mölnlycke Health Care motsvaras en produkt av ett varumärke så produktdifferentiering blir likartat med varumärkesdifferentiering. Differentiering sker främst på förbandens funktion och egenskaper, t.ex. duschbarhet, absorptionsförmåga och vidhäftningsförmåga. Detta stämmer med vad Kapferer (2008) framhåller, att med produktvarumärken är varumärkesfunktionen nära kopplad till produktdifferentieringen. Mölnlycke Health Care vill att kunden ska se skillnader i funktionen på förbanden, och att de också tittar på rätt funktion. I och med att utbudet är så pass brett och det är så små skillnader mellan förbanden, är tanken att kunden ska hitta något väldigt specifikt som just de behöver. Kapferer (2008) menar också att när produkterna liknar varandra väldigt mycket, som i Mölnlycke Health Care’s fall, hjälper ett namn per produkt kunden att särskilja skillnaderna mellan de olika märkena. Kvaliteten mellan förbanden försöker man dock hålla konstant, eftersom Mölnlycke Health Care ska stå för en och samma kvalitet, framhåller Berger.

På Fagerhult sker differentiering mellan varumärkena också mycket på basis av funktion (vad armaturen ska uppnå, hur ljuset ska spridas) men också på stil och design, berättar Nordstedt. Detta kan kopplas till Melin och Urde (1991) och Kotler och Keller (2006) som hävdar att stil och design har kommit att bli mer och mer centralt under senare år som medel att differentiera och positionera ett företags produkter och service på, samt att det är svårare att kopiera av konkurrenter. Dessutom menar Kotler och Keller (2006) att design ofta har större betydelse när det gäller produkter med längre varaktighet vilket stämmer med vad Fagerhult erbjuder, belysningsarmaturer, vilka kan klassas som utrustning som ska hålla en längre tid innan de behöver bytas. En förhållandevis tydlig designdifferentiering råder t.ex. mellan Fagerhult och Ateljé Lyktan förklarar Nordstedt: Ateljé Lyktan är lite mer high-end och mer intressant för arkitekter och specialprojekt medan Fagerhult ska vara lite mer allmän. Precis som i Mölnlycke Health Care’s sortiment ska kvalitén mellan varumärkena i Fagerhults kollektion dock vara densamma, påpekar Nordstedt.