Self Determination Theory

SDT beskriver på vilket sätt den inre motivationen styr hur människan av eget intresse engagerar sig i en aktivitet. Detta leder till att vi upplever positiva känslor som i sin tur främjar produktivitet (Deci & Ryan, 2000). SDT identifierar tre olika psykologiska behov, autonomi, tillhörighet och kompetens (Ryan & Deci, 2017). Till dessa behov har MyNeeds i sin tur kopplat två drivkrafter vardera. Utveckling och signifikans kopplas till kompetens, trygghet och variation till autonomi samt samhörighet och bidra som kopplas till tillhörighet. Nedanstående slutsatser utgår från SDT till vilken resultaten från enkäten härleds.

Kompetens - utveckling & signifikans

Både respondenterna och studiens kontrollgrupper har utveckling som primära

drivkraft, vilket tyder på nyfikenhet, en önskan att utvecklas och att nå mål. Drivkraften utveckling ligger inom SDT-kategorin kompetens, i vilken även drivkraften signifikans

ligger. Båda dessa drivkrafter styr hur individer motiveras genom att lära sig nya saker. Dock pekar signifikans mer på en motivation att vara unik, ha fördjupad kunskap inom ett område, samt att leda. Studiens kontrollgrupp består av formella ledare och resultatet pekar på att det inom kontrollgruppen finns individer med signifikans som såväl sin primära som sin sekundära drivkraft. Respondenternas resultat visar å andra sidan att de inte alls motiveras av detta, då drivkraften signifikans visar sig som antingen sista eller näst sista drivkraft.

Generellt delar respondenterna drivkraften utveckling med ledarna i kontrollgruppen, men inte drivkraften att leda. Det ska tilläggas här att av de respondenter som hade de högsta resultaten på signifikans var delägarna. Detta kan hänga ihop med att befogenhet om strategiska beslut innehas av dessa, vilket nämns i intervjuerna.

Autonomi - trygghet & variation

Den inre motivationen kan påverkas och i många fall försöker ledare genom yttre

motivation främja exempelvis produktivitet. Dessa intentioner kan istället hämma om de inte tar hänsyn till de faktorer som styr den inre motivationen och försöker främja produktivitet genom till exempel belöningar vilka minskar känslan av autonomi eller kompetens (Deci, 1971). Det kan tänkas att medarbetare i en självstyrande organisation drivs av SDT-behovet autonomi eftersom de därtill kopplade drivkrafterna trygghet och variation beskrivs som önskan att på olika sätt känna sig fri i hur uppgifter ska lösas. Till viss del är denna tanke korrekt, men ingen av dessa drivkrafter återfinns som primär, utan representeras först som sekundär drivkraft. Å andra sidan representeras de då av nästan 45% av medarbetarna och då starkast i form av drivkraften variation, vilket är viljan att vara fri att lösa uppgifter utanför givna ramar.

Studiens resultat pekar på en tydlig skillnad mellan respondenterna och kontrollgruppens primära drivkraft att värdesätta sin autonomi där kontrollgruppen värderar detta mer.

Tillhörighet - samhörighet och bidra

Deci och Ryan pläderar för att de som söker tillhörighet och personlig utveckling drivs av inre motivation, medan de som söker individuell framgång drivs av yttre motivation (Deci & Ryan 2017). Denna filantropiska inställning visar sig i resultatet då

känna samhörighet, alltså en teamkänsla, eller drivs av viljan att bidra till ett större sammanhang. När den sekundära drivkraften analyseras, fortsätter dessa drivkrafter ligga högt hos respondenterna även om SDT-behovet autonomi också ökar.

För kontrollgruppen ökar signifikans, variation och bidra vilka alla ligger inom olika SDT-behov. Även om kontrollgruppen i de sekundära drivkrafterna ökar inom SDT-behovet tillhörighet, dominerar respondenterna fortsatt inom det behovet.

Den fortsatta tyngdpunkten på drivkrafterna “bidra” och “samhörighet” tyder på att respondenterna innehar en större drivkraft att vara en del av ett sammanhang än att vara fri eller att leda jämfört med kontrollgruppen.

Fördelning av primära och sekundära drivkrafter

Skillnaderna mellan respondenterna och kontrollgruppen visar sig i att det finns en större spridning av de primära drivkrafterna hos kontrollgruppen. Respondenterna koncentrerar sig inom SDT-behoven kompetens och tillhörighet i form av drivkrafterna utveckling, samhörighet och bidra både vad gäller primära och sekundära drivkraften. Någon sådan tendens syns inte i analysen av kontrollgruppens resultat då de sprider sig över alla tre SDT-behoven och de sex MyNeeds-drivkrafterna.

Organisationsstruktur

Vidare motivationsforskning visar arbetsmiljöfaktorer som påverkar den inre

motivationen (Gagné & Forest, 2009). Dessa tre faktorer är i korthet: en tydlig karriärs- och utvecklingsmöjlighet, möjlighet att påverka hur uppgifter utförs, maktfördelning och kompensation. I den självstyrande organisationen saknas en tydlig karriärväg men däremot finns stor möjlighet att påverka hur uppgifter ska utföras. Makten delas i form av delgivande av kunskap inom respektive specialistområden. De drivkrafter som kan kopplas till dessa faktorer är starka i respondenternas resultat i form av starkt behov av utveckling, samhörighet och bidra. Kontrollgruppen motiveras av utveckling men även av signifikans och trygghet, vilket tyder på ett intresse av karriär och en tillit till att uppgifter löses efter bestämda ramar.

7. Diskussion

Huvudsyftet med studien har varit att identifiera motivationsfaktorer för medarbetare inom en självstyrande organisation och jämföra dessa med motivation för formella ledare. I kapitlet som beskriver bakgrunden till denna uppsats framgår en djupare beskrivning av självstyrande organisationer och bakgrunden till fenomenets förekomst. Avsnittet är avsett att ge läsaren en generell överblick av vad ett självstyrande team är, kapitlet är även att anse som en redogörelse för författarnas förförståelse av varför denna form av organisering har uppkommit och behovet det ämnade att tillgodose.

Självstyrande organisationer utvecklades ur ett behov att stävja ett stigande missnöje hos en växande skara kvalificerade medarbetare som ansåg att deras kompetens inte kunde vidareutvecklas inom en rigid organisationskultur med detaljerade föreskrifter från chefer. Detta kom att bli begränsningar som hämmade enskilda anställdas motivation att engagera sig i arbetsplatsen och i vissa fall sina arbetsuppgifter. Självstyrande team har därför kommit att uppfattas som ett resultat av åtgärder inom organisationer som haft ett syfte att motivera sina anställda genom att tillgodose deras inre behov. Med utgångspunkt i denna beskrivning av självstyrande organisationer blir det relevant att fastställa i vilken omfattning organisationen i denna studie är självstyrande. Under processens gång uppkom nämligen funderingar över hur självstyrande verksamheten verkligen är. Enligt litteraturen som framhåller de attribut som karakteriserar en självstyrande organisation, uppfyller organisationen i denna studie de flesta kraven. Samtidigt som det finns många tecken på att organisationen arbetar självstyrande förekommer det även vittnesmål som antyder på en annan verklighet. Det som noterades som anmärkningsvärt är att många av de stora besluten som präglar företagets riktning verkar stå helt utanför den enskilde medarbetarens inflytande. Även om det står fritt för enskilda medarbetare att komma med idéer om möjlig utveckling, ansågs dessa som förslag men inte direkta grunder för beslut. Något som indikerar på att det finns en antydan till en toppstyrning, om än outtalad.

Med detta i åtanke finns det grund att anta att organisationen, i denna studie, på en operationell nivå är självstyrande men inte som en hel organisation. Detta framgår av beskrivningar från intervjuerna där det beskrivs hur beslut inom organisationen tas samt hur den är strukturerad, främst för att formella regler och lagverk kräver det. Att

valt att vara verksamma inom en hårt reglerad bransch, finansbranschen. Att det är självstyrande på en operationell nivå innebär att arbetsuppgifterna och hur de levererar resultat är helt självstyrt av medarbetarna. Något som verkar ge medarbetarna en känsla av ägarskap och ansvar för sin kompetens. Arbetsglädjen tycks komma från att tillföra till det stora sammanhanget samt att äga kunskapen inom deras respektive områden. Att vara en del av teamet blir därmed förankrat i vad de kan tillföra snarare än för

gemenskapen som man upplever när man arbetar i lag.

Mätningarna som gjordes med enkätundersökningen visar att utveckling är en tydlig motivator för såväl kontrollgruppen som respondenterna. Huruvida detta är utmärkande för en kontrollgrupp bestående av ledare eller om det är ett drag som även utmärker en större population bestående av medarbetare längre ner i hierarkierna ger denna studie inget svar på. Eftersom respondenternas sekundära drivkrafter inte följer kontrollgruppens, ger denna studie en indikation på att deltagare i en självstyrande organisations drivkrafter till viss del skiljer sig från formella ledare.

Det som var utmärkande var att respondenterna inte verkar drivas av signifikans utan som tidigare nämnts hamnar denna drivkraft sist eller näst sist av drivkrafterna till skillnad från kontrollgruppen. Det kan dock tilläggas att av de respondenter som hade de högsta resultaten på signifikans var delägarna.

Studien väcker tankar som kan anses relevanta ur ett ledarskapsperspektiv. Kan det vara att man väljer en arbetsplats där man får vara ledare utan det formella ansvaret eller väljer man en arbetsplats där man får vara bäst på det man gör utan att någon lägger sig i? Skulle samma medarbetare trivas i en organisation med distinkta hierarkiska uppdelningar bara för att det finns stadgar som fastställer deras mandat? Vidare blir frågan, skulle dessa medarbetare se möjligheten att utvecklas inom en organisation som stimulerande och därmed se det som en drivkraft att klättra upp för en karriärstege inom organisationen? Drivs man av samma behov att prestera och utvecklas inom en organisation om det inte finns utsikter att klättra inom organisationen, räcker det med prestigen att inneha spetskompetens inom en organisation utan att detta leder till en formell ledarroll med underordnade samt ökad ekonomisk kompensation för sitt arbete?

8. Slutsats

Studiens avsikt har varit att jämföra medarbetare inom en självstyrande organisation mot en kontrollgrupp bestående av individer i formella ledarpositioner. Inom

kontrollgruppen har erfarenhet, bakgrund och löneförhållande inte varit av specifikt intresse, grundtanken har hela tiden varit att ha fokus på deras inre motivation att vara ledare, alltså deras känsla för autonomi. Medarbetare som medverkar i ett ledarskap utan att definieras som chefer har i denna studie framhävt sin arbetsro och frihet att utveckla sitt eget arbete som motiverande, detta antyder på en känsla av autonomi. De har sin kompetens som validitetsmarkör och gör sig relevanta i ett arbetslag genom att bidra till ett större sammanhang.

De attribut som nämns som positiva inom respondentgruppen är frihet, ansvar och personlig utveckling. Dessa påstående får stöd i den enkätundersökning som genomfördes på samma grupp. Resultatet från enkätundersökningen visar tydliga tendenser som framhäver utveckling som primär drivkraft, vilket betecknar ett behov av att söka nya kunskaper och färdigheter. Något som även sammanfaller med resultatet från kontrollgruppen. Detta tyder på att majoriteten av respondenterna i denna studie har en primär drivkraft som motsvarar den drivkraft som även kan urskiljas bland

majoriteten i kontrollgruppen.

På frågan om det finns det skillnader i motivation mellan formella

ledarskapsroller jämfört med medarbetare i självstyrande organisationer, är svaret ja, om än på ett oväntat sätt. Vad som skiljer grupperna åt är deras sekundära behov där den framträdande majoriteten bland deltagarna i respondentgruppen drivs av ett behov av tillhörighet och autonomi enligt SDT. Vilket innebär att de har ett behov av att vara en bidragande medlem av en större grupp i ett specifikt sammanhang samtidigt som de uppskattar att ta ansvar för sitt eget arbete. En större del av de formella ledarna drivs istället av ett behov av kompetens. Detta behovet manifesteras i viljan att utvecklas inom sin kompetens och bli framträdande inom sin yrkesroll, ett behov som är starkt påverkat av yttre påverkan. Vad som kanske var mest utmärkande var att majoriteten av deltagarna i båda grupper, respondenter och kontrollgrupp, inte hade ett speciellt

utmärkande primärt behov av autonomi eller makt. Resultatet är till viss del förväntat om än i en annorlunda konstellation än förutsedd. Den största skillnaden förmodades

förekomma inom de primära behoven. Detta utslag kan föranleda ett antagande att ledarskap drivs av viljan att utvecklas snarare än behovet att ha makt.

Den andra frågeställningen i denna studie är hur medlemmarna i självstyrande organisationer ser på ledarskap. Bland deltagarna inom den självstyrande organisationen beskrivs ledarskapet som en process snarare än en specifik roll. Befogenheter och mandat att ta egna beslut anses som en självklarhet och en förutsättning för att produktionen ska fortgå på ett effektivt sätt. Däremot anses den generella planen vad beträffar utveckling av företagets strategi och utveckling som ett överordnat mandat. Ett mandat som de inte anser vara en del av det självstyre som de framhåller som mest anmärkningsvärt för hur de arbetar dagligt. I beskrivningarna från intervjuerna går det att skönja en antydan på att uppdragen till stor del är självvalda men utvecklingen inom organisationen är styrd från ovan.

Enkätresultaten i denna studie har nyanserats med en parallell kvalitativ undersökning som stödjer det resultat som framgick av enkätundersökningen.

Respondenternas beskrivningar om hur de upplever ledarskap kan med lätthet relateras till deras resultat från enkätundersökningen. Dessa kopplingar mellan empirin från intervjuerna och enkätundersökningen ger anledning att se resultaten som indikativa för individerna i respondentgruppen som deltagit i denna studie.

Denna studie har gjorts med stöd i delar av MyNeeds metoden. Konceptet som helhet, med tillhörande workshops och personlig återkoppling, har inte tillämpats på respondenterna i denna studie. Av denna anledning går det inte att göra någon utvärdering av metoden eller dess tillämpning.