Slutsats

Projektledarna och användarna ville uppnå samma sak: ett fungerande verktyg som kunde lösa dokumentationsproblemet, men även fungera som ett bra kommunikationsverktyg. Projektledarna agerade rationellt utifrån sin förståelse av situationen, då de trodde att MS Teams var en bra lösning för de problemen som de hade identifierat. Användarna upplevde dock inte att lösningen var optimal; det visade sig att de hade andra tekniska behov än de som identifierades av projektledarna vid början av projektet. Projektledarens syn på tekniska behov gick inte ihop med användarnas syn på tekniska behov.

En organisation har sin egen berättelse som behöver dokumenteras; hur organisationen är idag ska kunna förklaras och förstås även i framtiden. Den anställda ska dokumentera det som de har gjort, och det som ska göras imorgon. De jobbar för att organisationen ska vara framgångsrik och är viktiga kompetenser för organisationen. Men den anställda är naturligtvis också inriktad på sin egen karriär, den individuella karriären snarare än organisationens karriär. Diskrepansen mellan projektledarnas och användarnas syn på implementering kan ha sin förklaring i dessa olika perspektiv (det organisatoriska långtidsperspektivet och det

48 individuella korttidsperspektivet). Projektledarna ser på implementeringen av det digitala verktyget med ett långsiktigt perspektiv och med ett större fokus på organisationen som helhet. Användarna ser på implementeringen av det digitala verktyget med ett kortare tidsperspektiv, de har större fokus på uppgifter som ska göras nu och imorgon. De olika perspektiven bidrar till en helhetsförståelse för implementeringsprocessen i en stor privat internationell organisation.

Samhället idag präglas av en ökad digitalisering, vilket innebär att organisationer som vill vara konkurrenskraftiga behöver implementera nya digitala verktyg. På en större samhällsnivå ser vi att denna studie kan bidra till en bättre helhetsförståelse av implementeringsprocesser inom organisationer, eftersom den belyser både projektledare och användarnas förståelse av fenomenet. Denna studie må ha sitt främsta fokus på en implementeringsprocess i en avdelning på ett privat företag, men den kan även användas för att förstå implementeringsprocesser hos andra företag. Studien belyser de problem som kan uppstå när implementeringsprocessen av nya digitala verktyg inte ser till individen i en organisation. Vi har sett att det är viktigt att se till det långsiktiga perspektivet på implementering utifrån projektledarens perspektiv, men det är minst lika viktigt att se till individens kortsiktiga perspektiv på implementeringar. I slutändan är det anställdas dagliga arbete som driver organisationens utveckling till att vara konkurrenskraftigt. Därav kan denna studie appliceras på andra organisationer som arbetar med implementeringar av nya digitala verktyg.

Liknande studier kan bedrivas på exempelvis offentliga organisationer, och skulle troligtvis ge ett liknande resultat. Detta eftersom individer som sitter högre upp i organisationer ofta har ett mer långsiktigt perspektiv på arbete inom organisationen, och de som sitter längre ner har ett större fokus på deras dagliga arbete och roll i organisationen. Vi tror däremot att det kan ge olika resultat beroende på vilken avdelning på en organisation man studerar. Detta eftersom denna studie också belyser att avdelningar arbetar på olika sätt. Exempelvis ser vi i denna studie att avdelningen som studerades arbetar med tyngre dokument än andra hos TAC, och därför blev hanteringen av tunga dokument en viktig komponent till varför implementeringsprocessen inte gick som planerat. Studien visar att projektledare eller ansvariga för implementeringsprocesser måste förstå och identifiera användarnas arbetssätt för att de ska kunna välja rätt digitalt verktyg för organisationen. Detta eftersom digitala verktyg, som tidigare nämnt, har en del inbyggda antaganden om arbetssätt som måste passa in med användarnas arbetssätt. Av dessa anledningar ser vi denna studie som en viktig resurs

49 till förståelsen av implementeringsprocesser i organisationer där helhetsperspektivet, det vill säga det långsiktiga- och kortsiktiga perspektivet, måste hållas i åtanke vid implementering av nya digitala verktyg.

50

Referenslista

Bordi, L., Okkonen, J., Mäkiniemi, J-P. & Heikkilä-Tammi, K. 2018. Communication in the Digital Work Environment: Implications for Wellbeing at Work. Nordic journal of working

life studies 8(3) 29-48.

Braun, V. and Clarke, V. 2006. Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research

in Psychology. 3(2), pp.77–101.

Bryman, A. 2011. Samhällsvetenskapliga metoder. Uppl. 2. Stockholm: Liber.

Colbert, A., Yee, N. och George, G. 2016. The digital workforce and the workplace of the future. Academy of Management Journal. 59(3), pp.731–739.

Gill, R. 2003. Change management - or change leadership? Journal of Change Management. 3(4), pp. 307-318.

Hicks, M. 2018. How HR execs can use technology to connect a divided workforce. Strategic

HR Review. 17(1), pp.23–28.

Hicks, M. 2019. Why the urgency of digital transformation is hurting the digital workplace.

Strategic HR Review. 18(1), pp.34–35.

Hofmann, S. & Ogonek, N. 2018. Different But Still The Same? How Public And Private Sector Organisations Deal with New Digital Competences. Electronic Journal of E-

Government. 16(2).

Kvale, S. & Brinkmann, S. 2014. Den kvalitativa forskningsintervjun. 3. Uppl. Lund: Studentlitteratur.

Laitinen, K. and Valo, M. 2018. Meanings of communication technology in virtual team meetings: Framing technology-related interaction. International Journal of Human -

Computer Studies. 111, pp.12–22.

Lipiäinen, H., Karjaluoto, K., & Nevalainen, M. 2014. Digital channels in the internal

communication of a multinational corporation. Corporate Communications: An International

Journal 19 (3), 275 – 286.

Loonam, J., Eaves, S., Kumar, V. and Parry, G. 2018. Towards digital transformation: Lessons learned from traditional organizations. Strategic Change. 27(2), pp.101–109. Meske, C & Junglas, I. 2020. Investigating the elicitation of employees’ support towards digital workplace transformation. Behaviour & Information Technology, DOI:

51 Microsoft. 2020. Vad är Microsoft Teams? https://support.office.com/sv-se/article/video-vad-

%C3%A4r-microsoft-teams-422bf3aa-9ae8-46f1-83a2-e65720e1a34d (Hämtad 2020-04-06)

Olsson, T. 2013. Medievardagen: En introduktion till kvalitativa studier. Malmö: Gleerups. Pernod Ricard: The Absolut Company. 2019. Our Company. https://www.pernod-

ricard.com/the-absolut-company/about/ (Hämtad 2020-03-30)

Ritchie, Jane, Lewis, Jane, Nicholls McNaughton, Carol & Ormston, Rachel. 2014.

Qualitative Research Practice 2. Uppl. London: SAGE

Sedgwick, M. & Spiers, J. 2009. The Use of Videoconferencing as a Medium for the Qualitative Interview. International Journal of Qualitative Methods 8 (1) 1-11 DOI: 10.1177/160940690900800101

Vetenskapsrådet. 2002. Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig

forskning. http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf (Hämtad 2020-04-30)

Vetenskapsrådet. 2017. God

forskningsed. https://www.vr.se/download/18.2412c5311624176023d25b05/1555332112063/

God-forskningssed_VR_2017.pdf. (Hämtad 2020-04-30)

Williams, M. 2019. How to nurture a transformative digital culture in the workplace.

52