I jämförelsen mellan ishockeyföreningarna och fotbollsföreningarna som berör våra studier finns flera intressanta likheter och skillnader. Kommersialisering och klubbens varumärke är två centrala delar som avgör föreningarnas sätt att arbeta kring sina
marknadsavdelningarna. Föreningarnas marknadsavdelningar är professionaliserade, där personal inom varje arbetsområde innehar en god kunskap med hög kompetens för att bedriva och utveckla föreningarnas kommersiella arbete via event och
företagsaktiviteter.
Med bakgrund av de centrala begreppen kommersialisering, professionalisering och varumärke, har det en stor påverkan för hur arbetet kring skapandet och utvecklingen av relationer är med företag. Alla berörda föreningars arbete går att koppla till studiens teoretiska ramverk. Om vi börjar med arbetet kring att skapa och bibehålla långvariga relationer med företag ser arbetet liknande ut. Alla föreningar har som en grundpelare att arbeta efter ett ömsesidigt utbyte. Som vi tidigare nämnt, har ishockeyföreningarna stort fokus kring ROI och att varje företag ska få avkastning på sin investering. Detta är även en självklarhet hos fotbollsföreningarna. Därav är begreppet sponsorskap näst intill förbjudet hos dessa verksamheter. Detta stödjs av Chadwick (2002), när han beskriver dagens samarbete mellan en elitidrottsförening och företag om ett ömsesidigt utbyte, som skapar ett partnerskap. Ett företag som samarbetar med en förening, ses idag inte som en sponsor utan anses vara en partner. Det tyder på ett mer relationsbaserat förhållningssätt där föreningarna involverar sina partners aktivt genom
företagsaktiviteter (Chadwick, 2002). Lika stor nytta som föreningen har av företag via ekonomiska medel ska ett företag ha av en idrottsförening. Detta tankesätt är en central del i alla sex berörda föreningars arbetssätt.
Vi beskrev tidigare hur ishockeyföreningarna i vår studie arbetade likt Storbacka och Lehtinen (2000) teori kring att skapa relationer med sina partners. Denna teori kan även
dra en parallell till fotbollsföreningars sätt att skapa relationer till sina
samarbetspartners. På samma sätt som ishockeyföreningarna, presenteras och informeras det om värdeskapande möjligheter ett företag har via ett samarbete med varje förening. Fotbollsföreningarna arbetar på ett liknande sätt. De lyfter alltid fram vilka möjligheter ett företag har för affärsnytta i ett eventuellt samarbete, så ett företag i sin tur kan garantera att få avkastning på sin investering hos en fotbollsförening.
Genom denna garanti skapas ett högt kundvärde och hög tillfredsställelse gentemot kunder i och med alla aktiviteter som erbjuds, vilket innebär att även
fotbollsföreningarna arbetar frekvent och noggrant med CRM, något som Kotler, Armstrong och Parment (2017) lyfter som en viktig faktor för att bemöta partners uttalade behov och bygga en långvarig relation. För att integrera, involvera samt attrahera sina partners är det viktigt att anpassa aktiviteter utifrån partners behov. Detta för att på så sätt skapa en mer aktiv relation, vilket alla berörda föreningar gör. I och med detta stärks relationen mellan föreningarna samt deras samarbetspartners, vilket Kotler, Armstrong och Parment (2017) förklaring om vad partner relationship management är.
En stor skillnad mellan de olika föreningarna i respektive elitidrott är skillnaden på den nettoomsättningen samt det egna kapitalet varje föreningen besitter.
Fotbollsföreningarna har ett markant större eget kapital än ishockeyföreningarna. Störst eget kapital bland ishockeyklubbarna har Växjö Lakers med 30 miljoner. Detta i
jämförelse med BK Häcken, som är den förening med minst eget kapital av de tre berörda fotbollsföreningarna, uppgår inte till hälften av BK Häckens egna kapital.
Malmö FF har 464 miljoner i eget kapital efter säsongen 2020 och gjorde ändå en rekordförlust på cirka 49 miljoner. Men det finns en tydlig förklaring till att
fotbollsföreningarna har en starkare ekonomisk grund än ishockeyn. Vi tolkar att den största bidragande faktorn till detta är tillgången till intäkter via europaspel och lyckade spelarförsäljningar. Detta innebär att reklam- och sponsorintäkter blir en viktigare och större del rent procentuellt för ishockeyföreningarnas omsättning. Säsongen 19/20 var reklam- och sponsorintäkter 53-55% av ishockeyföreningarnas nettoomsättning samtidigt som fotbollsföreningars reklam- och sponsorintäkter inte uppgick till över 30% säsongen 2020. Malmö FF och Djurgårdens IF reklam- och sponsorintäkter övergick inte ens 25 % av sin nettoomsättning. Dock är ishockeyns årsredovisning
baserat på en budgetering innan Covid19-pandemin började existera medan fotbollens årsredovisning togs fram under pandemins existens. Detta kan ha påverkat reklam- och sponsorintäkter negativt. Men under fotbollssäsongen 2019 övergick inte reklam- och sponsorintäkterna 25% för någon av de berörda fotbollsföreningarna, trots att pandemin inte var aktuell då. Detta innebär att marknadsavdelningarna för studiens aktuella ishockeyföreningar har en större påverkan på föreningarnas totala omsättning och ekonomiska resultat. Detta bidrar till att ha ett konkurrenskraftigt lag som möjliggör att varje förening kan uppnå sportslig framgång.
Tabell 3. Siffror från ishockey- och fotbollsföreningarnas årsredovisningar 2020.
Ytterligare en skillnad mellan fotbollen och ishockeyn är det kommersiella arbetet i samband med matchdagar. Ishockeyn använder sin arena i större utsträckning som en plattform för att anordna företagsevent och bemöta partners behov kring matcher mer än fotbollen. Fler av publiken rent procentuellt är på ishockey för att uppnå affärsnytta gentemot fotboll, enligt de svar som framkommit i intervjuerna. En stor anledning till detta beror på den betydligt större supporterkultur som finns inom svensk elitfotboll än inom svensk elitishockey, vilket kan ses på publiksnitten kring SHL och Allsvenskan (EY, 2020 & 2021). Lag som Malmö FF och Djurgårdens IF har en inpräglad
supporterkultur med betydligt fler supportrar i flera decennier tillbaka, vilket påverkar hur föreningen kan arbeta kring marknadsfrågor. Växjö Lakers däremot beskriver själva, hur en inpräglad hockeykultur inte finns än i Växjö på samma sätt som i andra städer eftersom de är en ganska ung förening. Det innebär att det kan pröva på och göra i stort sett vad som helst utan att de går emot tidigare normer samt oskrivna regler som ofta finns bland olika supportrar. De blir inte begränsade att göra aktiviteter och event som kan uppfattas som för “kommersiella”.
8. Diskussion
I följande avsnitt diskuteras och sammanställs studiens frågeställningar till en början.
Därefter, utifrån en analytisk koppling mellan litteraturgenomgång och tidigare forskning, besvaras studiens frågeställningar.
Syftet med denna studie var att förklara varför Växjö Lakers, Rögle BK och Örebro HK organiserar samt arbetar kring sina marknadsavdelningar på sättet de gör. Detta med fokus på deras arbete kring partnerskap, relationer och företagsintäkter. Men även att dra en jämförelse med vår tidigare studie som berörde fotbollsföreningarna BK Häcken, Malmö FF och Djurgårdens IF med samma frågeställningar.
Alla föreningar arbetar utifrån klubbens varumärke, kompetens och vad som gynnas föreningen mest ekonomiskt. Vilket med andra ord kan beskrivas som att
kommersialisering, professionalisering och klubbens varumärke styr klubbens sätt att arbeta vid partnerskap, relationer och företagsintäkter. Gemensamt för alla föreningar är att dra in maximalt med intäkter som ska bidra till att skapa bästa möjliga sportsliga förutsättningar och resultat. Detta arbetssätt bekräftar Lilja och Persson (2020) tillsammans med analysbolaget EY (2020) påstående om att sportslig och ekonomisk framgång oftast går hand i hand. Det är även ett påstående som alla sex föreningar både bekräftar och ställer sig bakom via intervjuerna. Det visar även att kommersialiseringen idag är central för svensk elitidrott som både Peterson (2005) och Lindholm (2015) framför i sina studier. Det innebär i sin tur att dessa verksamheter måste bedrivas på ett professionellt sätt för att fortsätta utveckla dessa verksamhetsdelar inom varje förenings marknadsavdelning. Peterson (2005) beskriver att en organisation klassas som
professionell ifall det besitter personal som är experter inom sitt arbetsområde. Något det gör inom de berörda föreningarna för studien, eftersom det finns tydliga arbetsroller uppdelade inom olika avdelningar i varje förening. Dessa arbetsuppgifter fördelas baserat på varje individs kunskaper och erfarenheter för att nå bäst möjliga resultat och utveckling av föreningen. Larsson och Von Garaguly (2016) beskriver att det är lika viktigt för en förening att ha bra personal kring ekonomi-, administration och
marknadsföring som det idrottsliga. Detta påstående stärks via marknadsavdelningarna i studien.
I samband med att föreningarna drivs via ett professionellt arbetssätt, har föreningarna ett högt varumärkeskapital som gör att många företag vill associeras med deras
varumärke. Varje förenings varumärke är en central del genom hela studien och nämns återupprepade gånger i intervjuerna som en framgångsfaktor. Men det skiljer sig i hur studiens föreningar väljer att utveckla och hantera sitt varumärke. Allt grundar sig i vad för rykte och syn föreningens lokala befolkning och företag har på dem. Gemensamt för alla de berörda föreningarna är att det bibehålla långa och sunda relationer med sina partners, som ska öka föreningens intäkter. Detta samarbete är något som Kotler, Armstrong och Parment benämner som co-branding. Via bra relationer till sina partners skapas även ett gott rykte lokalt som sedan bidrar till att fler företag vill associeras med föreningen. Många lokala företag pratar gott om alla berörda föreningar vilket bidrar till ett positivt rykte inom varje stads näringsliv. Det goda ryktet som alla föreningar
eftersträvar kan sammankopplas till Kotler, Armstrong och Parments (2017) begrepp word- of - mouth.
Föreningarna jobbar som sagt med en rad olika aktiviteter för sina samarbetspartners i syfte av att skapa affärsnytta för dem och i sin tur stärka sitt varumärke. Genom att skapa upplevelser tillsammans med sina lokala samarbetspartners via olika
marknadsaktiviteter och evenemang kring sin arena, gör detta att en tätare relation stärks mellan varandra. Det skapar en tillhörighet och ett förtroende mellan förening och företag. Företagen känner sig involverade och delaktiga under resans gång. Det kan kopplas samman och dras resonemang till Aaker och Joachimsthaler (2000) syn på att stärka ett varumärke. De beskriver att upplevelser tillsammans skapar ofta en
betydelsefull och tät relation mellan en föreningen och företag. En annan bidragande faktor till att stärka föreningens varumärke handlar om att investering alltid ska ge utslag i ett mervärde enligt Aaker och Joachimsthaler (2000). Det är ett påstående alla studiens föreningar står bakom. Ett mervärde behöver inte alltid handla om pengar, utan kan även handla om att uppnå ett känslomässigt behov. Att företag investerar och associeras med en förening, ligger till grund för att bygga och stärka ett varumärke hos en förening.
9. Slutsats
I följande avsnitt redogörs slutsatser utifrån studiens resultat, analys och diskussion.
Studiens frågeställningar besvaras som lyder:
• Vad för likheter- och skillnader finns det mellan föreningarnas marknadsavdelningar, och vad beror dessa likheter/skillnader på?
• Varför arbetar man utifrån olika typer av arbetskoncept när det kommer till relationer, partnerskap och företagsintäkter?
• Hur kom varje enskild förening fram till att arbeta utifrån sitt arbetskoncept?
• Vad för likheter- och skillnader finns det mellan ishockey- och fotbollsföreningarnas marknadsavdelningar?
Till att börja med har alla tre ishockeyföreningar olika vägar till lyckade
marknadsavdelningar, utifrån de uppsatta sportliga- och ekonomiska mål. Gemensamt strävar alla föreningar efter sunda och långsiktiga relationer som skapar förtroende, samt stärker föreningens varumärke. Det sker genom olika typer av arbetssätt för att uppnå de mål som eftersträvas.
Börjar vi med Växjö Lakers har föreningen en platt marknadsavdelning som omfattar fyra personer där försäljningschefen har det övergripande ansvaret för att uppfylla marknadsbudget. Föreningen arbetar ödmjukt med att hantera, bevara och utveckla sitt varumärke via tre hygienfaktorer. Dessa tre hygienfaktorer har de arbetat med sedan cirka fem år tillbaka och är deras viktigaste utgångspunkter för att fortsätta stärka sitt varumärke. Anledningen till att dessa hygienfaktorer kom in i bilden var på grund av att organisationen inte var tillräckligt stark vid denna tidpunkt för att ta ytterligare steg.
Föreningen bemöter idag alltid företagens behov via skräddarsydda lösningar som ska passa varje enskilt företag som vill vara samarbetspartner.
Rögle BK har en marknadsavdelning som omfattar 13 personer där det finns en kommersiell chef som ansvarar och har det övergripande ansvaret för att föreningens marknadsbudget uppfylls. Föreningen har sitt affärsnätverk som en central del för sina partners för att matcha de behov som efterfrågas. Föreningen valde att byta ut samt ändra delar av sin personalomsättning för ett par år sedan och är i en pågående
utvecklingsfas inom sin marknadsavdelning. Genom detta tillvägagångssätt har deras varumärke stärks för varje år som gått. Föreningens arbetskoncept har givit dem ett starkt och positivt ekonomiskt resultat som vidare har påverkat deras sportsliga framgångar.
Örebro HK har en marknadsavdelning som omfattar åtta stycken personer där försäljningschefen har det övergripande ansvaret för att uppfylla föreningens marknadsbudget. Föreningen erbjuder istället olika typer av företagspaket som ska kunna matcha alla sina partners behov och önskemål. Unikt med föreningens alla erbjudande är att företagen alltid får tillgång till klubbens affärsnätverk. Detta innebär att även Örebro HK:s affärsnätverk är en central del som står sig starkt lokalt i Örebro stad. Detta har bidragit till att föreningens varumärke har stärkts. Detta arbetssätt har genom en stark intern personal med hög kompetens och erfarenhet, vuxit fram successivt tillsammans med deras sportsliga framgångar det senaste årtionde.
För att summera denna studie genom vår sista frågeställning, där vi söker likheter- och skillnader mellan de olika föreningarna i respektive elitidrott. Kan vi se tydliga
kopplingar som gör det enkelt att dra en slutsats. Den största likheten mellan dessa föreningar är den otroliga professionalism och höga kompetens som finns inom varje marknadsavdelning, som bidrar till att föreningarna ständigt utvecklas och har ett högt varumärkeskapital. Det leder till att många företag vill associeras med dessa föreningar.
Kommersialisering är inom dessa organisationer ständigt en central del för att dra in maximalt med intäkter, som i sin tur ska bidra till att uppnå sportslig framgång. Dessa intäkter blir lättare att uppnå ifall föreningen har ett starkt varumärke och jobbar på ett professionellt sätt. Vilket innebär att professionalisering, kommersialisering och varumärke är de tre viktigaste faktorerna för att bedriva en framgångsrik
marknadsavdelning inom svensk elitishockey- och elitfotboll.
Den tydligaste skillnaden inom varje marknadsavdelning är behovet av reklam- och sponsorintäkter. De berörda ishockeyföreningarna är i ett betydligt större behov av reklam- och sponsorintäkter gentemot fotbollsföreningarna som berörs i studien. En förklaring till detta tolkar vi och utgår ifrån de stora potentiella intäkter som
fotbollsföreningarna kan få via lyckade spelarförsäljningar och deltagande i europaspel.
De berörda fotbollsföreningarna har uppnått lyckade spelarförsäljningar eller deltagit i Europacupspel sedan vi började studera dem.
Med detta sagt, kan vi dra slutsatsen att vi fått en tydlig förståelse över hur viktiga begreppen professionalisering, kommersialisering och varumärke är i praktiken för lyckade marknadsavdelningar. Dessa begrepp är inte något som enbart framställs som viktiga i teorin, utan ständigt tillämpas i praktiken. Alla föreningar har som grundtanke att ständigt generera maximalt med företagsintäkter via olika typer av arbetssätt och bra partnerskap samt relationer. Det innebär att en elitförening måste utmana och utveckla sin egna organisation för fortsatt utveckling.
10. Referenser
Aaker, D. A. & Joachimsthaler, E. (2000). Brand Leadership. The free press. New York.
Bell, J. & Waters, S. (2016). Introduktion till forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur AB. Upplaga 5:1.
Blomqvist, R. (1999). Det kundnära företaget. Malmö: Liber AB.
Bryman, A & Bell, E (2019). Business research methods. Oxford: Oxford University Press. Fifth edition.
Christensen, L, N, Engdahl, Grääs, C & Haglund, L. (2016). Marknadsundersökning: en handbok. Lund: Studentlitteratur. Upplaga 4.
Clark, J. (1996). Sponsring i mästarklass: modern sponsring i teori och 22 kompletts praktikfall. Bjästa: CEWE-förlaget AB.
Eriksson, L-T. (2014). Att utreda forska och rapportera. Stockholm: Liber. Upplaga 10.
Gratton, C & Jones, I. (2010). Research methods for sports studies. London: Routledge.
Upplaga 2.
Grönkvist, U. (2000). Sponsring & event marketing. Näsviken: Björn Lundén information AB. Upplaga 1.
Grönroos, C. (2004). The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value. Journal of business and Industrial Marketing.
Jacobsen, D-I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur AB. Upplaga 1.
Kotler, P., Armstrong, G. & Parment, A. (2017). Marknadsföring, teori, strategi och praktik. Pearson Education Limited. Upplaga 2.
Kvale, S & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:
Studentlitteratur AB. Upplaga 3.
Markula, P & Silk, M. (2011). Qualitative research for physical culture. Hampshire:
Palgrave Macmillan.
Melin, F. (1999). Varumärkesstrategi - Om konsten att utveckla starka varumärken.
Malmö: Liber ekonomi AB. Upplaga 1.
Peterson, T. (2004). Idrotten och samhället. I Broberg, I. et al. Perspektiv på Sport Management. SISU Idrottsböcker, ss 14-35.
Roos, M & Algotsson, U. (1996). Sponsring - ett sätt att sälja. Stockholm: Sellin &
Partner Bok och Idé AB.
Storbacka, K & Lehtinen, J. R. (2000). CRM-customer relationship management.
Malmö: Liber AB.
Sund, B. (2008). Fotbollsindustrin. Visby: Nomen Förlag. Upplaga 2.
10.1.1 Elektroniska källor Almgren, A (2015). 51%-regeln.
https://sfsu.nu/2015/02/51-procent-regeln/
Backman, J. (2009). Aktiebolag inom svensk elitfotboll. Idrottsvetenskap, Malmö högskola.
https://www.idrottsforum.org/articles/backman/backman090408.html
Börjesson, M. von Essen, J. & Norberg, J, R. (2009) Föreningsidrotten ur ett civilsamhällsperspektiv – idrott i spänningsfältet mellan stat, marknad och familj Svensk Idrottsforskning.
https://centrumforidrottsforskning.se/wp-content/uploads/2014/04/Foreningsidrotten-civilsamhallesperspektiv.pdf
Eklund, P & Johansson, A. (2017). Idrottsaktiebolag i en ideell miljö - En studie om ideella och kommersiella intressen i svenska speedwayklubbar. Uppsala universitet.
http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1075302/FULLTEXT01.pdf
Ericsson, C. & Horgby, B. (2016). Kommersiella villkor hotar idrottens demokrati.
Stockholm: Centrum för idrottsforskning.https://www.idrottsforskning.se/kommersie lla-villkor-utmanar-idrottens-demokrati/
Expressen. (2019). Så ska miljarderna i Allsvenskan fördelas.
https://www.expressen.se/sport/fotboll/allsvenskan/sa-ska-miljarderna-i-allsvenskan-fordelas/
EY. (2020). Hur mår svensk elithockey. En analys av den finansiella ställningen i SHL 2019/2020.
https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey-com/sv_se/news/2020/09/ey-hockeysrapporten-final-2020-screen.pdf
EY. (2021). Hur mår svensk elitfotboll? En analys av den finansiella ställningen i Allsvenskan 2020/2021.
https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey-com/sv_se/news/2021/ey-fotbollsrapporten-2021.pdf
Föreningsdemokrati. (u.å). 51%-regeln.
https://foreningsdemokrati.wordpress.com/51-regeln/
Kaaprali, M. (2015). Professionalisering och kommersialisering- En flerfallsstudie av elitishockeyklubbar i Sverige. Södertörns Högskola.
https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:872523/FULLTEXT01.pdf
Larsson von Garaguly, J. (2016). Vasaloppet - Resan från skidtävling och skidlöpare till produkter och kunder. En studie om kommersialisering och professionalisering.
Akademisk avhandling, Stockholm: Handelshögskolan.
http://du.diva-portal.org/smash/get/diva2:937270/FULLTEXT01.pdf
Lilja, L & Persson, F. (2020). Sambandet mellan sportslig och ekonomi i svenska elitfotbollsklubbar. Högskolan i Skövde.
http://his.diva-portal.org/smash/get/diva2:1472360/FULLTEXT01.pdf
Lindman, A. (2013). Fakta: 51-procentsregeln. https://www.svt.se/sport/artikel/fakta-51-procentsregeln
Lindholm, J. (2015. Kommersiell exploatering av idrottslig verksamhet ur ett konkurrensrättsligt perspektiv.
https://www.konkurrensverket.se/globalassets/publikationer/uppdragsforskning/forsk_ra p_2015-5.pdf
Peterson, T. (2005). Idrottens professionaliserings- och kommersialiseringsprocesser.
https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1078001/FULLTEXT01.pdf
Rögle BK. (2020). Rögle BK:s årsredovisning 19/20.
https://www.roglebk.se/klubben/arsredovsiningar
Seawright, J. & Gerring, J. (2008). Case selection techniques in case study research: A menu of qualitative and quantitative options. Vol. 61. ss.
1-33.http://www.stevendroper.com/CaseSelection.pdf
SHL. (2016). C More säkrar historiskt avtal med SHL.
https://www.shl.se/artikel/c8xpait9p-403dd/c-more-sakrar-historiskt-avtal-med-shl
Stjernlöf, E. (2010). Är sponsring verkligen för alla. 9 Juni, Dagens Media.
https://www.dagensmedia.se/experter/debatt/ar-sponsring-verkligen-for-alla-6213678
Strauss, A & Corbin, J. (2015). Basics of qualitative research. Techniques and procedures for developing grounded theory. California: Sage Publications. Fourth edition.
Söderström, Fowler, J & Thalin Eric. (2020). Coronakrisen i Allsvenskan. Malmö Universitetet.
https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1493443/FULLTEXT01.pdf
Vetenskapsrådet. (2017). God forskningssed