Slöserier

Vrijhoef och Koskela (2000) nämner tre olika faktorer som karakteriserar byggindustrin och menar på att det finns stora skillnaden mellan vanlig tillverkningsindustri och byggindustrins logistiktänk. Petersson, o.a. (2017) generaliserar och sammanliknar dessa karakteristiska faktorer som slöserier oavsett industri.

Transport

Vrijhoef och Koskela (2000) menar att till skillnad från annan industri där fabriken är permanent och producerar högre volymer är att byggarbetsplatser är tillfälliga fabriker. Flera logistikkedjor sammanstrålar och materialet transporteras till byggarbetsplatsen för att sättas ihop på plats. Petersson et al. (2017) sammanliknar Vrijhoef och Koskela (2000) fall med slöseriet av onödig transport. Den onödiga transporten avser både överlämning och förflyttning av material och information till annan resurs eller avdelning, vilket kan jämföras med fallföretagets utmaningar med bristen av information mellan olika avdelningars processer som resulterar i brist i materialflödet mellan tillverkningen och byggarbetsplatsen. Onödig transport uppstår även när underentreprenörerna åker för att köpa nytt material som ska ha levererats till byggarbetsplatsen, men som inte återfinns.

Rörelse och väntan

Försörjningskedjan till byggarbetsplatsen menar Vrijhoef och Koskela (2000) är med vissa undantag helt temporär och nya försörjningskedjor sätts upp specifikt för varje projekt. Resultat blir att försörjningskedjan ofta blir instabil och fragmenterad med en viss splittring mellan projektering och själva bygget. Petersson et al. (2017) redogör att rörelse är ett onödigt slöseri som avser att tid läggs på att leta material eller dokument, utföra onödiga arbetsmoment eller gå långa sträckor. Detta slöseri är väldigt tydligt på byggarbetsplatserna och underentreprenörerna får lägger flera timmar varje vecka på att leta efter material som försvunnit eller utföra onödiga arbetsmoment som att köpa in nytt material. Ritningarna för tillverkningen som projektörerna utför kan också anses som onödig rörelse enligt Petersson et al. (2017). Då ritningarna har bristande information avseende mått och vilket material som ska köpas in till tillverkningen respektive byggarbetsplatsen, medför det ett onödigt arbetsmoment i form av samtal från tillverkningen till projekteringen för att få klartecken på vad ritningen faktiskt avser. Detta resulterar vidare i slöseriet väntan som Petersson et al. (2017) beskriver bland annat som väntan på information, beslut, material eller kollegor, vilket krävs på fallföretaget för att komma vidare i nästa process. Slöseriet väntan styrks även av en respondent på fallföreteget som nämnde ”Man får alltid vänta på tredje person”.

Outnyttjad kompetens

Vrijhoef och Koskela (2000) skildrar att byggprojekt har en begränsad inlärning och att tidigare erfarenheter och lärdomar inte följer med till nya projekt vilket leder till att samma problem ofta återkommer i försörjningskedjorna. Det kan jämföras med vad Petersson et al. (2017) beskriver som slöseriet outnyttjad kompetens. Outnyttjad kompetens kan både vara att förbättringar uteblir samt bristande kommunikation mellan kollegor och avdelningar. Fallföretaget har idag svårigheter att utnyttja kompetensen på rätt sätt då företaget är på väg in i ett generationsskifte. Företagets anställda besitter en otrolig kompetens genom egna erfarenheter men mentaliteten på företaget är; “Såhär har det alltid varit”, “Man ska bara veta”. Ett tydligt exempel på outnyttjad kompetens är att samtliga respondenter får lära sig av sina egna misstag och uppfinna hjulet på nytt när det inte finns någon tydlig struktur eller rutin inom företaget.

5.2.3 Sammanställning

Idag ställs fallföretag inför utmaningen att lyckas se till helheten av modulhustillverkningen och inte separera tillverkningen och byggarbetsplatsen som idag är fallet. Då fallföretaget enbart ser till varje enskild process och inte till hur olika faktorer påverkar helheten uppkommer suboptimeringar som medför stora slöserier mellan tillverkningen och byggarbetsplatsen. Av de uttalade 7+1 slöserierna Petersson et al. (2017) beskriver, anses slöserier av transport, rörelse, väntan och outnyttjad kompetens som de viktigaste slöserierna att reducera. Vidare beskriver Petersson et al. (2017) att det inte är benämningen av slöserierna som är det avgörande, utan att indelningen sker för att lättare kunna komma ner till en konkret nivå för att faktiskt kunna genomföra en förbättring. Det kräver i sin tur en standardisering menar Petersson et al. (2017) och Abdulamek et al. (2006).

5.3 Frågeställning 3

Hur kan standardisering förbättra materialhanteringen?

I följande delkapitel analyseras fallföretagets möjligheter att reducera och eliminera slöserierna via standardiserade arbetssätt utifrån deras önskade läge. Slutligen presenteras förslag med hjälp av förbättringsverktyg som finns inom Lean.

5.3.1 Standardisering av aktiviteter

Fallföretaget beskriver en önskan om ett jämnt flöde av material och information mellan tillverkningen och byggarbetsplatsen. I bristen på ett jämt

förbättringar är en kontinuerlig process om att röra sig i rätt riktning. För att kunna upptäcka avvikelser menar Petersson et al. (2017) att det måste finnas en standard. Det går inte att utvisa det onormala om det normala inte är bestämt. Genom att implementera en standard och ett gemensamt arbetssätt för information och material från tillverkningen till byggarbetsplatsen kan avvikelser lättare upptäckas och lärande kan skapas. Fallföretagets förslag till att hantera utmaningar med materialflödet och informationsflödet var användning av standardiserade containrar för leverans av standardmaterial från tillverkningen till byggarbetsplatsen. Informationsflödets utmaningar skulle däremot hanteras bättre om det fanns en tydlig standard på hur ritningar skulle utformas.

5.3.2 Kaizen

Kaizen handlar enligt Janjić et al. (2019) om ständiga förbättringar eller förändring till det bättre. För att förbättra materialhanteringen för fallföretaget mellan tillverkningen och byggarbetsplatsen krävs en förändring. Ett förslag som tas upp i empirin är att användning av en container skulle vara ett bra alternativ för att skapa en standard vid leverans av material.

Steg 1 Identifiera en process

Första steget av tre i arbetet med Kaizen är enligt Chen et al. (2010) att identifiera en process som ska förbättras. För att förstå grundorsaker till problem har studien genomför ett förstudie på fallföretaget. Braglia et al. (2017) beskriver att 5 varför är en metod som kan användas för att identifiera och ta reda på grundorsaken till ett problem.

Steg 2 Vilka aktiviteter ingår och i vilken ordning de sker

Det andra steget i Kaizen är att kartlägga vilka aktiviteter som ingår och i vilken ordning de sker. Det har studien identifierat genom att kartlägga nuläget av aktiviteterna i materialhanteringen på fallföretaget. För att skapa en förbättring krävs det att involvera varje medarbetare och skapa engagemang för förbättring enligt Chen et al. (2010) och Janić et al. (2019). Vid en implementering av en container bör därför personer som påverkas av förändringen och har kunskap om vilka aktiviteter som ingår och i vilken ordning de sker på fallföretaget involveras i implementeringen av det nya standardiserade arbetssättet.

Steg 3 Involvera varje medarbetare

Janić et al. (2019) menar att nyckeln till förbättring är de små innovationerna och de kreativa idéerna från de anställda, vilket är det tredje steget i Kaizen. Ledningen i fallföretaget har tillsatt resurser och vill skapa delaktighet för att genomföra förbättringar inom materialhanteringen. Murata och Katayama (2010) menar att ledningen i verksamheten måste stimulera och stödja alla medarbetare för att skapa engagemang till förbättring. I arbetet med Kaizen kan flera Lean verktyg tillämpas för att genomföra förbättringar. 5S kan vara en bra metod för att implementera en standard. Vidare kan 5 varför vara en bra metod att tillämpa för att undersöka vad slöserierna transport, rörelse, väntan och outnyttjad kompetens beror på. Enligt Benjamin et al. (2015) är 5 varför ett bra verktyg för att urskilja det som ser ut att vara problemet till det faktiska problemet.

5.3.3 5 S

Abdulamek et al. (2015) och Makwana och Patange (2019) beskriver att 5S är en metod som syftar till att skapa ordning och eliminera slöserier. Det är en förutsättning, för att kunna standardisera ett arbete menar Petersson et al. (2017). Petersson et al. (2017) beskriver att 5S består av momenten sortera, strukturera, systematisk städning, standardisera och självdisciplin. För att skapa en standard för hur fallföretaget ska leverera material från tillverkningen till byggarbetsplatserna anses 5S vara ett bra verktyg för att implementera en standard. Fallföretaget saknar en överenskommen standard för lastning av material och vilka produktkategorier som ska lastas i moduler respektive separata transporter. Vid implementering av en container skulle material packas i en container istället för att skickas i moduler. Genom att följa stegen i 5S kan fallföretaget implementera ett standardiserat arbetssätt för hur material ska levereras med container och därmed reducera slöserierna transport, rörelse, vänta och outnyttjad kompetens.

Steg 1 sortera

Det första steget i 5S är att sortera (Petersson et al., 2017). Det skulle innebära att fallföretaget först kategoriserar all information och dokumentation om materialet som ska skickas till byggarbetsplatsen. För att kunna genomföra kategorisering måste ritningarna tydligt beskriva vilket material som ska monteras i tillverkningen respektive på byggarbetsplatsen. Det måste vara enkelt för tillverkningen att utläsa vilket material som ska beställas till tillverkningen och ska skickas med i en standardcontainer, istället för löst i modulerna som idag är fallet.

Steg 2 Strukturera

Nästa steg enligt Petersson et al. (2017) är att strukturera upp materialet. Fallföretaget kan strukturera materialet efter den kategorisering som bestämts för att sedan avgöra hur en container ska lastas och vilken struktur den ska ha. Steg 3 systematisk städning

Det tredje steget i 5S kallas för systematisk städning, enligt Petersson et al. (2017) handlar steget mer om att skapa en ordning än städning i sig. Abdulamek et al. (2015) menar att ordning är grunden för att eliminera slöserier. Skapar fallföretaget en ordning och struktur för containrar finns förutsättningar för att eliminera slöserier.

Steg 4 skapa en standard

Det fjärde steget i 5S är att skapa en standard, förutsagt att de tre första stegen är avklarade enligt Petersson et al. (2017). Det är vid det här steget fallföretaget

förändring av attityder och beteende. Det innebär att fallföretaget måste få alla medarbetare att ändra på gamla rutiner. I dagsläget finns inte någon standard för hur ett arbetsmoment ska gå till, utan ”Man ska bara veta” som en respondent uttryckte sig. Genom att flytta kompetensen från människan till dokument med standarder och rutiner så kan kunskap lättare leva vidare. Det finns anställda som arbetat på fallföretaget i 20–40 år och som besitter en enorm kunskap och erfarenhet. Det är ett stort slöseri att inte utnyttja den kompetens, kunskap och erfarenhet som skapats under deras långa anställningar. Genom att skapa en standard som även nyanställda lätt kan lära sig av, kan erfarenhetenen och kompetensen stanna kvar och lärande skapas. Det skulle underlätta generationsskiftet som fallföretaget står inför men också sätta en utgångspunkt för framtida förbättringar. En container är ett första steg i att utveckla en standard. En standard är som Petersson et al. (2017) beskriver det just nu bäst kända sättet att genomföra en arbetsuppgift på. Den gäller fram tills dess att ett nytt bättre sätt att genomföra uppgiften på framtagits, vilket då blir den nya standarden.

5.3.4 Sammanställning

Slöseriet transport reduceras när material levereras i container istället för att materialet lastas in i moduler eller skickas med separata transporter till byggarbetsplatsen. Användning av container leder även till att material lättare återfinns på byggarbetsplatsen så att antal onödiga resor för inköp av material minskar. När en standard finns för leverans av material kommer slöseriet rörelse reduceras i och med att underentreprenörer inte behöver leta efter material i flera olika moduler. Förutom att ha en standard för container kan även en standard av information på ritningar tillämpas. Detta kommer minimera onödiga samtal från tillverkningen till projekteringen för att få klarhet i vad faktiskt ritningen avser, vilket kommer reducera väntan av information. Skapandet av en standard genomförs av de personerna med rätt kompetens. Idag finns kompetensen för att förbättra materialhanteringen men den utnyttjas inte. Genom att skapa en standard för leverans av material med hjälp av den kompetens som finns skulle slöseriet outnyttjad kompetens reduceras.

Makwana och Patange (2019) menar att användningen av metoden 5S kan bidra till att verksamheter kan uppnå bättre kommunikation och att minimering av att misstag upprepas. Det är vanligt att anställda på fallföretaget gör misstag och sedan lär sig utav dem, istället för att förhindra att de uppstår från början. Det är tydligt att fallföretagets anställda ständigt får uppfinna hjulet på nytt och lära sig av sina egna misstag och speciellt som nyanställd. Det är därför svårt att avgöra om misstaget är en avvikelse, fel eller otillräcklig kunskap. Genom att implementera en standard för vad som ska stå på ritningar och hur olika arbetsmoment ska gå till kan avvikelser och slöserier reduceras och kostnader minska.

Om fallföretaget börjar implementera arbetsmetoden Kaizen för parallella och ständiga förbättringar inom processer i verksamheten som avser materialhanteringen mellan tillverkningen och byggarbetsplatserna, kommer förbättringar av produktivitet, kvalitet, lägre kostnader samt eliminering av slöserier erhållas. Viktigt är också att ledningen i verksamheten stimulerar och stödjer alla medarbetares idéer så att samtliga anställda på fallföretaget

tillsammans bidrar till ständiga förbättringar, vilket är en viktig del i att skapa en helhet av materialhanteringen. Första steget för standardisering av arbetsmoment är att börja använda sig av de förbättringsverktyg inom Lean som exempelvis 5S för att minska slöserierna transport, rörelser, väntan och outnyttjad kompetens. Arbetet med ständiga förbättringar enligt Petersson et al. (2017) är en kontinuerlig process som handlar om att röra sig i rätt riktning. För att skapa ett jämt flöde av material mellan tillverkningen och byggarbetsplatsen för fallföretaget krävs att arbetet med ständiga förbättringar kontinuerligt fortsätter. En implementering av standardiserade arbetssätt är ett första steg i att förbättra materialhanteringen.

6 Diskussion och slutsatser

Kapitlet ger en sammanfattande beskrivning av studiens resultat. Vidare beskrivs studiens implikationer och begränsningar. Dessutom beskrivs studiens slutsatser och rekommendationer. Kapitlet avslutas med förslag på vidare forskning.