Hierarki eller autonomi,
hur yttrar sig motivationen?
En jämförelse av motivation hos ledare och självstyrda
Hierarchy or autonomy,
how does motivation show?
A comparison in motivation among leaders and self-managed
Tobias Kirchhoff & Eddie Riffo
Ledarskap och organisation Kandidatuppsats
15 hp HT 2020
Handledare Jonas Lundsten
Abstract
Denna studie kombinerar enkätundersökning med kvalitativa intervjuer i syftet att identifiera och jämföra motivationsfaktorer för eget ledarskap i självstyrande organisationer kontra formella ledare. I studien ingår åtta respondenter från en självstyrande organisation och för att identifiera vilka drivkrafter och psykologiska behov dessa besitter genomfördes en enkätundersökning. Underlaget för studien baserar sig på MyNeeds, ett analysverktyg utvecklat från Self-Determination Theory. Utifrån denna teori har de identifierat sex psykologiska behov som ofta är omedvetna och genom verktyget kan mätas på individnivå. Analysresultatet från studien har därefter jämförts med data från en kontrollgrupp som tagits fram vid Malmö Universitet genom det samarbete som finns med MyNeeds. I syfte att närmare undersöka hur
respondenterna själva ser på sitt ledarskap i en självstyrande organisation och vad de motiveras utav i sin befattning, genomfördes semistrukturerade intervjuer.
Resultat av studien visar att det finns skillnader i hur drivkrafterna fördelar sig i jämförelse mellan respondenter och kontrollgrupp, studiens deltagare hade större benägenhet att drivas av ett behov av samhörighet än de formella ledarna som ingick i studiens jämförelseunderlag.
Nyckelord: McClelland human motivation theory, MyNeeds, Self Determination Theory,
Förord
Inledningsvis vill vi tacka vår handledare Jonas Lundsten på Malmö universitet för feedback och goda råd. Tack också till MyNeeds för tillgången till analysverktyget, hjälp med underlag och givande diskussioner. Slutligen vill vi även tacka de informanter som tog sig tid att delta i vår studie och för att de ville dela med sig av sina tankar och reflektioner till oss.
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Syfte och frågeställningar 3
1.2 Operationalisering 3 1.3 Studiens utformning 3 2. Bakgrund 5 2.1 Självstyrande organisationer 5 2.2 Instrument - MyNeeds-modellen 7 3. Teori 10 3.1 Motivation/Drivkrafter 10 3.1.1 McClelland's motivationsteori 10 3.1.2 Deci och Ryans Self-Determination Theory (SDT) 14
4. Metod och genomförande 19
4.1 Metodbeskrivning 19 4.2 Företaget 20 4.3 Enkät 21 4.4 Intervjuer 22 4.5 Urval 23 4.6 Bearbetning av empiri 23 4.6.1 Kvantitativ empiri 23 4.6.2 Kvalitativ empiri 24 4.7 Etik 26 4.8 Metoddiskussion 27 5. Resultat 29 5.1 Enkätresultat 29 5.2 Intervjuresultat 33 6. Teoretisk tolkning 38 6.1 McClellands motivationsteori 38
6.2 Self Determination Theory 39
7. Diskussion 42
8. Slutsats 44
8.1 Förslag till vidare forskning 45
Referenser 47
Bilagor
1. Inledning
“When we tell people to do their jobs, we get workers. When we trust people to get the job done, we get leaders.”
Simon Sinek
På senare tid har det blivit vanligt förekommande inom samhällsvetenskapen att man ger större utrymme för forskning inom moderna arbetsrelaterade hälsoproblem som utbrändhet, frånvaro, arbetstillfredsställelse samt brist på arbetsmotivation (Swider & Zimmerman, 2010). I västvärlden avlöser ledarskapsteorierna varandra och
mellanchefer inom diverse organisationer gör sitt bästa för att hantera samspelet mellan det operativa och det administrativa arbetet som berör deras anställda. En stor del av företagen är fortfarande uppbyggda med en äldre struktur, med en påtaglig hierarki av både avdelningar och anställda. Inom företaget är de anställda inordnade i en hierarki med anställda, gruppchefer, mellanchefer, chefer och toppen av hierarkin utgörs av en grundare/ägare eller, i börsnoterade företag, en styrelse. Nya medarbetare får snabbt lära sig vilka som är eliten inom företaget och som därmed har viktiga politiska roller
eftersom de har störst inflytande på frågor om ledarskap och resurstilldelning. Inom större företag är det inte ovanligt att det i högre delar av hierarkin bildas ett nätverk av personer med ett gemensamt utbyte och stor vördnad för varandras intresse, både inom den egna organisationen och med motparter på andra organisationer (Bolman & Deal, 2003).
Inom hierarkiska organisationsstrukturer som nämns ovan ges en "vanlig" medarbetare väldigt begränsat inflytande över hur företaget styrs. Deras motivation att arbeta är till större delen förankrad i deras ekonomiska kompensation för arbetet de gör och inte för arbetets faktiska innebörd. Detta leder till att anställda har liten eller ingen känsla för det större sammanhanget samt hur deras arbete bidrar till företagets
utveckling och framgång. Även om den sociala samhörigheten kan spela en viss roll för den anställdes lojalitet till ett företag, kommer en genomsnittlig medarbetare att byta jobb om bytet är förenat med bättre lön eller bättre förutsättningar att balansera arbete och privatliv. På detta sätt förlorar företag både viktig erfarenhet och kompetens inom sin arbetsstyrka. (Mintzberg, 1979)
Ekonomin i västvärlden är under ständig förändring. Sedan andra världskriget har det varit en ständig rörelse från industrialisering till en kunskapsbaserad ekonomi som tillhandahåller tjänster. Produktionskapacitet läggs i större utsträckning i
utvecklingsländer med billigare arbetskraft samt billigare operativa kostnader (Quinn, 2000). Wijers och Meijers (1996) menar att den "genomsnittliga" medarbetaren i
västvärlden har förändrats på grund av denna skiftande företagskultur. En genomsnittlig medarbetare i USA eller Europa är inte anställd för att arbeta vid ett löpande band, utan istället som en välutbildad tjänsteman med spetskompetens inom olika områden, allt från marknadsföring eller bokföring till mjukvaruutveckling och aktiehandel. Detta medför även att den enskilde anställde har högre förväntningar på arbetsmiljön. Detta lägger en stor press på företag med förlegade hierarkiska strukturer vilket kan medföra svårigheter att behålla anställda, om deras förväntningarna inte tillgodoses. Dessa inkluderar främst en god social samvaro, arbetstillfredsställelse samt en god balans mellan arbete och privatliv. (De Vos & Meganck, 2007)
Denna utveckling har lagt grunden till vad som håller på att utveckla en ny organisationsstruktur i detta framväxande "kunskapssamhälle", som måste se
annorlunda ut från en klassisk industriell produktionsorganisation, vilken har kommit att benämnas självstyrande organisation (Böhme & Stehr, 1986) . Denna form av
företagsstruktur ger medarbetare frihet och ägarskap för sitt engagemang. Medarbetarna har en överblick över hur deras personliga prestationer bidrar till den stora helheten och i förlängningen, företagets framgång.
Självstyrande team har studerats sedan det blev vanligt förekommande inom organisationer där modellen gick att tillämpa, många av dessa studier har haft syfte att ta fram information om effektiviteten i dessa team samt hur sammansättningen påverkar densamma (Tata & Prasad, 2004). Studier om motivation i samband med dessa arbetslag har varit fokuserad på ledarnas förmåga att motivera medarbetare när de själv inte tillhör teamet och hur de stimuleras av att bidra till arbetslagets framgång (Druskat & Wheeler, 2004). Väldigt få studier lägger fokus på arbetslagets medlemmar och deras medvetenhet om sitt eget ledarskap.
1.1 Syfte och frågeställningar
Studiens syfte är att undersöka om motivation hos medlemmar i en självstyrande organisation skiljer sig från formella ledare. Studien aspirerar även på att ge insyn i hur självstyrande organisationer upplevs av dess medlemmar.
● Finns det skillnader i motivation mellan formella ledarskapsroller jämfört med medarbetare i självstyrande organisationer?
● Hur ser medlemmar i självstyrande organisationer på ledarskap?
1.2 Operationalisering
Övergripande är genomförandet av denna studie indelat i tre faser. I den första genomförs en enkätundersökning med syftet att jämföra motivation hos en
respondentgrupp mot en större kontrollgrupp. Enkäten som används är framtagen för att undersöka grundläggande psykologiska behov vilka förmodas motivera våra handlingar.
För att anskaffa kunskap om deltagarnas syn på ledarskap genomförs i fas två semistrukturerade intervjuer där respondenterna får beskriva dels hur de upplever sin autonomi, men även den generella uppfattningen av ledarskap i deras organisation.
I den sista fasen jämförs och analyseras resultaten från enkätundersökningen och intervjuerna. Intervjuer analyseras även mot respondenternas enkätresultat.
1.3 Studiens utformning
Denna uppsats skrivs inom området för ledarskap och organisation, studien är ämnad att ge en insikt i hur ledarskap motiveras. Medlemmar i en självstyrande organisation och formella ledare ska i denna studie uppfattas som olika roller, där formella ledare besitter ett mandat för ledarskap. Med detta som utgångspunkt är studien genomförd med ett mål att jämföra om motivation för ledarskap är desamma, vare sig man delar det jämlikt inom en organisation eller om ledarskapet är förankrat i en formell befattning som medför ett utökat mandat. Den tillämpade teoriramen för studien är avsedd att illustrera de olika aspekter som påverkar individens grundbehov och hur de yttrar sig i motivation samt hur yttre faktorer påverkar motivationen.
Studien är genomförd i två delar, dels en enkätstudie för att erhålla ett jämförbart underlag som kan analyseras på samma sätt som tidigare insamlad empiri inom en befintlig databank. Urvalet av en kontrollgrupp från denna databank begränsades till
bara bestå av deltagare som innehar en formell ledarroll inom en organisation, utifrån detta anses dessa representera formella ledare. Den andra delen genomfördes med intervjuer för att få respondenternas egna beskrivningar av hur de upplever ledarskap samt vad de finner som motiverande inom sin befattning. Genomgående i studien kopplas motivation till drivkrafter då processen som påverkar de anställdas
arbetsmotivation kan tolkas som en form av värdering som organisationen danar och som därmed ligger grund för de anställdas drivkraft för att skapa värde åt
organisationen. Denna påverkansprocess är intressant ur ett ledarskapsperspektiv eftersom motivation kan definieras som en inre process som aktiverar och motiverar handlingar.
2. Bakgrund
I detta kapitel beskrivs vad som bidragit till utvecklingen av självstyrande
organisationer och hur de är strukturerade. Vidare följer en beskrivning av verktyget som användes för att genomföra enkätundersökningen samt gav tillgång till tidigare insamlad empiri att jämföra med.
2.1 Självstyrande organisationer
Självstyrande organisationer är en relativt ny verksamhetsmodell som utmärker sig för att ledarskapet är egalitärt, vilket innebär att det helt saknas en formellt utsedd permanent ledare. Ledarskapsrollen roterar istället bland alla anställda inom
organisationen, helt fritt från hierarkier. Begreppet kan anses som en ny förekomst och utvecklades så sent som andra hälften av 1960-talet som ett svar på ett växande
missnöje med de fysiska och sociala arbetsförhållandena inom många svenska
industriella arbetsplatser, arbetarna efterlyste större inflytande och mer stimulans inom sitt arbete (Eriksson-Zetterquist, Kalling, Styhre, 2006). Förändringen kom i en tid då standardiserade arbetsuppgifter enligt föreskrifter gick före yrkesskicklighet och erfarenhet i de svenska arbetsplatserna. Detta ansågs av många vara grundorsaken till såväl de mänskliga och sociala problemen som, till följd, började eskalera
produktivitetsproblem. Det blev angeläget att finna alternativa arbetsorganisatoriska lösningar. I en tid då många organiserade sig i grupper för att protestera och visa sitt missnöje, utvecklade arbetsgivarna en modell där grupper blev nyckelord. Behovet av individens känsla av grupptillhörighet blev på detta sätt tillfredsställt, både formella som informella grupper. Detta kom att höja både arbetsmoral, trivsel samt produktivitet (Lind & Skärvad, 1997).
I Norge genomförde man ett experiment kring delvist självstyrande grupper på 1960-talet, detta blev starten för en ny arbetsform som kunde anses mer demokratisk. Syftet med experimentet var att skapa engagemang för arbetet hos de anställda på ett annorlunda sätt som i sin tur skulle ge högre effektivitet. Istället för att främja
effektivitet genom att anpassa verktyg och redskap till den ökade produktionen, började man istället ge utrymme för människors initiativ- och skaparförmåga,
uppfinningsrikedom och deras egen tro på sin förmåga. Man strävade efter att ge de anställda mer medinflytande i hur deras arbete skulle läggas upp utifrån deras
förutsättningar och kompetens. Yttre belöning, såsom lön, arbetstid, skydd och säkerhet, visade sig vara otillräckliga för att stimulera ökad produktivitet bland de anställda. I stället visade experimenten på att det anställda efterlyste mer stimulans av sina inre behov. De anställda efterlyste mer innehåll i sitt arbete, lärande, beslutsfattande, anseende, ägarskap av deras bidrag till det stora sammanhanget samt möjlighet till vidareutveckling inom sin roll (Eriksson-Zetterquist m.fl. 2006).
För att möta den konkurrens som råder i dagens näringsliv finns det idag fler organisationer som väljer att införa en form av självstyrande team tillämpbar för deras verksamhet. Några organisationer genomgår en hel omvandling från en traditionell organisationsstruktur till en mer teambaserad struktur, som till följd för organisationen ersätter delar av ledningen med självstyrande team som ett substitut för hierarki (Spreitzer, Cohen, & Ledford, 1999). Samtliga funktioner måste ändras inom organisationen i takt med att organisationsstrukturen ändras. Till detta hör
organisationskultur, interna organisationssystem samt ledarskap, dessa bör utvecklas och anpassas till den nya strukturen. I takt med att antalet organisationer som tillämpar självstyrande team inom sina organisationer ökar, har ledarskapets omdefiniering och utveckling därför blivit alltmer aktuellt. Flera forskare har funnit att ledarskapet är avgörande för teamets prestationer och poängterar vikten av att utveckla teamledare för att organisationen ska visa ett gott resultat (Druskat & Wheeler, 2004).
Generellt sett tenderar självstyrande team ha väldigt tydligt markerade
funktioner inom teamet med ett eget prestationsansvar inom sitt specialistområde. Med en sådan konstellation återstår ett väldigt begränsat utrymme för en ledares tillsyn. Självstyrande teams samarbete är starkt förankrat i att samtliga medlemmar av teamet samlar och syntetiserar information, tar gemensamma beslut samt tar ett gemensamt ansvar för att nå uppsatta mål (Druskat & Wheeler, 2004).
Rollen som ledare för ett självstyrande team är särskilt svår att ta sig an eftersom ledarna ofta ställs inför den tvetydiga och svåra uppgiften att balansera vägledning och riktning tillsammans med de anställdas deltagande och hänsynstagande. Försök att hantera denna svåra ledarskapsroll resulterar ofta i negativa reaktioner från ledarna av självstyrande team och inkluderar motstånd till förändring, rollkonflikter, ovilja att avstå från makt och rädsla för att uppträda som inkompetenta (Stewart & Manz, 1995).
Tidigare forskning inom ämnet tycks till stor del studera förekomsten samt funktionen av självstyrande grupper inom större organisationer som i övrigt är att anses som hierarkiska. De få undersökningar som gjorts om helt självstyrande organisationer
lägger främst fokus på organisationens effektivitet. Utmaningen inför denna studie har varit att finna studier som behandlar de anställdas känsla för autonomi eller befogenhet inom organisationer där samtliga förmodas vara aktiva inom det formella ledarskapet. Det ger en indikation på att det finns ett delvis outforskat fält för denna studien att bidra till.
2.2 Instrument - MyNeeds-modellen
En organisation kan vara komplex och MyNeeds beskrivs som ett analysverktyg för organisationer att underlätta samarbete, kommunikation och förståelse av sina medlemmar. En del av modellen är en enkät som mäter organisationsmedlemmars underliggande psykologiska behov och drivkrafter, med intentionen att förvärva vetskap om vad som motiverar medlemmarna samt hur detta kan göras (www.myneeds.se). Enkäten består av 54 frågor, fördelade på sex kategorier. Frågorna är formulerade som påståenden där respondenterna anger sitt instämmande enligt en femgradig skala. Inom ramen för Ledarskap och organisation vid Malmö Universitet finns ett samarbete med MyNeeds som ger oss tillgång till en urvalsram från dess databas. Härefter kommer verktyget att kallas för enkäten.
Analysverktyget baserar sig på ett webbaserat frågeformulär som utvecklats från Deci & Ryans Self Determination Theory. Teorin visar att människor drivs av tre
grundläggande psykologiska behov: autonomi, kompetens och tillhörighet. Enligt SDT är möjligheten att uppnå välmående samt känna motivation, beroende av hur de tre psykologiska behoven kan tillfredsställas (Ryan, R. M., & Deci, E. L., 2017). Enkäten mäter dessa behov utifrån dess variabels dikotomi, vilket betyder att SDTs
grundläggande behov har utmynnat till sex psykologiska behov (Appelqvist & Rova, 2021, in press). Till behovet autonomi kopplas drivkrafterna trygghet och variation vilka beskrivs som två olika ingångar till samma behov. Trygghet beskrivs som en motivation att känna frihet inom givna ramar, medan en person motiverad av variation vill finna sin frihet utanför ramarna. Ur kompetens har drivkrafterna utveckling och
signifikans brutits ur, där utveckling innebär en törst efter nya kunskaper och
färdigheter, medan signifikans driver en lust att specialisera och fördjupa sig.
Sammanhängande med tillhörighet är de två drivkrafterna samhörighet och bidra, där samhörighet motiveras av goda och nära kontakter med utvalda personer, medan en
person som motiveras av en mer filantropisk syn ofta söker motivation genom att kunna bidra i ett större sammanhang.
Mätinstrumentet har blivit tillämpat av över tusen verksamheter, vilket nu skapat ett empiriskt dataunderlag för fortsatt analys. Instrumentet har tidigare ej använts på självstyrande organisationer.
Figur 2.1 Illustration av MyNeeds identifierade drivkrafter utifrån Self Determination
Theory.
Respondenternas enkätsvar fördelas procentuellt över de sex behoven och indikerar respondentens primära respektive sekundära behov. Vetskapen om vad de olika behoven har för styrkor att bidra med till organisationen, kan ge incitament till att lära ledare att motivera medlemmarna på rätt sätt, då detta i förlängningen gagnar organisationen. Det olika behovens styrkor är enligt MyNeeds följande: trygghet som innebär att risker reduceras, variation betecknas av att vara drivande att testa nya vägar,
utveckling vill se resultat och nya mål, signifikans medför noggrannhet och strävan efter
originalitet, bidra har den stora bilden klar för sig och samhörighet håller ihop och ser till att teamet fungerar optimalt (se tabell 2.1).
Systematisering av SDT-behov och kopplade MyNeeds-drivkrafter
Autonomi Kompetens Tillhörighet
Trygghet Variation Utveckling Signifikans Bidra Samhörighet
Motiveras av: Starkt behov av trygghet och säkerhet i nuet och i framtiden. Påläst, riskundvikande, och planerande. Org. bidrag: Gör noggrann analys, risk-reducerande. Motiveras av: Uppskattar förändring, undviker monotoni. Vill skapa frihet utanför ramarna. Org. bidrag: Driver på och vågar testa nya vägar.
Motiveras av: Söker ständig utveckling av färdigheter. Vill lära sig nytt, såväl fysiskt, psykologiskt som intellektuellt. Org. bidrag: Följer mål och resultat. Motiveras av: Vill känna sig unik med specialist-kunskaper Motiveras av att leda och stå ut från
mängden. Org. bidrag: Ser detaljerna och hur det ska bli unikt.
Motiveras av: Sätter andras behov framför de egna. Vill bidra till större sammanhang och hjälpa även okända. Org. bidrag: Ser helheten. Motiveras av: Söker samvaro med utvalda människor. Vill vara omtyckt och bryr sig om andra.
Org. bidrag: Håller ihop teamet. Tabell 2.1. Översikt över MyNeeds koppling av drivkrafter till psykologiska behov enligt
3. Teori
I följande kapitel presenteras tidigare forskning inom de motivationsteorier som ligger till grund för denna studie, McClellands motivationsteori och Self Determination Theory.
Med utgångspunkt i en förförståelse om att människan motiveras av drivkrafter för att tillfredsställa ett inre behov, anses dessa två teorier som relevanta för denna studie då de redogör för inre behov och drivkrafter som påverkar individers motivation.
3.1 Motivation/Drivkrafter
I uppslagsverk definieras motivation på följande sätt: ”psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål” (www.ne.se). Psykologen Abraham Maslows vetenskapliga arbete har länge varit centralt i dessa motivationsteorier. I början av 1940-talet skapade Abraham Maslow sin teori om de fem grundbehoven. Teorin identifierade människans fem grundbehov, rangordnade efter betydelse: fysiologiska behov, säkerhetsbehov, behov av tillhörighet, självkänsla samt "självförverkligande” (Maslow, 2015).
3.1.1 McClelland's motivationsteori
David McClelland utvecklade sin motivationsteori med utgångspunkt i Maslows behovsteori, McClelland ansåg att sin teori var en vidareutveckling av Maslows teorier. I sin bok ”Human Motivation” (1988) redogör han för sin teori och förklarar hur han anser att teorierna skiljer sig från varandra. McClelland identifierade tre motivatorer, alltså behov att tillfredsställa, som han hävdade att vi alla har: makt, prestation, och
samhörighet. McClelland menade att alla människor besitter samtliga tre behov men
bara ett av dem utvecklades och blev dominerande utifrån livserfarenhet och kulturellt inflytande (McClelland, 1988). Den centrala aspekten i teorin var att behoven, i varierande grad, är inlärda och kan därför utvecklas eller förändras på relativt kort tid. Detta ställer sig i rak motsats till Maslows teori om grundbehoven, som förmodas vara naturliga eller instinktiva och därmed oföränderliga. Till skillnad från Maslow, som fokuserade på hur de existerande behoven blir tillfredsställda, fokuserade McClelland istället på hur dessa behov kan utvecklas eller anpassas. McClellands forskning visar
individens anlag, förmåga, färdighet eller kunskap inte var det enda som präglade dennes prestation, behovet att prestera var minst lika avgörande. Nedan följer en definition av behoven i McClellands teori (Abrahamsson & Andersen, 2005).
Makt
Individer motiverade av makt beskrivs som individer som söker kontroll och inflytande över andra (McClelland, 1988). När McClelland beskriver en maktmotiverad person är det inte nödvändigtvis i referens till någon auktoritär diktator som behöver absolut suveränitet med blint följande underordnade som fullföljer dennes varenda order. Idealt vore om det gick att beskriva denna egenskap som en coach; en person som är medveten om att det bästa är att hålla sig till sidan för att låta sina medarbetare göra vad de är bäst på. Istället väljer en individ med starkt maktbehov att påverka och organisera samtidigt som denne delegerar ansvar och lägger fram handlingsplaner. De som är starkt
motiverade av makt söker prestige, erkännande, uppmärksamhet och välstånd (McClelland,1988).
Dessa individer har en naturlig fallenhet att dras till ledarskapspositioner och kommer målinriktat arbeta sig igenom en organisation för att klättra i hierarkin. Som medarbetare, kan det vara värt att notera, att maktmotiverade individer blir lätt rastlösa och har inga bekymmer att se sig om efter möjligheter utanför organisationen för att jaga möjligheter som bättre passar in i deras ambition att erhålla makt. Dessa
medarbetare är beredda att anpassa sig både organisatoriskt och geografiskt om de anser att den nya rollen kommer att tillfredsställa deras maktmotivation (Boneva, et al, 1998). McClelland hävdar att de som drivs av makt faktiskt har potential att bli duktiga ledare och är oftast väl lämpade för chefspositioner (McClelland & Burnham, 2008). Detta innebär inte att alla som vill ha kontroll och inflytande skulle bli bra ledare. Tvärtom, strikt auktoritärt ledarskap kommer att resultera i ett underpresterande arbetslag. Däremot, maktmotiverade chefer som delegerar ansvar och istället koncentrerar sig på uppgiften ifråga, kommer med större sannolikt att leda mycket framgångsrika arbetslag inom sitt företag.
Prestation
Individer som motiveras av prestation beskrivs som individer som vill utmärka sig genom att vara bättre av ingen annan anledning än att bara för att vara bättre och för att visa att de kan (McClelland, 1988). Tidigare forskare har beskrivit dessa individer som
att de helst vill ha ”…tydlig, rak och okonstlad feedback”, här behövs ingen
”feedback-macka" (Arnolds & Boshoff, 2003). Dessa individer får en stor känsla av tillfredsställelse bara av att vara överlägsen sina jämlika. McClelland (1988)
understryker att prestationsmotiverade individer måste känna en inre tillfredsställelse för att det ska kännas som en bedrift och anser ofta att yttre belöningar hämmar ens inre motivation att arbeta resultatbaserat. (Arnolds & Boshoff, 2003).
I likhet med de som motiveras av makt, är prestationsmotiverade individer mer benägna att byta jobb eller flytta för att de känner att deras behov inte tillgodoses (Boneva, et al, 1998). Dessa individer behöver en utmaning, de måste arbeta med uppgifter som levererar klart synliga och mätbara resultat. De ogillar att arbeta i grupper och att bara lyckas genom association, de föredrar personligt identifierbara skäl för deras framgång. Detta är kanske anledningen till att framgångsrika småföretagare oftast är drivna av prestationsmotivation (Miron & McClelland, 1979).
Även om dessa individer är att ses som väldigt driftiga kan det bli problematisk när de uppnår chefsroller. Dessa människor vill göra saker själva och har ofta
svårigheter att arbeta i lag. När de förses med en ledarskapsroll är sannolikheten hög att de kommer ha svårigheter att delegera ansvar och börjar istället att detaljstyra sina underordnade (McClelland & Burnham, 2008). Till skillnad från McClelland (1988) menade Stahl (1983) att ledartalang inte bara var kopplat till en hög maktmotivation. Istället argumenterade Stahl för att en kombination av makt och prestation var den perfekta kombinationen för effektiva chefer. Genom sin egen studie fann han att båda hade rätt: bland höga chefer såg man att en större andel hade makt som sin dominerande motivator, men kombinationen av makt och prestation var främst framträdande för mellan- och gruppchefer.
Samhörighet
Individer motiverade av samhörighet värdesätter sociala kontakter och att passa in i en grupp. Behovet har sin grund i att människan vill vara tillsammans med andra och uppleva ömsesidig vänskap. Individer med ett stort samhörighetsbehov tenderar att undvika konflikter och kritik eftersom de är måna om vad andra tycker om dem. (McClelland, 1988). Det viktigaste för dessa individer är inte uppgiften i sig, utan istället är deras största motivation att alla medarbetare mår bra och är nöjda. De drivs av en omättlig vilja att vara både medarbetare och chefer till lags och kommer att göra allt de kan för att inte göra dem besvikna. De byter sällan arbetsplats för att söka efter andra
möjligheter och föredrar att bli kvar där allt är bekant för dem (Boneva, et al, 1998). Det arbetar bäst i team och föredrar det framför att arbeta självständigt. Chefer med högt behov av samhörighet är ofta omtyckta av sina underordnade får också bättre
ledarskapsutvärderingar. De har även ett naturligt sätt att identifiera sig med
organisationen och agerar aktivt för att främja en positiv företagskultur (Boneva, et al, 1998). Även om deras intentioner är beundransvärda hävdar McClelland (1988) att dessa individer ofta är de minst effektiva medarbetarna och i förlängningen, minst effektiva chefer. Till skillnad från individer som motiveras av makt eller prestation, som hela tiden vill förbättra sin position eller status, är individer som motiveras av
samhörighet ofta nöjda med var de är (Boneva, et al, 1998)
Figur 3.1 Översikt på de tre behoven ur McClellands Human Motivation Theory och
3.1.2 Deci och Ryans Self-Determination Theory (SDT)
För att vara effektiv och arbeta målinriktat behövs motivation. Vad som motiverar oss är individuellt och kan förändras av den sociala kontext vi befinner oss i, eller som ett resultat av olika händelser genom livet.
Psykologerna Edward L. Deci och Richard Ryan vidareutvecklade under 1980-talet den då rådande motivationsforskningen. Deras teori
self-determination-theory (SDT) har en del gemensamma punkter med både McClelland
och Maslow, men behandlar främst hur social kontext men i viss mån även biologiska faktorer, påverkar en människas möjligheter att uppnå välmående genom
tillfredsställelse inom de tre identifierade psykologiska behoven autonomi (autonomy),
kompetens (competence) och samhörighet (relatedness) (Ryan, R. M., & Deci, E. L.,
2017).
Det första behovet, autonomi, handlar om att själv få styra över sina upplevelser och handlingar. Motiveras aktiviteten av autonomi tas den an helhjärtat. Det ska inte misstas som att det är samma sak som självständighet utan behovet kan tillgodoses i samverkan med andra, bara det sker frivilligt (Ryan & Deci, 2017).
Kompetens beskrivs som behovet att få agera rationellt och funktionellt inom områden man finner viktiga för att i förlängningen bemästra. Behovet visar sig ofta i nyfikenhet, undersökande och kunskapsinhämtning på olika vis. Det är ett relativt sårbart behov som kan omintetgöras genom till exempel alltför stora utmaningar eller att ansträngningar nedvärderas genom negativ feedback (Ryan & Deci, 2017).
Tillhörighet berör behovet av att känna sig betydelsefull och bidragande
individer emellan, men det beskrivs också som ett behov att känna sig som en del av en större grupp eller organisation. Även detta behov kan lätt undermineras genom till exempel genom uteslutning och otillfredsställelse kan yttra sig som exempelvis passivitet (Ryan & Deci, 2017).
Dessa behov är universella och oberoende av vilka kulturella värderingar som den den sociala miljö man fostras i värdesätter (Ryan & Deci, 2017). Enligt Deci och Ryan måste behoven, åtminstone till viss del, vara uppfyllda för att motivation ska infinna sig. Studier visar även att hindrande eller fråntagande av behoven leder till obstruktion i utveckling, integritet och välmående.
Inom SDT ligger största fokus på hur vår inre motivation samverkar med och påverkas av yttre motivation genom att till exempel dikterade sociala normer införlivas till att bli våra egna (Ryan & Deci, 2017).
Inre motivation
Den inre motivationen är det som får människor att engagera sig i något av eget intresse. När vi ägnar oss åt aktiviteter som drivs av vår inre motivation upplever vi positiva känslor och vår produktivitet främjas (Deci & Ryan, 2000).
Den inre motivationen prioriterar engagemang i det som ger oss tillfredsställelse, stillar vår nyfikenhet eller strävan efter lärdomar. För att inre motivation ska bejakas, utvecklas och förstärkas vill vi uppleva att vi har kompetens och självbestämmande, autonomi. Detta kan uppnås av såväl stimulerande utmaningar som en hög grad av självbestämmande och frihet i uppgiften. Även positiv feedback kan stärka den inre motivationen trots att den kan ses som en yttre påverkan. Detta på grund av att en verbal belöning är mer påtaglig och mer sällan förväntad, vilket gör att vi är mer benägna att ändå behålla den inre motivationen trots en yttre belöning (Ryan & Deci, 2017).
Hot mot inre motivation
Forskningen kring den inre motivationen satte fokus på hur sårbara vi kan vara som människor. Även om våra drivkrafter till viss del är ärftliga så kan yttre påverkan, till exempel i skol- eller arbetsmiljöer, hindra den inre motivationen och göra oss
oengagerade och till och med polemiska. Vår spontana inre motivation påverkas genom den sociala kontexten och inom yrkeslivet finns ett par faktorer som kan minska
medarbetarnas inre motivation. En del arbetsplatser innehåller medel som är tänkta att öka produktion men som i förlängningen riskerar att dämpa den inre motivationen. Hot om bestraffning, till exempel utebliven bonus, deadlines, införande av mål, övervakning och till och med tävlingar inom exempelvis sälj är medel som används för att motivera medarbetare och öka produktivitet. Studier visar dock att faktorer som tar fokus från, eller minskar känslan av, autonomi och kompetens, minskar den inre motivationen (Ryan & Deci, 2017).
Deci´s tidiga forskning undersökte hur yttre belöningar såsom till exempel en ekonomisk belöning, påverkade den inre motivationen. Deci formulerade “free-choice paradigm” och genomförde experiment där en grupp pussel-entusiaster fick belöning för varje pussel som lades medan kontrollgruppen inte fick någon belöning. Studien visade
att de som nu motiverades av yttre faktorer försämrade sin prestation. Fortsatta experiment visade även att den inre motivationen sjönk och återställdes inte trots att yttre motivationsfaktorer därefter drogs bort (Deci, 1971).
Främjande av inre motivation
Likväl som att man genom åtgärder kan minska den inre motivationen kan man
understödja den genom andra. När vi exempelvis får en viss (upplevd) valfrihet gällande uppgifter och möjlighet att genomföra dessa på eget sätt ökar det känslan av autonomi. Känslan av kompetens påverkas beroende på om uppgiften kräver en viss skicklighet eller är enkel att genomföra. En lagom krävande uppgift tillsammans med relevant feedback stärker kompetensbehovet. Området inom feedback är relativt obeforskat (Ryan & Deci, 2017), men en studie (Carpentier & Mageau, 2013; Koka & Hein, 2003) har visat att feedback kan främja den inre motivationen även i de fall den är negativ. Den måste då ges på så sätt att mottagaren upplever att avsikten är att förbättra kompetens och inte leder till minskad autonomi.
Yttre motivation
Yttre motivation kan sägas vara det vi som människor gör, inte av fri vilja för att nå egen tillfredsställelse, utan i olika grad påverkas till att göra. I slutändan finns något som bedöms som en förtjänst, men under tiden uppgiften utförs uppnås inte
välbefinnande. Först när uppgiften är utförd utfaller tillfredsställelse och belöning, då till exempel i form av en ekonomisk ersättning eller ett undvikande av ett straff. Deci och Ryan låter förstå att personer som drivs av inre motivation söker tillhörighet och personlig utveckling, medan de som drivs av yttre motivation är mer benägna att söka individuell framgång och ekonomisk vinning (Ryan & Deci, 2017).
Internalisering
Enligt SDT kan individen genom socialt samspel internalisera yttre motivering och göra dessa till sin egen inre motivation (Ryan & Deci, 2017). Deci och Ryan identifierade fyra olika kategorier av yttre motivation; external, introjected, identified och integrated, som regleras inombords och i olika grader går från att vara kontrollerande till att
upplevas som självbestämmande (Ryan & Deci, 2017). Med dessa olika grader menas i vilken utsträckning vi har kontroll, regulation, över den yttre motivationen. Identifiering av motivationsreglering och vad som gynnar internalisering kan användas inom olika
områden i samhället, till exempel på arbetsplatser och i olika sociala sammanhang (Ryan & Deci, 2017).
Yttre styrning
Denna form av yttre motivation är mest kontrollerande och en aktör motiveras endast av att antingen belönas eller undvika bestraffning. Även om external regulation genom stora belöningar eller fruktan för bestraffning kan effektivisera uppgifter, så kommer genomförandet ske med minsta möjliga insats och utan tanke på kvalitet eller stolthet. Så snart uppgiften är löst kommer även vidare engagemang att saknas och underhåll eller utveckling med stor sannolikhet att anstå (Ryan & Deci, 2017).
Införlivad motivation
När vi motiveras av att utföra något på grund av att man borde eller känner att något genom socialt tryck måste göras, gör vi det för att undvika ångest eller självförakt. Vi har då tagit till oss de omkring oss rådande värderingar, regler eller rekommendationer. Vi drivs inte av någon inre motivation men vi har ändå internaliserat den från början kontrollerande yttre motivationen och till viss del gjort den till vår egen genom att nu bli kontrollerande av våra känslor. Det yttre trycket kan vara närvarande, men det kan räcka med att vi tror oss bli bedömda eller värderade av människor i vår omgivning för att utöva denna form av självkontroll (Ryan & Deci, 2017).
Identifikation
I denna kategori har vi medvetet förlikat oss med och införlivat de rådande värderingar, regler eller rekommendationer. Således ser man dessa, inte bara något som bör göras eller följas, utan de är identifierade som viktiga för en själv (Ryan & Deci, 2017).
Integration
För att yttre motivation till fullo ska överföras till att förenas och bli en del av en människas personlighet och behov krävs självreflektion samt att de värderingar som integreras i vår självbild stämmer överens med de värderingar vi redan besitter. När även den yttre motivationen kan fylla de behov vi, enligt vår personlighet har, är den integrerad. När integration fullföljts är den att anse som stabil och i kongruens med våra tidigare övertygelser. Det som avgör att det fortfarande är att betrakta som yttre
motivation är att de till skillnad från inre motivation, som är kopplad till personligt intresse, är motivation för att genom aktivitet nå personliga mål (Ryan & Deci, 2017).
Amotivation
Amotivation beskrivs som stadiet där en individ inte är motiverad att agera eller agerar utan vilja eller intention utan istället blir passiv eller ineffektiv. Det finns inom
forskningen en diskussion mellan psykologiska motivationsteorier kontra SDT. De psykologiska teorierna menar att motivation innebär att det man engagerar sig i sträcker sig till att vara avsiktligt, därefter inträffar amotivation (Heider, 1958). Senare forskning inom SDT har visat att det finns olika typer av amotivation.
Den första typen beskrivs som att man saknar förtroende för sin kompetens och upplever en form av hjälplöshet. Detta utlöses av en misströstan över att man varken har kapacitet att genomföra uppgiften, eller har någon påverkan eller kontroll över utfallet. Inom den andra typen av amotivation kan man mycket väl ha kompetensen att utföra eller delta i en uppgift men saknar intresse. Ointresset beror särskilt på om uppgiften på något sätt hindrar eller uppenbart inte uppfyller ett grundbehov personen har. Den tredje formen är en reaktion mot att något av de grundläggande behoven autonomi eller tillhörighet hindras, till exempel om man upplever att man inte har inflytande över uppgiften.
Figur 3.2 (Anpassat till svenska utifrån Ryan & Deci systematisering av
motivationsregleringsprocesser enligt SDT.) Från vänster till höger visas de olika regleringskategorierna samt hur internaliseringsprocessen går från att vara yttre påverkan till fullständigt integrerad (Ryan & Deci, 2017).
4. Metod och genomförande
Följande kapitel redogör för den forskningsdesign studien följer gällande instrument, urval, enkät- och intervjuförfarande, bearbetning av empiri samt etiska aspekter och diskussion kring metoden.
Studien jämför motivation mellan formella ledare och medarbetare i självstyrande organisationer. Detta görs genom en enkät framtagen för att mäta individers drivkrafter. Intervjuer genomförs därefter för att få en insyn i respondenternas uppfattning av ledarskap samt huruvida de anser att deras egna handlingar motiverades av ledarskap.
4.1 Metodbeskrivning
Denna studie kombinerar metoder; en enkätstudie, MyNeeds-modellen, samt kvalitativa intervjuer. En kombination av metoder har tre olika särdrag där den första gäller olika forskartraditioner, eller paradigm. Utgångspunkten kan vara både kvalitativ och
kvantitativ inom såväl metod, empiri som forskning. Det andra särdraget innebär att ett ett forskningsproblem behandlas ur olika synvinklar och undviker att förlita sig på fynd från endast en källa eller en metod. Det tredje särdraget medför en pragmatisk ingång till forskningsproblemet, där forskarna använder sig av den metod och de källor som för ändamålet lämpar sig bäst (Denscombe, 2018).
Anledningen till en metodkombination är att få en mer heltäckande bild än vad enskilda metoder kan ge. En vanlig metodkombination är att samla in både kvalitativa och kvantitativa data, men för att anses som kombination är det avgörande att dessa olika data integreras med och bidrar till varandra (Denscombe, 2018).
Enkätundersökning genomfördes för att möjliggöra en jämförelse med en databank av tidigare insamlat resultat från individer i formell ledarskapsroll. Respondenternas inställning till den självstyrande organisationen undersöktes med semistrukturerade intervjuer som gav respondenterna möjlighet att beskriva sina upplevelser med egna ord.
4.2 Företaget
Utifrån studiens syfte kontaktades ett företag som bedömdes vara en självstyrande organisation. Företaget är en organisation som erbjuder bolån till privatkunder. Deras största kundbas är dels fondföretag, främst pensionsfonder, med ekonomiskt kapital för att kunna låna ut pengar. Dels privatpersoner som kan ansöka om bolån hos företaget.
Som relativt ny aktör i marknaden, har de ambitioner om tillväxt och bli ledande inom branschen och likställda med sina två främsta konkurrenter. Eftersom företaget inte erbjuder rådgivning, sparande, investeringskonton eller möjlighet att ha ett lönekonto, anser de inte att banker är deras konkurrenter.
Verksamheten är till större del webbaserad gentemot privatkund och de har ingen egen deciderad servicepersonal inom organisationen. Merparten av de anställda inom företaget arbetar inom IT och ekonomi. Nyanställning görs vid specifika
kompetensbehov och rekrytering genomförs, för närvarande, i team.
Just nu läggs ingångslöner efter förhandling och de godkänns av en av
grundarna, inom relevant kompetensområde. Varje år tillsätts en lönehöjningspott som godkänns av VD och styrelse som sedan fördelas jämnt bland de anställda. Styrelsen består av en blandad konstellation av några anställda och några helt utomstående.
Deras ledarskap är baserat på ett chefslöst ledarskap där alla arbetar för, och svarar till teamet. Varje medarbetare har befogenhet att ta beslut och bär därmed även ansvaret för dessa beslut, i både gott och ont. Det har formellt blivit tillsatt en VD av juridiska skäl (lagen kräver det), men denne har ingen överordnad auktoritet eller praktiskt ledarskapsansvar.
De använder sig av ett datorprogram som ledarskapsverktyg som ger
medarbetarna en generell överblick av samtliga pågående “cirklar” inom verksamheten samt en detaljerad beskrivning av de olika rollerna och deras ansvarsområden inom organisationen. För varje huvudområde inom organisationen skapas en cirkel som i sin tur kan innehålla olika cirklar vilka behandlar och tar ansvar för bitar inom området.
Marknadscirkel: Strategi Kontrakt Kommunikation Finansiering Utvecklingscirkel: Koordinator Användarvänlighet Utvecklare Designcirkel: Designarkitekt Designer
Figur 4.1 Cirkelmodell där tre områden i en hypotetisk organisation organiseras med
områdescirklar. Dessa kan i sin tur kan innehålla inre cirklar efter behov. Grupperna styr själva över sina områdescirklar men kan bjuda in andra professioner.
4.3 Enkät
Enkätstudien gjordes för att mäta och jämföra respondenternas enkätsvar mot en kontrollgrupp från en befintlig databas. För att säkerställa att respondenter och kontrollgrupp fått svara på samma frågor användes MyNeeds-enkäten, vilket därmed gör resultaten jämförbara. Enkäten besvarades av 7 av 8 anställda (87.5%) i det deltagande företaget. Genom enkäten fås kunskap om vad de olika medlemmarna i en organisation har för behov. Enkäten har ej tidigare använts på självstyrande
organisationer och de resultat som samlas in i denna studie används för att undersöka huruvida det finns någon skillnad gällande drivkrafter mellan personer som besitter formella ledarroller och de som leder sig själva i en självstyrande organisation. Enkäten ingår i ett varumärkesskyddat koncept som erbjuds till organisationer, av denna
anledning kommer frågorna inte att delges i studien.
Enkäten består av sex frågebatterier med vardera nio frågor, uppdelade enligt de sex drivkrafter MyNeeds identifierat utifrån SDT´s psykologiska grundbehov.
Frågebatterierna är ämnade att öka möjligheterna att mäta hur intensivt en respondent känner kring de sex olika kategorierna (Hagevi & Viscovi, 2016).
Svarsalternativen i enkäten bygger på Likertskalan, där respondenternas svar anger dennes attityd till ett påstående. Respondenten anger hur mycket denne instämmer med påståendet genom en numrerad skala 1-5, där 1 betyder att man inte instämmer alls
medan 5 betyder att man instämmer helt. Likertskalan är den vanligaste källan till kvantitativa data och är ett ofta använt verktyg i frågeformulär (Denscombe, 2018). I svarsalternativen används språkliga motsatser, bra/dåligt, helt/inte alls, för att tydliggöra negativ kontra positiv attityd (Hagevi & Viscovi, 2016). Respondenternas svar mäter deras psykologiska attityd, vilka därefter omvandlas till siffror och på så sätt fastställs personliga känslor till data (Denscombe, 2018).
Figur 4.2 Exempelfråga som mäter psykologisk attityd med hjälp av likertskalan
4.4 Intervjuer
För att få insyn i hur respondenterna i studien själva beskriver ledarskap och vad de motiveras av i sin befattning genomfördes intervjuer. Dessa genomfördes
semistrukturerat för att inte leda respondenterna, utan låta deras tankar och upplevelser styra intervjuns förlopp (Alvehus, 2013). Den semistrukturerade intervjun anpassas, eventuellt utan ordningsföljd, samtidigt som intervjun behandlar ämnet allteftersom respondenten utvecklar sina tankar och resonemang (Denscombe 2018). För att hålla sig till det övergripande temat följdes en intervjuguide med öppna frågeställningar. Utifrån respondenternas svar ställdes följdfrågor för att förmå dem att utveckla sina tankar och svar (Eriksson-Zetterquist & Ahrne 2015).
På grund av de restriktioner gällande coronapandemin som drabbade världen i början av 2020 (Folkhälsomyndigheten, 2020), (World Health Organization, 2020), har många företag valt att låta sina anställda arbeta på distans. Därför valdes att intervjua via videokonferensverktyget Zoom, som också ger möjlighet till både bild- och ljudinspelning.
Intervjuerna transkriberades ordagrant för att objektivt finna gemensamma punkter eller diskrepanser i hur respondenterna upplever den ledarlösa organisationen.
Om en transkriberingen görs mer selektiv är det annars stor risk att man omedvetet leds av sin förförståelse eller att subjektiva antaganden görs vid val av material (Alvesson, 2011).
4.5 Urval
Studien undersöker ett relativt outforskat område, det gör att det är svårt att avgöra undersökningspopulationen som helhet, till exempel hur många personer som ingår i företeelsen vi undersöker. Istället för att bygga ett representativt urval, vilket återspeglar förhållandet i hela populationer, gjordes ett explorativt urval och urvalet i studien begränsas till den utvalda organisationens åtta medlemmar (Denscombe, 2018).
Genom personliga nätverk kontaktades ett företag som utgav sig för att arbeta självstyrande och chefslöst. Efter inledande kontakter följde ett första möte med
representant från företaget för att undersöka huruvida organisationens arbetssätt och syn på självstyrande organisationer stämde överens med forskningsfältets. Efter diskussion beslutades att skicka ut ett erbjudande till samtliga åtta medlemmar i organisationen om att delta i en enkätundersökning och en efterföljande intervju. Kontaktlistan med de åtta medarbetarna delgavs av kontaktpersonen på företaget.
Ur en databank innehållande resultat från individer som svarat på samma enkät tidigare, valdes en kontrollgrupp utifrån nyckelfaktorer som är av betydelse för studiens resultat (Denscombe, 2018). Kontrollgruppen utgjordes således av ett urval på 29 individer som mötte de kriterier som ämnades att jämföras, nämligen personer som besitter en ledarroll samt, likt respondenterna, arbetar inom tjänstesektorn.
4.6 Bearbetning av empiri
4.6.1 Kvantitativ empiri
Studien jämför två variabler. Den ena variabeln är individen som befinner sig i en självledande roll i en självstyrande organisation, medan den andra variabeln är individen som är formell ledare. Det som analyseras är huruvida drivkrafterna, på gruppnivå, skiljer sig åt mellan dessa individer.
Enkätens data bygger på en unipolär som går från ingenting “Instämmer inte alls” till högsta värde “Instämmer helt”. För att kunna analysera dessa textsvar kodas de om till numeriska värden där exempelvis “Instämmer inte alls” ger värdet 1 och svaren i
stigande skala får högre värde upp till “instämmer helt” får värdet 5. Detta förekommer även i omkastad ordning för att det inte alltid ska vara självklart att instämmande finns längst till höger (Hagevi & Viscovi, 2016). Resultaten sammanräknas därefter och visar hur starkt de olika drivkrafterna fördelar sig inom respondenten.
När resultaten från enkäten inkommit, sammanställdes datan i en excelfil. Respondenterna anonymiserades och gavs en nummer- och bokstavskombination, A1, B2, C3 och så vidare. I MyNeeds-modellen är det de två starkaste drivkrafterna som anses vara av vikt för att förstå motivation. Den primära drivkraften gavs värdet 3, den sekundära gavs värde 2.
Data från kontrollgruppen levererades i samma form som våra respondenters. Även dessa anonymiserades och deras två primära drivkrafter kodades som våra respondenters. Därefter räknades de båda gruppernas medelvärden inom de olika drivkrafterna ut.
4.6.2 Kvalitativ empiri
Som ett komplement till vår kvantitativa undersökning, som främst mäter motivationsfaktorer, genomfördes en kvalitativ undersökning för att generera en explorativ, kontextspecifik forskning om hur medarbetare inom en självstyrande organisation upplever ledarskap eller om de motiveras av, för ledare, vanligt förekommande ansvar eller befogenheter.
I den kvalitativa studien valdes tolkande fenomenologisk analys (IPA) som analysmetod. Interpretative Phenomenological Analysis (IPA), som metoden heter på engelska, blir speciellt tillämpbar för att forskare ska kunna får en nyanserad och detaljerad beskrivning av flera respondenters upplevelser. Fokus ligger på individens eget perspektiv av sin unika upplevelse av ett fenomen, utifrån dennes tankar,
reflektioner och känslor. Metoden lämpar sig väl när målet är att beskriva hur en någorlunda homogen grupp människor upplever gemensamma vardagssituationer (Smith et al., 2009). Respondenterna i urvalet skall representera ett perspektiv, inte en population, och de respondenter som ingår i en IPA-studie bör vara homogena i det avseende att de har gemensamma erfarenheter av det fenomen som står i fokus (Smith et al., 2009). Urvalet i denna studie var homogent i avseendet att samtliga respondenter var medarbetare i samma självstyrande organisation och förmodas vara medvetna om organisationens ledarskapsstruktur.
I studiens kvalitativa del består empirin av respondenternas svar på intervjuerna, inspelade och överförda från tal till skrift genom transkribering. För att det inte skulle föreligga risk för felcitat eller att respondenternas svar på något sätt förvrängs eller tas ur sin kontext, har transkriberingen gjorts ordagrant och har inte skrivits om till
skriftspråk. Pauser noterades vid taluppehåll, tid i sekunder för tystnad och pauser anges inte då vad som är relevant för studien är vad som sägs, inte hur det sägs.
Efter transkribering ska man läsa igenom transkriberingarna för varje enskild intervju var för sig. Läsningen görs ett par gånger och man för anteckningar i
marginalen om innehåll, känsla eller andra tankar (Smith et al., 2009). Under denna process markeras allt som kan anses viktigt och markeras med nyckelord om varför det uppfattas som noterbart. Detta arbete görs med ett öppet sinne och alla olika
infallsvinklar ska noteras, vilket minskar risken att analysen fokuserar på det forskaren förväntar sig (Smith et al., 2009).
Nästa steg är att sammanställa och leta efter kopplingar mellan framträdande röda trådar och gruppera dem tillsammans efter karakteristiska likheter och förse varje grupp med beskrivande tema. Listan med teman studeras sedan för att finna
gemensamma drag och närliggande teman grupperas (Pietkiewicz & Smith, 2014). Frekvens på återkommande kommentarer och teman noteras för att hjälpa till att belysa det respondenten särskilt lyfter fram genom upprepningar. På detta sätt blir kvantitativa inslag i en kvalitativ analys ett sätt att analysera segment som bildar en helhet som framträder tydligare. I detta skede sker analysarbetet främst genom att fokusera på kommentarer och teman istället för med de transkriberade intervjuerna i sin helhet (Smith et al., 2009). Varje enskild intervju analyseras i sin helhet innan man börjar att bearbeta nästa intervju.
Även om forskaren kan tangeras av teman från föregående respondent är det viktigt att ta med alla olika teman som framträder vid varje unikt fall (Smith et al., 2009). När samtliga intervjuer listats med teman och underteman ska materialet vila en tidsperiod för att sedan på nytt studeras och därefter struktureras utifrån huvudteman och underteman för hela materialet (Pietkiewicz & Smith, 2014). I detta skede börjar man urskönja mönster och teman som återfanns i samtliga eller i majoriteten av
intervjuerna, likaså avvikelser från de övriga intervjuerna. I vissa fall kan denna slutfas medföra att teman och/eller underteman får byta rubrik eller omgrupperas, då de kan komma att framträda i ett annat ljus i den slutgiltiga sammanställningen av materialet i sin helhet (Smith et al., 2009).
4.7 Etik
Denna studie förhåller sig till två aspekter gällande etik. Dels den att man som forskare ingår i ett kollektiv vilket gör att man bör ställa högre krav på sitt arbete än om man bara tänker på sig själv. Det handlar heller inte bara om vad man ej ska, utan även om vad man ska göra, till exempel tillika tydliggöra och redogöra för information eller upptäckter som går emot den hypotes forskaren arbetar efter (Booth et al., 2019).
Den andra aspekten, individskyddskravet, är konkretiserat i fyra huvudpunkter som presenteras av Vetenskapsrådet: informationskravet, samtyckeskravet,
konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). Dessa punkter utgår från läkekonstens såväl som forskningens maxim “Vålla ingen skada” och ställer som krav att deltagare i studier inte får utsättas för psykisk eller fysisk skada. De får ej heller förödmjukas eller kränkas.
Informationskravet handlar om syftet med studien och att deltagarna informeras om deras uppgift i studien samt under vilka villkor deras deltagande lyder. Särskilt viktigt är det att upplysa om risker för obehag eller skada. De skall även informeras om de faktorer som kan tänkas påverka viljan att delta, att medverkan är frivillig och kan avbrytas när så önskas. Information om hur och var resultat redovisas bör även delges.
Samtyckeskravet behandlar deltagarnas rätt att bestämma över sin medverkan och samtycke till medverkan ska inhämtas. Samtyckeskravet ger till exempel rätt att avbryta mitt i en intervju eller andra operationaliseringar utan att detta leder till försök till påtryckningar att fortsätta eller negativa konsekvenser. Detta ställer krav på att deltagaren inte befinner sig i beroendeställning till forskaren eller
informationsinhämtaren.
I undersökningar och studier är det viktigt att uppgifter om de som medverkar behandlas med största möjliga konfidentialitet och hanteras på sätt att ingen obehörig kommer åt dessa. Detta styrs av konfidentialitetskravet, vilket även berör kravet att om uppgifter publiceras, så ska detta göras på ett sätt att enskilda personer eller grupper av individer inte går att identifieras av utomstående.
Sista punkten gäller nyttjandekravet som ställer krav på att de insamlade uppgifterna endast får användas i det avsedda forskningsändamålet och inte i andra syften som till exempel kommersiella. Om personuppgifter lämnas vidare eller lånas ut ska samma förpliktelser gälla som ursprungligen gällt i den ursprungliga studien.
Uppgifterna får heller inte ligga till grund för beslut eller åtgärder som påverkar deltagaren utan medgivande.
Dessa etiska krav har beaktats genom arbetets gång. Vid en första kontakt med respondenterna informerades om villkoren för deltagande i studien; deltagande är frivilligt och kan när som helst avbrytas. De informeras även om att de kommer hållas anonyma i studien. I hanteringen av enkätsvar anonymiseras personerna genom att deras namn ersätts med nummer, deras namn kommer endast vara känt av de som utför
studien. Intervjun kommer spelas in och transkriberas, men efter avslutad analys kommer detta material att raderas. Det gjordes även tydligt att de skyddas av tystnadsplikt samt att även företaget de arbetar på anonymiseras.
4.8 Metoddiskussion
Urval: Den begränsade undersökningspopulation gör det svårt att generalisera utifrån
fynd vilket studien förhåller sig till vid analys (Denscombe, 2018).
I intervjudelen deltog endast sex respondenter då två deltagare valde att avstå. Någon anledning angavs ej. I analyser av intervjuer med hjälp av IPA bör dock antalet inte vara för stort då det kan bli överväldigande med för mycket material. En riktlinje är mellan tre till sex stycken då man redan vid tre kan triangulera och jämföra resultat. (Smith et al., 2009).
Enkät: Ett problem med likertskalan kan vara att människor tenderar att vilja svara
positivt och söka förstå vad frågeställaren vill ha för svar, så kallat passivt samtycket . Denna risk ökar om ämnet inte intresserar respondenten eller om denne inte har bildat sig några åsikter i frågan, men kan även yttra sig om respondenten upplever sig ha låg status gentemot till exempel forskarvärlden (Hagevi & Viscovi, 2016). Även långa formulär tenderar att öka tendensen till passivt samtycke i slutet av enkäten.
Intervju: En intervju är en möjlighet för röster som inte får komma till uttryck i andra
sammanhang att göra sig hörda (Alvehus, 2013). Dock kan respondenternas svar påverkas av hur respondenten förhåller sig till eller förstår de normer och ideal som gäller, eller vad som anses vara önskvärt beteende, i kulturen de lever (SCB, 2016). För att framstå i bättre dager kan svaren, på grund av social önskvärdhet, justeras. Social önskvärdhet kan uppenbara sig i enkäter eller andra datainsamlingar men är vanligare i
intervjuer som sker inför andra personer. Undersökningar visar att svaren kring känsliga ämnen skiljer sig åt beroende på om insamlingen sker digitalt eller genom personliga möten (Biemer & Lyberg 2003). I intervjusituationen kan respondenter därtill ha en positiv bias för sig själva och justera bilden av sig själva av logiska, sociala eller
moraliska skäl. De kan även se sig som språkrör för organisationen de representerar och inte vilja störa den bild denna vill förmedla (Alvesson, 2011).
5. Resultat
I följande avsnitt redogörs för resultaten för de respondenter som deltog från den undersökta organisationen. Mot dessa resultat ställs kontrollgruppen tillhandahållen av Personalexperten. I efterföljande kapitel analyseras respondentintervjuerna. Denna analys görs i enlighet med Interpretative Phenomenological Analysis (IPA).
5.1 Enkätresultat
Företaget som deltog i studien har 8 anställda varav 7 stycken valde att delta i undersökningen. Svarsfrekvens för studien blev således 87,5% med ett bortfall på 12,5%.
För att undersöka om drivkrafterna skiljer sig mellan medlemmar i självstyrande organisationer och individer med formella ledarroller, ställdes enkätresultaten mot insamlad data från personer i ledarroller som tidigare gjort samma enkätundersökning.
Resultaten delades in efter primära och sekundära drivkrafter hos
respondenterna respektive kontrollgruppen och jämförelsen gjordes av medelvärdet inom respektive grupp och drivkraft:
1. Primär drivkraft, respondentgrupp vs kontrollgrupp 2. Sekundär drivkraft, respondentgrupp vs kontrollgrupp
I varje delredovisning presenteras och förklaras de olika jämförelserna och illustreras med en tabell innehållande frekvenser och procentandelar. Andelarna har beräknats genom att varje frekvens tilldelats en procentandel (respondentgrupp = 100/7, kontrollgrupp = 100/29). Som bilagor till studien redovisas även resultaten i form av stapeldiagram (bilaga 1). I dessa illustreras förhållandena genom att primär drivkraft givits värdet 3 och sekundär drivkraft värdet 2. Summorna för varje drivkraft adderas och divideras med antalet i respektive grupp (respondentgrupp = X+X/7, kontrollgrupp = X+X/29).
1. Primär drivkraft respondentgrupp vs kontrollgrupp
Av resultatet framgår att drivkraften ”utveckling”, inordnat under kompetens enligt SDT, är att anses som speciellt framträdande som primär drivkraft hos respondenterna och även om det inte är med lika stor representation så representeras den starkast även i kontrollgruppen. Bland de i respondentgruppen som inte har “utveckling” som primär drivkraft, återfinns resterande samlade under SDT-behovet tillhörighet, fördelade under drivkrafterna ”samhörighet” och ”bidra”. Under SDT-behovet autonomi återfinns ingen från respondentgruppen. Inte heller drivkraften “signifikans” påträffas.
Kontrollgruppens primära drivkrafter är i övrigt mer utspridda över de olika
SDT-behoven och återfinns inom alla drivkrafter. Starkast efter drivkraften “utveckling” ligger “samhörighet” och “signifikans” med lika stora andelar. Inom SDT-behovet autonomi visar resultatet på en jämn fördelning mellan drivkrafterna “trygghet” och “variation”. Lägst representation har kontrollgruppen inom drivkraften “bidra”.
SDT-behov Primärdrivkraft
Respondenter Kontrollgrupp Frekvens Andel i %
(avrundat till decimal) Frekvens (avrundat till decimal)Andel i %
Autonomi < Trygghet 0 0 2 6,9 Variation 0 0 2 6,9 Tillhörighet < Samhörighet 1 14,3 4 13,8 Bidra 1 14,3 1 3,4 Kompetens < Utveckling 5 71,4 16 55,2 Signifikans 0 0 4 13,8
Antal 7 Totalt 100% Antal 29 Totalt 100%
Tabell 5.1 I tabellen redovisas den primära drivkraften i procentandelar hos
2. Sekundär drivkraft respondentgrupp vs kontrollgrupp
Beträffande respondenternas sekundära drivkrafter ligger dessa starkare inom SDT-behoven tillhörighet och autonomi, med tyngdpunkterna på drivkraften “samhörighet” och “variation”. Inom SDT-behovet kompetens är drivkraften “signifikans” fortfarande frånvarande.
Även vad gäller de sekundära drivkrafterna sprids kontrollgruppens resultat ut över alla SDT-behov, dock med fortsatt högst andel inom kompetens. Den största enskilda drivkraften är likt hos respondenterna “variation” inom SDT-behovet autonomi.
SDT-behov Sekundärdrivkraft
Respondenter Kontrollgrupp Frekvens Andel i %
(avrundat till decimal) Frekvens (avrundat till decimal)Andel i %
Autonomi < Trygghet 1 14,3 2 6,9 Variation 2 28,6 8 27,6 Tillhörighet < Samhörighet 2 28,6 2 6,9 Bidra 1 14,3 6 20,7 Kompetens < Utveckling 1 14,3 6 20,7 Signifikans 0 0 5 17,2
Antal 7 Totalt 100% Antal 29 Totalt 100%
Tabell 5.2 I tabellen redovisas den sekundära drivkraften i procentandelar hos
Sammanfattning av enkätresultatet
Enligt svaren från respondenterna är de primära drivkrafterna koncentrerade till
SDT-behoven tillhörighet och kompetens där drivkraften “utveckling” är absolut störst. Även i kontrollgruppen är SDT-behovet kompetens starkt för att därefter vara jämt fördelat över de andra behoven och drivkrafterna.
Beträffande de sekundära drivkrafterna så visar resultatet från respondenterna en stor ökning inom SDT-behovet autonomi, främst då inom drivkraften “variation”. Trots det fortsätter drivkrafterna inom SDT-behovet tillhörighet vara starkt.
Kontrollgruppens resultat visar en en jämnare fördelning men har en starkare ökning inom SDT-behovet autonomi och då enbart inom drivkraften “variation”. Drivkraften “bidra” ökar också men resultatet för “samhörighet” halveras. Trots att den sekundära drivkraften “utveckling” sjunker så är fortfarande är drivkrafterna inom SDT-behovet kompetens starkast då drivkraften “signifikans” ökar något.
Primär
drivkraft % drivkraft %Sekundär
SDT-behov Driv-kraft Respon-denter Kontroll-grupp Respon-denter från primärSkillnad Kontroll-grupp från primärSkillnad
Autonomi < Trygghet 0 6,9 14,3 +14,3 6,9 0 Variation 0 6,9 28,6 + 28,6 27,6 + 20,7 Tillhörighet < Samhörighet 14,3 13,8 28,6 +14,3 6,9 - 6,9 Bidra 14,3 3,4 14,3 0 20,7 + 17,3 Kompetens < Utveckling 71,4 55,2 14,3 - 51,7 20,7 - 34,5 Signifikans 0 13,8 0 0 17,2 + 3,4
Tabell 5.3 I tabellen redovisas, i procentandelar, en sammanfattning över fördelningen
av de primära respektive sekundära drivkrafterna. Kolumnen “Skillnad från primär” visar i procentandelar skillnaderna mellan de primära och sekundära drivkrafterna.
5.2 Intervjuresultat
Allt intervjumaterial bearbetades i enlighet med metoden för IPA, av resultatet framgick det klara beskrivningar av respondenternas upplevelse av ledarskapet inom
verksamheten. Svaren återgav även beskrivningar av upplevelser som styrker deras resultat från enkätundersökningen, gällande primära drivkrafter. Följaktligen valdes dessa teman för att strukturera svaren vid analysen och grupperades ihop efter relevans.
Teman
Resultatet är uppdelat i två huvudteman: hur de upplever ledarskapet och primär drivkraft. Upplevelsen av ledarskap har delats upp i ytterligare underteman för att definiera olika dimensioner av temat. De utvalda citaten i resultatbeskrivningen utgör exempel på framträdande och ofta återkommande tankar och åsikter hos respondenterna för varje tema (Smith m.fl., 2009). I största möjliga mån har citat valts så att alla
respondenters beskrivningar är representerade. För att underlätta läsbarheten har språket i citaten till viss mån anpassats grammatiskt och i hänsyn till dialektala uttryck. I övrigt gjordes ett val att behålla det talade språkets uttryck för att föra fram intervjupersonens röst. Av utrymmesskäl har inte hela texten återgivits vid citat som är hämtade ur en längre sammanhängande berättelse.
Översikt av teman och underteman
Tema Undertema
1. Hur de upplever ledarskapet. a) Huruvida de upplever om det är självstyrande b) Känner befogenhet att ta beslut
2. Primära behov a) Utveckling
Tabell 5.4 Tabellen beskriver hur resultatet av intervjuerna strukturerades i huvudtema
1. Hur de upplever ledarskapet.
Detta tema fångar hur respondenterna ger uttryck för huruvida de upplever att
organisationen är ledarlös samt om de upplever någon form av informellt ledarskap. De beskriver generellt ledarskapet väldigt abstrakt utan att markera ledningsspecifika attribut. Samtliga väljer istället att fördjupa sig i såväl de positiva som negativa
upplevelserna av ledarstukturen, främst positiva. Vad som framhävs som positivt av de flesta är avsaknaden av att behöva rapportera uppåt i organisationen. Genomgående återger samtliga medarbetare att det känner sig bekväma med att ta beslut som berör deras specifika arbetsområde. De nämner även att de känner ägarskap för sin kompetens och hur de kan påverka beslut genom sin expertis. Samtidigt tycks de vara överens om att det finns beslut som bara kan tas av styrelsen samt att det finns överordnade regler som man måste förhålla sig till, som exempelvis ett kostnadstak för inköp av verktyg och formella lagstadgar utställda av myndigheter.
a. Huruvida de upplever om det är självstyrande
De flesta respondenter beskriver verksamheten som självstyrande främst genom att jämföra med tidigare anställningar, skillnaderna beskrivs som motsatser till det som ansågs dåligt på tidigare arbetsplatser. Mycket av den positiva inställningen till
organisationsstrukturen är starkt kopplad till friheten de upplever som medarbetare. En betydligt kortare beslutsprocess inom organisationen beskrivs som ännu en fördel. Tiden från tanke till handling ansågs vara anmärkningsvärt mycket kortare vilket blir en fördel i samband med nya affärsmöjligheter. På frågan om vad som var den främsta fördelen med beslutshantering i en självstyrande organisation jämfört med en större, hierarkisk, blev svaret:
”…vi var ute och försökte göra nya affärer och vi behövde få vissa kreditbeslut gjorda som tog alldeles för lång tid. Så vi tappade de här nya kunderna vi behövde få in, för organisationen var så långsam på att fatta ett beslut som i detta företag skulle ta tre minuter att fatta.”
Organisationen använder ett datorprogram för att strukturera sitt delade ledarskap. Datorprogrammet ger samtliga medarbetare en snabb överblick över de olika pågående cirklarna vilket bidrar till de lätt kan se vilka som är aktiva inom olika cirklar eller om det finns en cirkel man skulle kunna tänka sig arbeta inom. Inom datorprogrammet går
