Examensarbete, 15 hp
Masterprogrammet i ledarskap och organisation
VT 2020
ATT IMPLEMENTERA NYA
DIGITALA VERKTYG PÅ EN
ARBETSPLATS
En helhetsbild från implementeringens
projektledare och användare
2
Förord
För denna uppsats vill vi tacka varandra för ett gott samarbete samt The Absolut Company som med öppna armar har gett oss tillgång till deras organisation för att undersöka implementeringsprocessen hos dem. Vi vill rikta ett stort tack till Kerstin Lindström och Amine Chaouki som har varit våra kontaktpersoner i företaget, som har funnits nära till hands vid alla tillfällen. Vidare vill vi tacka våra respondenter för att de tog sig tiden ur deras fullspäckade scheman för att bidra till uppsatsen med ärliga och utförliga berättelser. Sist men inte minst vill vi hylla vår handledare Ingrid Schild, för hennes orubbliga och konstanta höga kvalité i handledning för denna uppsats. Vi är ytterst tacksamma för allas insats, tack!
Olivia Andersson & Emma Tjernberg Umeå, 5 juni 2020
3 Implementing new digital tools in the workplace: Combining top-down and bottom-up perspectives
Abstract
With today's increased digitalization, organizations face the challenge of finding new and more effective ways for employees to collaborate, communicate and save documentation through digital tools. The purpose of this study was to investigate implementation of a digital communication tool in a large private international organisation. The study has combined the perspectives of implementation project leaders and users of the tool, in order to get a full understanding of the implementation process. The following research questions were addressed: How can we understand the process of implementing digital tools from a project leader perspective? How does the user perspective add to the understanding of the process of implementing new digital tools? The study involved eight semi-structured interviews with project leaders and users. A thematic analysis of the data was conducted. Results show that there is a discrepancy between the project leaders’ understanding of implementing digital tools and the users’ understanding. Project leaders and users had differing views on the precise nature of the problems that needed to be solved by the new digital tool. Linked to this, project leaders had a longer-term organisational perspective on the problems to be solved, whilst users had a shorter-term focus on their own work within the organisation and the immediate technical needs thrown up by this. These different perspectives were reflected in the two groups’ different views on the success, or otherwise, of the implementation process.
Keywords: digital tools, documentation, implementation, Microsoft Teams
4
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 6
1.1 Syfte och frågeställningar ... 8
2. Bakgrund ... 9
2.1 The Absolut Company ... 9
2.2 Microsoft Teams ... 9
2.3 Implementering av Microsoft Teams i The Absolut Company ... 10
2.4 Begrepp i studien ... 10
3. Tidigare forskning ... 11
3.1 Litteratursökning ... 11
3.2 Implementering ... 11
3.3 Organisationsperspektiv på implementering av digitala verktyg ... 13
3.3.1 Ledarskap i förändringsprocessen ... 15
3.4 Användarperspektiv på implementering av digitala verktyg ... 15
3.4.1 Anställdas välmående i relation till användningen av digitala verktyg... 16
4. Metod ... 18
4.1 Kvalitativ metod ... 18
4.2 Datainsamlingsmetod och urval ... 18
4.3 Intervjuer ... 20
4.3.1 Intervjuguide ... 20
4.3.2 Genomförandet ... 22
4.4 Analysmetod ... 23
4.4.1 Transkribering ... 23
4.4.2 Kodning och tematisering ... 24
4.5 Metoddiskussion ... 26
4.5.1 Val av metod ... 26
4.5.2 Etik ... 27
4.5.3 Validitet och reliabilitet ... 29
5. Resultat och analys ... 30
5.1 Projektledarens perspektiv ... 30
5.1.1 Implementeringens början ... 30
5.1.2 Implementeringens planeringsfas ... 32
5.1.3 Verkställande av implementering ... 33
5.1.4 Projektledarnas uppfattning av användarnas reaktioner till implementeringen ... 35
5.1.5 Projektledarens lärdomar från implementeringen av MS Teams ... 36
5.2 Användarperspektiv ... 37
5
5.2.2 Implementeringens verkställande ur ett användarperspektiv ... 38
5.2.3 Användarnas åsikter om implementeringen av MS Teams ... 40
5.2.4 Användarnas användning av MS Teams idag ... 41
6. Diskussion ... 44
6.1 Det teknologiska perspektivet ... 44
6.2 Det organisatoriska perspektivet ... 45
6.3 Det strategiska perspektivet ... 46
6.4 Tidsperspektivet ... 46
6.5 Slutsats ... 47
Referenslista ... 50
Bilaga 1. Mejl om anmälan till intervju ... 52
Bilaga 2. Intervjuguide Projektledare ... 53
Bilaga 3. Intervjuguide Avdelningschefer ... 54
6
1. Inledning
Den digitala organisationen har anlänt och arbetsplatser idag präglas av en ökad digitalisering. I och med samtidens ökade digitalisering, ställs organisationer inför utmaningen att hitta nya och mer effektiva sätt för anställda att kunna samarbeta genom digitala verktyg. Implementeringen av digitala verktyg har förändrat hur arbetet ser ut på en arbetsplats och därför blir det viktigt att studera hur implementeringen genomförs och hur perspektivet hos ansvariga för implementeringen av nya digitala verktyg skiljer sig från perspektivet hos de framtida användarna. Anställda kan snabbt få tillgång till information, samarbeta med kollegor på andra geografiska platser samt utföra arbetsuppgifter till en lägre kostnad (Colbert, Yee och George, 2016). Trots att utvecklingen av en digital organisation eventuellt kan innebära en stor förändring, bidrar virtuellt samarbete till att anställda kan bli mer involverade i projektarbete. Den digitala organisationen blir en plats för arbete, kommunikation, kreativitet, informationsdelning samt automatisering av arbetsuppgifter (Hicks, 2018).
Hicks (2018) menar att arbetsgivare har, i respons till arbetsplatsens digitala utveckling, arbetat med att anpassa sina organisationer efter den ökade geografiska rörligheten, vilket i sin tur ökar sociala och mångkulturella tillgångar på arbetsplatsen. Han menar också att organisationer kommer att behöva anpassa sig efter en framtid med flera som jobbar från olika geografiska platser. Därav blir det av vikt att erbjuda fungerande och kompatibla digitala verktyg för anställda. Anställda idag och i framtiden kommer att behöva digitala verktyg som möjliggör förbättrad kommunikation, samarbete och delning av resurser (ibid.). Organisationer kommer därmed behöva lägga ett större fokus på digitala verktyg, eftersom de kan eliminera de problem som kan finnas när anställda befinner sig på olika geografiska platser. Utan välfungerande digitala verktyg är det vanligt att anställda känner frustration när de måste söka på flera platser efter informationen som de behöver. Genom multifunktionella digitala verktyg är det möjligt att koppla samman människor, teknologi, processer och information på samma plats, vilket leder till nöjdare ledare och anställda (ibid.).
Lipiäinen, Karjaluoto och Nevalainens (2014) studie visar att anställda ser flera fördelar med att använda sig av digitala kommunikationsverktyg i organisationen. Intervjupersoner uppgav att kommunikationsverktyg gjorde det enklare att kommunicera, eftersom det går snabbt att använda verktygen. Vidare ansågs digitala verktyg vara en tillgång vid kommunikation med kollegor runt om i världen, även när de befinner sig i olika tidzoner. Flexibiliteten var också
7 något som ansågs öka med införandet av digitala verktyg, då de digitala verktygen är tillgängliga oavsett tid på dygnet och var man befinner sig (ibid.). Även Bordi et al. (2018) såg i deras studie om digitala kommunikationsverktyg i relation till välmående, att digital kommunikation möjliggör flexibilitet. Flexibiliteten ökar genom att de anställda kan arbeta på andra platser än just på arbetsplatsen, samt att det går att schemalägga aktiviteter. Anledningen till att intervjupersonerna såg flexibiliteten som en faktor för välmående, var att det skapade en känsla av kontroll och autonomi över ens eget arbete (ibid.).
Denna uppsats har fokus på implementering av digitala verktyg vid en privat stor organisation. För att förstå hur en implementering ska gå tillväga är det av vikt att ta hänsyn till vilken sektor organisationen tillhör vid implementeringen av digitala verktyg. Hofmann och Ogonek (2018) menar att små unga privata organisationer skiljer sig från offentliga organisationer, gällande de anställdas digitala kompetens och vilka åtgärder som bör vidtas för att öka anställdas digitala kompetens. Däremot påstår författarna att det finns mindre skillnad mellan stora privata organisationer och traditionella offentliga organisationer (ibid.). Storleken på organisationen verkar alltså spela större roll för implementeringsprocessen än vilken sektor som organisationen tillhör.
Digitalisering kan även orsaka en del problem för organisationen, om arbetsgivaren inte genomför en implementering av ett nytt digitalt verktyg ordentligt. Hicks (2019) menar att nya digitala verktyg kan vara poänglösa om implementeringen av dem inte genomförs på korrekt sätt. Det är alltså av vikt att inkludera organisationens anställda i implementeringsprocessen, just för att maximera fördelarna med nya digitala verktyg. Detta kan exempelvis göras genom att vägleda anställda i förändringsprocessen (Hicks 2019). En ökad användning av teknologi kan även leda till andra utmaningar, exempelvis en utsuddad gräns mellan arbete och fritid. Genom att konstant ha tillgång till kommunikationsverktyg, kan anställda få mindre tid för återhämtning eftersom det finns en ökad förväntan att vara tillgänglig (Colbert, Yee och George, 2016).
Enligt den ovanstående forskningen, ser vi att implementering av nya digitala kommunikationsverktyg kan vara komplicerat för organisationer. Forskning visar att organisationer bland annat kommer att behöva tänka på deras storlek, vilken sektor de tillhör, anställdas inneboende digitala kompetens och anställdas geografiska spridning för att kunna genomföra en lyckad implementering av nya digitala verktyg. Denna uppsats undersöker hur
8 en organisation implementerar ett digitalt verktyg, och hur man kan få ett helhetsperspektiv genom att förstå en implementering från projektledarens perspektiv samt användarperspektiv. Uppsatsen kan leda till en bättre förståelse av hur man på ett effektivt sätt kan leda implementeringen av digitala verktyg i en organisation. Det blir även av intresse att se till de sårbara punkterna i en sådan implementeringsprocess.
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet är att undersöka implementeringen av ett digitalt kommunikationsverktyg i en stor privat internationell organisation. För att få en helhetsförståelse av implementeringsprocessen kombineras perspektivet hos ansvariga för implementeringsprocessen med användarperspektivet.
Utifrån detta har följande frågeställningar konstruerats:
Hur kan vi förstå implementeringen av digitala verktyg från projektledarens perspektiv?
Hur bidrar ett användarperspektiv till förståelsen av implementering av digitala verktyg?
9
2. Bakgrund
Nedan kommer en beskrivning över organisationen som den här studien utgår ifrån. Därefter förklaras verktyget som nyligen implementerades på organisationen samt hur implementeringsprocessen såg ut. Sist förklarar vi begrepp som kommer att användas, och vilken innebörd de har i studien.
2.1 The Absolut Company
Organisationen som studien utgår ifrån är The Absolut Company, ett svenskt företag som tillverkar Absolut Vodka som säljs internationellt. The Absolut Company är sedan 2008 ett av sex varumärkesföretag under Pernod Ricard, vilket är det näst största vin- och spritföretaget i världen. Sedan 2009 har The Absolut Company även ansvar för Malibu och Kahlua, samt nya spritvarumärken som Our/Vodka och Absolut Elyx. Företaget består idag av över 500 anställda, varav cirka 200 arbetar på huvudkontoret i Stockholm, och 300 arbetar på produktionsanläggningen i Åhus. Huvudkontoret arbetar med strategisk varumärkeshantering och innovation, medan Åhus arbetar med produktionen av Absolut Vodka (Pernod Ricard, 2019). The Absolut Company är ett företag som ständigt måste utvecklas för att fortsatt vara konkurrenskraftiga inom deras marknad. Nedan är ett citat från Pernod Ricards hemsida där de beskriver The Absolut Company:
Everything we do is grounded in our passion for progression; we’re dedicated to bringing people together through our brands and experiences to help make the world a more inspiring and inclusive place. The keys to our success: Creativity, innovation and responsibility [...] As proactive, passionate doers, you’ll notice that every move we make is purposeful. (Pernod Ricard, 2019).
2.2 Microsoft Teams
Microsoft Teams är ett digitalt kommunikationsverktyg som används av organisationer för att underlätta samarbete och kommunikation med kollegor och teammedlemmar. Detta genom en chattfunktion där man snabbt kan svara på meddelanden, gilla-markera det som andra skriver samt omnämna individer för att säkerställa att de inte missar viktig information. Man kan även ringa och videosamtala, se en kalender med inplanerade möten samt leta upp specifika personer som man vill kontakta (Microsoft, 2020).
Microsoft Teams tillhandahåller även möjligheten att redigera flera filer samtidigt, och man kan själv lägga till olika applikationer, webbplatser och anteckningar som är nödvändiga för att samarbetet ska fungera bra. Microsoft Teams kan användas om man har en mobil, en
10 surfplatta eller en dator. Detta innebär att man har tillgång till Microsoft Teams oavsett om man befinner sig på arbetet, hemma eller om man är ute och reser (Microsoft, 2020).
2.3 Implementering av Microsoft Teams i The Absolut Company
För ett par år sedan startade The Absolut Company ett projekt för att uppdatera sina digitala verktyg. Detta började med en identifikation av dokumentationsflöden januari 2018. Detta innebar en kartläggning av de verktyg som användes vid exempelvis team- och projektarbeten. Efter att ha fått veta att dokumentation var ett problem som behövde åtgärdas, skapades ett projektledarteam med tre individer från olika avdelningar, vars fokus under implementeringen låg på antingen IT, kommunikation och change management, eller på affärsprocesser. Därefter identifierade företaget de behov som organisationen har och vilka digitala verktyg som skulle kunna tillgodose dessa behov. Innan implementeringen av Microsoft Teams använde The Absolut Company nio olika program och applikationer när de skulle arbeta i teams, både för att kommunicera med sina teammedlemmar och för att dela dokument mellan varandra.
I juni 2018 fram till och med oktober 2018 började organisationen utföra pilotstudier där ett fåtal anställda fick prova på Microsoft Teams för att sedan anpassa implementeringen efter den feedback som de fick av deltagarna. Vid oktober 2018 informerades ledningsgruppen om Microsoft Teams och kompetensutvecklings-, kommunikations- och implementeringsplaner skapades. I februari 2019 informerades därefter resterande anställda i organisationen om plattformen och att samtliga på organisationen skulle börja använda den. Efter att de anställda fått genomgå en utbildning i Microsoft Teams var implementeringen färdig i juni 2019.
2.4 Begrepp i studien
För läsarens förståelse kommer vi hädanefter skriva ”TAC” när vi syftar på The Absolut Company och skriva ‘MS Teams’ när vi syftar på Microsoft Teams. Vid användandet av ordet ”implementering” menar vi implementering av digitala verktyg i organisationer. Gällande begreppet ‘digitala arbetsplatser’ menar vi organisationer som använder sig av digitala verktyg. Vi kommer att skriva ”projektledare” när vi syftar på de individer på TAC som var ansvariga för implementeringen av MS Teams, och ”användare” när vi syftar på de anställda på TAC som använder sig av MS Teams. När vi pratar om TACs ledningsgrupp menar vi VDn och dennes närmaste kollegor. Denna ledning består av ungefär åtta personer från olika avdelningar.
11
3. Tidigare forskning
För att förstå kunskapsområdet har vi nedan skrivit om hur forskning ser ut idag gällande implementering av digitala kommunikationsverktyg. Först börjar vi med att förklara hur litteratursökningen gick till. Sedan diskuterar vi organisationsperspektiv samt användarperspektiv på implementering av digitala verktyg för att spegla studiens frågeställningar, samt ge insyn i vad tidigare forskning säger om området. Detta gör vi för att etablera en initial bild av forskningsområdet, vilket i vårt fall är implementeringsprocesser i organisationer.
3.1 Litteratursökning
Nedan litteratur har hämtats från elektroniska sökportaler och böcker. De elektroniska sökportaler som användes var Umeå Universitetsbiblioteket och Google Scholar. Båda dessa databaser användes för att söka vetenskapliga artiklar. Eftersom Google Scholar inte visar om de vetenskapliga artiklarna är ‘peer reviewed‘ sökte vi även upp dem på Umeå Universitetsbibliotek för att säkerställa att de var det. De nyckelbegrepp som vi främst fokuserade på var Digital implementation, change management, digital communication tools och organisational change. Vi valde dessa nyckelbegrepp eftersom de kunde hjälpa oss att hitta mer information om forskningsområdet implementering av digitala kommunikationsverktyg.
De avgränsningar som applicerades till litteratursökningarna var att de vetenskapliga artiklarna skulle vara ‘peer reviewed’ och finnas som fulltext. Vi var även noggranna med att de vetenskapliga artiklarna som handlar om digitala verktyg inte skulle vara publicerade tidigare än 2009, eftersom digitalisering är ett fenomen som ständigt förändras. Nedan beskriver vi de viktigaste dragen i de vetenskapliga artiklar som ansågs vara centrala för vårt syfte. I enlighet med Olsson (2013) har arbetet med sökning efter vår litteratur varit en kontinuerlig process, då behovet av litteratur förändras beroende på vilket steg av studien man befinner sig i. Vi har därför lagt till litteratur under studiens gång, utifrån nya insikter om vad som behövs för att besvara syftet.
3.2 Implementering
Vår studie har till syfte att undersöka implementering av digitala kommunikationsverktyg i en organisation från olika nivåer inom organisationshierarkin. Studien undersöker implementeringen av det multifunktionella verktyget MS Teams i en organisation. På MS
12 Teams kan de anställda bland annat videochatta, skapa projektteam, dela dokument och kommunicera genom en chattfunktion. Vi är intresserade av att undersöka implementeringen av MS Teams på TAC som är en internationell organisation där de anställda reser mycket. Organisationen har även en produktionsanläggning i Åhus, vilket innebär att de anställda på ett effektivt sätt behöver kommunicera med kollegor som befinner sig på annan plats. Meske och Junglas (2020) skriver att implementering av digitala verktyg innebär betydande förändringar i arbetet som orsakas av ny teknologi. Dessa förändringar kan vara allt från hur anställda löser sina arbetsuppgifter, till förändringar i deras sociala relationer med sina kollegor vilket även leder till en ny övergripande arbetsupplevelse. Eftersom MS Teams är ett digitalt kommunikationsverktyg, så är det mycket möjligt att implementeringen kan ha haft effekt på de anställdas förmåga att lösa arbetsuppgifter, förändringar i sociala relationer internt på TAC och den övergripande arbetsupplevelsen. Det blir därmed relevant att intervjua användare i denna studie, för att få ett användarperspektiv på detta fenomen, och hur det tar sig i uttryck på TAC.
Loonam et al. (2018) har utfört en litteraturstudie där de tittade på litteratur om implementering av digitala verktyg. De anser att organisationer bör se det nya digitala verktyget snarare som en applicering av ett affärsperspektiv, än som en teknologisk lösning. Detta kommer att användas i 6. Diskussion för att förklara implementeringen av MS Teams på TAC. Loonam et al:s. (2018) studie analyserade tio olika case där organisationer implementerade nya digitala verktyg, och på basis av dessa fall utvecklade författarna ett konceptuellt ramverk för implementering av digitala verktyg. De fann att det fanns fyra perspektiv som organisationer bör ta hänsyn till vid implementering av digitala verktyg. Dessa perspektiv var: strategisk-, teknologisk-, organisations- och kundcentrerad (ibid.). I denna studie kommer vi att lyfta de tre förstnämnda som faktorer som påverkar implementeringsprocessen. Enligt Loonam et al. (2018) fokuserar den strategiska aspekten av implementering på vikten av att kombinera tjänster, produkter och data på ett sätt som förändrar organisationens värdekedja. Inom det organisatoriska perspektivet finns tre komponenter till en lyckad digital implementering: att förstå vikten i att skapa en bra digital kultur, att ha en tydlig förståelse för kritiska faktorer som krävs för lyckad digital implementering och sist, att fokusera på organisationen snarare än teknologin för att genomföra en förändring. Det teknologiska perspektivet fokuserar bland annat på att integrera system så att allt finns på samma plats eftersom det skapar ett bättre arbetsflöde för de anställda. De här perspektiven är relevanta för vår studie, eftersom de fokuserar på interna
13 lösningar från olika synvinklar. Loonam et al:s (2018) studie kommer att användas i 6.
Diskussion för att få en helhetsbild på implementeringsprocessen genom att applicera de tre
förstnämnda perspektiven på både projektledarnas och användarnas syn på implementeringen av MS Teams.
Det är även av vikt att organisationer ser till hur anställda använder nya verktyg som implementeras. Lipiäinen, Karjaluoto och Nevalainens (2014) studie visar att intervjupersonerna ansåg att den största svårigheten med digitala kommunikationsverktyg var att människor använde de interna kanalerna på olika sätt, då det ofta saknades en tydlighet i hur de skulle användas. Ett exempel som de nämnde var att det kunde vara svårt att hitta rätt information när kommunikationen skulle ske mellan olika avdelningar. Det var vanligt att människor använde två eller tre olika typer av kommunikationsverktyg när de ville komma i kontakt med någon från en annan avdelning (ibid.). Laitinen och Valo (2018) berättar att virtuella team bör vara uppmärksamma på de meningar de har vid användandet av digitala verktyg, men även på andra medlemmars uppfattningar om kommunikationsverktyget inom teamet. Laitinen och Valo (2018) rekommenderar därmed att gruppmedlemmar bör diskutera hur de använder kommunikationsverktyget för och under tiden som de använder det. Det finns annars en risk att gruppmedlemmar inte använder kommunikationsverktyget på grund av medlemmarnas olika uppfattningar om användandet av det. Det blir därmed viktigt att inte bara fokusera på att implementera kommunikationsverktyg, utan också att förstå om implementeringen tar hänsyn till användarnas upplevelser och kunskaper i användandet. Det blir också viktigt att se till att virtuella team har digitala verktyg som är särskilt anpassad efter den kommunikation som krävs, och att de har funktioner som möjliggör för gruppmedlemmarna att diskutera sina åsikter och attityder relaterat till det digitala verktyget (ibid.). För vår studie har vi valt att samla in datamaterial från endast en avdelning på TAC. Vi hoppas att urvalet ska hjälpa oss få reda på om en diskussion kring användningen av MS Teams har skett eller inte, och i så fall hur diskussionen har påverkat mottagandet av MS Teams hos användarna.
3.3 Organisationsperspektiv på implementering av digitala verktyg
Hicks (2019) skriver att organisationer idag kan lätt hamna i “spring-innan-man-går” fällan när det gäller implementering av nya digitala verktyg. Nya digitala verktyg kan visa sig vara poänglösa om de inte implementeras på rätt sätt. Han menar att vissa nya teknologier till och med kan motverka just det de var ute efter att lösa. Hicks (2019) menar att anställda bli
14 mindre produktiva om de söker information och kontakt med kollegor genom flera olika digitala verktyg, och därför bör arbetsplatsen ha ett verktyg där all information är samlad på en och samma plats. Genom att inte ta hänsyn till detta kan organisationer misslyckas med att se hur anställda passar in i arbetsplatsens “digitala makeover”. Det bästa, enligt Hicks (2019), är att se till att de anställda får tillgång till digitala verktyg som möjliggör ett arbetssätt enligt deras olika arbetsuppgifter. Detta medan man försöker bevara organisationens gemensamma mål, kunskapsfördelning och anställdas engagemang (Hicks, 2019). Vi kommer att samla in data från projektledare för implementeringsprocessen och anställda på en avdelning på TAC. Detta gör det möjligt för oss att undersöka om projektledarna tog hänsyn till användarna under implementeringen, samt om användarna upplever att de hade en plats i den “digitala make overn”.
Williams (2019) menar att för att kunna införa en effektiv implementering av digitala verktyg, krävs inte bara själva implementeringen utan det behövs även en förändring i digitalt tänkande. Organisationer har en tendens att använda samma gamla arbetssätt, fast med nyare teknologi. Williams (2019) menar att en sann implementering innebär en förändring i arbetstempo och styrning för att kunna få ut det mesta av nya verktyg. Detta går att jämföra med att köpa en ny och snabbare bil, men att man fortfarande kör enligt sina gamla vanor. Bilen må vara bättre, men körningen kommer att förbli densamma som förut. Det krävs nya metoder och nya processer för att kunna maximera användandet av teknologi. En implementering av digitala verktyg bör därmed ses som en förändring i organisationskultur. För att kunna uppnå detta kan man låta anställda bli den drivande faktorn i en implementeringsprocess, vilket i sin tur kan fostra en god digital kultur och produktivitet i organisationen (ibid.). Att fostra en god digital kultur hör ihop med det som Laitinen och Valo (2018) berättar, om att det bör finnas funktioner som möjliggör för gruppmedlemmar att diskutera sina åsikter och attityder gentemot det nya digitala verktyget. Vår studie ser därmed att det är av intresse att undersöka om projektledarna har haft TACs tidigare arbetssätt i åtanke under implementeringen av MS Teams. Genom detta hoppas vi få en insyn i hur dessa tidigare arbetssätt kan påverka en implementering av digitala kommunikationsverktyg.
Williams (2019) berättar att en implementering av digitala verktyg innebär att organisationer kan fokusera på att anpassa anställdas “onboarding” upplevelse, genom att introducera dem till de nya verktygen. En anpassad “onboarding” process skulle innebära att uppmuntra de anställda att vara delaktiga i implementeringen, samt att bidra till att göra arbetskraften mer
15 anpassad för den digitala arbetsplatsen. Vidare kan de processer som appliceras på nyanställda, ompaketeras till kompetensutvecklingsprogram för redan existerande arbetskraft. Detta skulle kunna resultera i att arbetskraften sakta men säkert övergår till ett mer digitalt tankesätt. Williams (2019) menar att ett sådant tankesätt skulle kunna bana väg till mer än att bara använda nya digitala verktyg. Det skulle snarare öppna upp nya kommunikationsvägar och inspirera till nya sätt att tänka i en annars traditionell organisationsmiljö. Utifrån detta ser vi att det är viktigt för organisationer att ha ett kompetensutvecklingsprogram för nya verktyg, för att öka användarnas motivation till att använda verktyget. Med detta i åtanke, kommer vi att undersöka vilken typ av introduktion användarna fick till verktyget.
3.3.1 Ledarskap i förändringsprocessen
Gill (2003) skriver att en förändring är en resa från organisationens nuvarande tillstånd, till ett tillstånd som är önskvärt för framtiden, samtidigt som man hanterar de problem som kan uppkomma under resans gång. Nyckeln till att förändringsprocessen som krävs vid en implementering ska bli lyckad är att det finns ett bra ledarskap. Ett bra ledarskap måste bland annat ge de anställda en känsla av egenmakt vilket innebär att ge dem möjlighet att delta i och påverka förändringsprocessen. Detta eftersom människor är mer benägna att stödja förändringar som de har varit med och skapat, medan de har en förmåga att motarbeta förändringar som de blir tvingade att genomföra (ibid.). Loonam et al. (2018) menar att en effektiv implementering kräver en applicering av en inkluderande och effektiv ledarskapsstil, ett fokus på förändringsledarskap och ett kommunikationssätt som sträcker sig över hela organisationen. Det blir viktigt att ledare i en implementeringsprocess tar hänsyn till organisationens arbetssätt och strukturer.
3.4 Användarperspektiv på implementering av digitala verktyg
En fördel med implementering av digitala verktyg som Hicks (2018) skriver om är att digitala arbetsplatser bidrar till att anställda blir mer engagerade i arbetet. Detta eftersom digitala verktyg skapar effektiv kommunikation som hjälper anställda att förstå hur deras insats på arbetet bidrar till att nå organisationens mål. Det här har en stor del i de anställdas arbetstillfredsställelse, vilket i sin tur bidrar till produktivitet.
Meske och Junglas (2020) menar att proaktiva anställda, det vill säga anställda som vill vara involverade och delaktiga i beslutsfattande, är de som har mest positiv attityd till implementering av nya digitala verktyg, och är därmed mer villiga att aktivt delta i en digital
16 implementeringsprocess. Studien visade att dessa anställda drivs av en förväntan att implementeringen kan leda till ökad autonomi, kompetens och en känsla av tillhörighet gentemot sina kollegor. Meske och Junglas (2020) studie visar att autonomi gällande en individs arbetssätt är en väsentlig komponent för att anställda ska vara positiva till digitala arbetsplatser. Vidare visar studien att en individs tidigare kunskap i teknologi kan vara en förutsättning för att de ska vara positiva till en arbetsplats som använder sig av digitala verktyg. Gällande anställdas känsla av tillhörighet, visar studien att arbetsplatsens digitala verktyg ska ge förutsättningar för ökad känsla av sammanhang. Detta för att ytterligare skapa en positiv attityd bland anställda (Meske och Junglas, 2020). Det här är intressant för vår studie och vi kommer att intervjua användare av MS Teams för att fånga upp deras perspektiv på implementeringen.
I sin studie visar Meske och Junglas (2020) att proaktiva anställda även vill vara aktiva i den digitala förändringsprocessen. De vill hjälpa till vid skapandet av den digitala arbetsmiljön och ha möjlighet att ge feedback genomgående i processen. De vill även kunna påverka processen och därmed bör organisationer överväga att erbjuda utrymme för att de ska kunna ge förslag tidigt i processen, samt för att de formellt ska kunna delta i implementeringen (ibid.). Utifrån detta vill vi se om möjligheten att ge feedback till projektledarna påverkar vilken upplevelse användarna på TAC har gällande implementeringen av MS Teams.
3.4.1 Anställdas välmående i relation till användningen av digitala verktyg
Bordi et al. (2018) skriver i sin studie att användandet av digitala kommunikationsverktyg kan bidra till en förändring i de anställdas välmående på ett negativt sätt. De fem negativa aspekterna var den stora volymen av digital kommunikation, förväntningar på konstant uppkoppling, kvaliteten av de meddelanden som skickas, anpassningen till nya digitala verktyg samt tekniska problem och negativa användarerfarenheter.
En av de mest krävande aspekterna var den stora volymen av digital kommunikation. Intervjupersonerna i studien av Bordi et al. (2018) ansåg att det kunde vara svårt att hantera flertalet kommunikationskanaler som innehåller många meddelanden, vilket kan bidra till att de anställda måste hålla koll på sina meddelanden efter arbetstimmarna för att ha tid att läsa allt. Det här kan leda till obetald övertid, kortare återhämtning samt sudda ut gränsen mellan när man är på arbetet och när man är ledig. I den negativa aspekten att de anställda ständigt förväntas att vara uppkopplade fanns även en känsla av konstant övervakning samt en press
17 att svara direkt. Kvaliteten på meddelanden har en effekt på välmående, då intervjupersonerna kände att deras arbetsbörda ökade om de erhöll otillräcklig information av den andra parten (ibid.). Utifrån det som Bordi et al. skriver, vill vi inte bara se om det upprättades riktlinjer vid implementeringen av MS Teams, utan också om riktlinjerna har någon påverkan på användarnas välmående.
Intervjupersonerna i studien av Bordi et al. (2018) ansåg att individens anpassning till nya digitala kommunikationsverktyg ofta förhindrade deras välmående eftersom de inte fick tillräckligt med tid och träning för att lära sig verktygen ordentligt. Det här ledde ofta till en känsla av dåligt samvete, då de anställda fick välja mellan att utföra sina ordinarie arbetsuppgifter, eller lära sig de nya digitala verktygen. Bordi et al. (2018) skriver att trots att meningen med ny teknologi ofta är att underlätta kommunikationsflödet, så skapas högre krav hos de anställda om de inte får tillräckligt introduktion av de nya verktygen. Därmed har vi tänkt undersöka vilken slags introduktion användarna på TAC fick till MS Teams.
18
4. Metod
Nedan kommer vi att redogöra för den metod som använts under denna studie. Först kommer vi att förklara varför vi valde att utföra en kvalitativ studie, samt berätta om vårt urval och datainsamlingsmetod. Därefter förklaras intervjuerna och dess innehåll, samt den analysmetod som valdes. Sist kommer vi att diskutera val av metod, etik samt studiens validitet och reliabilitet.
4.1 Kvalitativ metod
Den här studien använder sig av kvalitativ metod med ett abduktivt förhållningssätt. Vi har valt den kvalitativa metoden eftersom studiens syfte och frågeställningar är att undersöka upplevelser hos olika aktörer som ingår i en implementering av ett digitalt kommunikationsverktyg. Vi är intresserad av ”hur”, ”varför” och ”vad” frågor, och därmed består vårt empiriska material huvudsakligen av intervjudata.
Vi har valt att tillämpa ett abduktivt förhållningssätt eftersom det är svårt för en studie att vara endast induktivt eller deduktivt. Ritchie et al. (2014) menar att det är omöjligt för induktiva forskare att analysera data med en helt “tom hjärna”. Vi ansåg att det var svårt för oss att bedriva studien helt utan förutfattade meningar, eftersom vi hade läst en mängd vetenskaplig forskning inom området före genomförandet av intervjuerna. I intervjuerna lutade vi oss dock mer åt det induktiva hållet. Däremot använde vi Loonam et al:s (2018) studie i 6. Diskussion för att förstå projektledarnas och användarnas perspektiv på implementeringsprocessen.
Vi har anpassat metodvalet till det fenomen som vi studerar. Vi studerar implementeringen av MS Teams på TAC och vill fånga förändringarna i denna process över tid, utifrån ett projektledarperspektiv och ett användarperspektiv. Därmed blir det av vikt att använda metoder som kan fånga förändring och som inte enbart ger en ögonblicksbild.
4.2 Datainsamlingsmetod och urval
Urvalet för den här studien har varit individer från TAC. TAC var en intressant organisation att hämta vårt urval ifrån eftersom det är ett stort företag med cirka 200 anställda på huvudkontoret i Stockholm, och 300 anställda på produktionsanläggning i Åhus. Det var också av intresse att de är en internationell organisation eftersom det gör att denna studie är med överförbar till andra organisationer. Första kontakten med TAC skedde genom att ta kontakt med HR-chefen på TAC för att få tillträde till organisationens fält (Bryman, 2011).
19 En tydlig förklaring av studiens syfte och metoder gavs till HR-chefen. Vi valde TAC eftersom vi visste redan innan studien att organisationen har som ambition att vara progressiv samt att de hade nyligen implementerat MS Teams, då en av oss hade praktik på arbetsplatsen under tiden som de implementerade MS Teams. TAC ansågs därför vara en relevant organisation för studien. Efter att ha valt att studera implementeringen av just MS Teams, fick vi även kontakt med en av projektledarna för implementeringen av verktyget på organisationen.
Bryman (2011) berättar att det kan vara svårt att få tillträde till en sluten miljö, men att det är viktigt att välja en organisation som passar studiens syfte och frågeställningar. Detta anser vi att vi har gjort. Genom att ha kontakt med HR-chefen och en projektledare för implementeringen av MS Teams, fick vi stöd för studien inom organisationen. Detta genom att båda kontaktpersonerna talade för studien inom organisationen, genom att prata med ledningsgruppen och projektledarna om att en studie skulle genomföras. Detta gjorde det enklare för oss att få kontakt med ett relevant urval av anställda att intervjua. HR-chefen var även högt uppsatt i organisationen vilket innebar ytterligare stöd och tillåtelse för att utföra studien. För att säkerställa ett kontinuerligt tillträde till organisationen höll vi regelbunden kontakt med både HR-chefen och projektledaren, och de har under hela studien fungerat som våra kontaktpersoner. I den bemärkelsen blev både HR-chefen och projektledaren viktiga informanter för studien, och hjälpte oss att få tillgång till ett urval som skulle vara av intresse för studiens syfte och frågeställningar.
När vi skulle välja urval till vår studie fick vi tillgång till en organisationskarta, och utifrån den valde vi en avdelning som bestod av en chef och ett antal anställda. Vi fick då reda på att det här var en avdelning som fortfarande använde andra digitala verktyg än enbart MS Teams. Efter att våra kontaktpersoner hade pratat med chefen på avdelningen, fick vi namnen på samtliga som arbetade där. Vi mejlade dem därefter information om studien samt en enkät (se bilaga 1) där de själva kunde anmäla sig till intervju. I enkäten fick de intresserade, förutom personlig information som ålder och arbetstitel, fylla i en dag och tid som passade dem för intervju, vilket språk de ville att intervjun skulle vara på samt deras mejladress så att vi kunde kontakta dem. Eftersom vi ville säkerställa anonymitet, valde vi sedan respondenter utifrån att de i samma grupp, projektledare och användare, talade samma språk. Vi använde oss därmed av ett medvetet strategiskt urval. Vi valde sedan att kontakta dem som för att bekräfta intervjun, och be om en inbjudan till ett MS Teams-videosamtal då det inte var möjligt för oss
20 att skicka en mötesförfrågan på grund av att vi inte hade ett organisationskonto på MS Teams. Därefter genomfördes intervjuerna under vecka 17, vecka 18 och vecka 19 år 2020.
Eftersom studiens syfte är att undersöka implementeringen av ett digitalt kommunikationsverktyg, utifrån ett projektledarperspektiv och ett användarperspektiv valde vi att intervjua tre projektledare för implementeringen och fem användare av MS Teams. Detta genererade data som var relevant för våra frågeställningar: Hur kan vi förstå implementeringen av digitala verktyg från projektledares perspektiv? och Hur bidrar ett användarperspektiv till förståelsen av implementering av digitala verktyg? Urvalet var också begränsat till en avdelning i organisationen. Detta eftersom vi först tänkte intervjua en avdelningschef utifrån en ledarroll i implementeringsprocessen och vi ville därför säkerställa en koppling mellan avdelningschefen och de anställda i datamaterialet, samt att en spridning av data över flera avdelningar skulle försvåra för tolkningen. Under intervjun med avdelningschefen insåg vi dock att hen inte hade någon ledarroll, och därför valde vi att använda hens åsikter ur ett användarperspektiv. Detta innebär att nedan finns även en intervjuguide för avdelningschef.
4.3 Intervjuer
I den här studien har vi genomfört åtta semistrukturerade intervjuer. Det innebär att forskaren har en möjlighet att tillämpa en intervjuguide som innehåller specifika teman som följs under intervjun, men att det finns en frihet att ställa följdfrågor och att intervjun inte behöver följa den i förväg bestämda ordningen. Som Ritchie et al. (2014) påpekar kan en intervjuguide hjälpa datainsamlingen bli mer konsekvent då man ställer samma frågor till samtliga respondenter. Bryman (2011) skriver att vid semistrukturerade intervjuer är det väsentligt att lägga fokus på respondentens uppfattning av händelser och det viktiga i dem. Detta innebär att respondenterna får möjligheten att förklara sin förståelse av händelser och de beteenden som uppstår i händelser. På liknande sätt menar Ritchie et al. (2014) att strukturen på sådana intervjuer som vi genomförde ska möjliggöra för respondenterna att själv kunna forma innehållet i intervjun, och kunna diskutera händelseförloppet i den ordning som känns mest passande för dem.
4.3.1 Intervjuguide
För intervjuerna användes tre olika intervjuguider (se bilagor 2, 3 & 4). En intervjuguide var för projektledarna, en var för avdelningschefen och en för de anställda. Det var relevant att
21 anpassa intervjuguiden eftersom respondenterna hade olika roller i den digitala implementeringsprocessen. Tre av intervjuerna bedrevs på engelska, och resterande fem intervjuer bedrevs på svenska. Vi ville att intervjupersonen skulle vara bekväm och inte vara begränsad i sin berättelse på grund av språket.
Samtliga tre intervjuguider bestod av inledande frågor, tre teman och avslutande frågor. I enlighet med Ritchie et al. (2014) inleddes samtliga intervjuer med en förklaring av studiens syfte samt en förklaring av hur intervjun skulle gå tillväga. Det vill säga, tid för intervjun, omfång, vilka teman som var med och de forskningsetiska principerna. Ritchie et al. (2014) menar att man vid början av en intervju ska säkerställa att intervjupersonen ger ett informerat samtycke vid intervjutillfället, oavsett hur mycket intervjupersonen vet om studien på förhand. Vi var noggranna med att innan varje intervju förklara för respondenterna att deras deltagande var frivilligt, att de skulle förbli anonyma samt vad deras medverkan kunde bidra med.
Ritchie et al. (2014) påpekar att början av intervjun är ett ypperligt tillfälle att ställa kontextuella frågor om exempelvis anställningsform och intervjupersonens ålder. De menar att det är bättre att ställa bakgrundsfrågor i början av en intervju snarare än i mitten, då det eventuellt skulle leda till en stagnering i samtalet (se bilagor 2, 3 & 4). Intervjuguiden till projektledare för implementeringen av MS Teams innehöll tre teman som speglade processens gång: före, under tiden och efter. Första temat var ‘planering av implementering (före)’, andra temat var ‘hur implementering gick till (under tiden)’ och tredje temat var ‘hur gick implementeringen (efter)’. Intervjuguiden bestod av totalt 23 frågor (se bilaga 2). Intervjuguiden till avdelningschefen innehöll också tre teman. Dessa skulle spegla processen från den första kontakten avdelningschefen hade med MS Teams tills avdelningen började använda sig av verktyget. Första temat var ‘första kontakten med projektet (introduktion till MS teams)’, andra temat var ‘introducera till sina anställda (under tiden)’ och tredje var ‘användandet av MS teams på avdelningen idag (nutid)’. Intervjuguiden bestod av totalt 18 frågor (se bilaga 3). Intervjuguiden till de anställda innehöll tre teman som hänförde sig till deras upplevelse av introduktionen till MS Teams tills att de använder verktyget idag. Tema ett var ‘första kontakten med projektet (före)’, andra temat var ‘när man började använda verktyget (under tiden)’ och tredje var ‘hur det känns att använda det idag (nutid)’. Intervjuguiden bestod av totalt 15 frågor (se bilaga 4).
22 I enlighet med Olsson (2013) var vi under arbetet med intervjuguiden noggranna med att formulera öppna frågor, där respondenterna själva kunde berätta om sina upplevelser. I de fall där vi använde oss av slutna frågor som bara kunde besvaras med ja eller nej så var vi noggranna med att ställa följdfrågor beroende på vilket svar de gav. Vi avstod även från att använda ledande- eller dubbelfrågor vid intervjutillfällen. Vi ville uppmuntra respondenten att uttrycka det de hade upplevt utan påverkan från oss, och samtidigt undvika förvirring hos respondenten.
4.3.2 Genomförandet
Båda författarna av denna studie deltog på samtliga intervjuer. Eftersom både vi själva och respondenterna befann oss på olika geografiska platser på grund av coronaviruspandemin (Covid-19) skedde intervjuerna över MS Teams. Vi valde att använda videointervjuer istället för telefonintervjuer, då det har flera likheter med intervjuer som sker ansikte-mot-ansikte. Genom att inte bara kunna höra verbala signaler utan även se de icke-verbala får man ut så mycket som möjligt från sina intervjuer. Intervjun med en av våra respondenter skedde över röstsamtal då hen inte hade möjlighet att använda videofunktionen, men vi anser att det inte påverkade intervjun på ett negativt sätt. Sedgwick och Spiers (2009) utförde en studie där intervjuerna antingen skedde på plats, över telefon eller på video, och menar att ingen av de som deltog i en videointervju uttryckte missnöje över detta. De som blev intervjuade över telefon var däremot besvikna över att inte kunna träffa intervjuaren i en videointervju.
Respondent Arbetsroll Intervjulängd Intervjutyp
Språk
Projektledare 1 Projektledare 40 minuter Videosamtal MS Teams Engelska Projektledare 2 Projektledare 36 minuter Videosamtal MS Teams Engelska Projektledare 3 Projektledare 35 minuter Videosamtal MS Teams Engelska
Användare 1 Anställd 31 minuter Videosamtal MS Teams Svenska
Användare 2 Anställd 32 minuter Videosamtal MS Teams Svenska
Användare 3 Anställd 28 minuter Videosamtal MS Teams Svenska
Användare 4 Anställd 47 minuter Röstsamtal MS Teams Svenska
Användare 5 Anställd 25 minuter Videosamtal MS Teams Svenska
Tabell 1. Intervjuerna med respondenterna utifrån arbetsroll, intervjulängd, intervjutyp och vilket språk som intervjun hölls på.
För att uppmuntra intervjupersonerna att berätta mer, är det av vikt att bekräfta att man lyssnar och är intresserad av det som sägs, genom att använda sig av nickar, blickar och ljud
23 som exempelvis “mmmmm” (Olsson, 2013). Detta råd tog vi hänsyn till under intervjuerna. Vi ställde även följdfrågor när intervjupersonerna berättade något som vi tyckte var relevant för vår studie, vilket också var en bekräftelse på att vi lyssnade och var intresserade, samt att det uppmuntrade respondenten att berätta mer utförligt.
Ritchie et al. (2014) påpekar också att det är viktigt att intervjuaren framstår som självsäker i det de gör, och att de försöker få intervjupersonen att ha förtroende för dem. Det här säkerställde vi genom att bekanta oss noggrant med intervjuguiden, och se till att vi var bekväma och säkra på hur intervjun skulle bedrivas. Vi såg även till att bekanta oss med organisationen och avdelningen för vårt urval innan vi genomförde intervjuerna. Vi bekantade oss även med den information om den aktuella implementeringsprocessen som fanns tillgänglig online och genom preliminära samtal med företaget.
4.4 Analysmetod
Vi använde oss av tematisk analys som analysmetod i denna studie. Detta eftersom vi ville kunna organisera datamaterialet samt hitta relevanta mönster som skulle besvara studiens syfte och frågeställningar. Braun och Clarke (2006) berättar att det inte finns en tydlig förklaring till hur en tematisk analys ska gå tillväga. De har däremot upprättat ett förslag på några steg som man kan använda som stöd vid en tematisk analys. För att få god struktur i analysarbetet för denna studie, använde vi dessa steg som en guide till vår tematiska analys.
4.4.1 Transkribering
Vi spelade in samtliga intervjuer med hjälp av ”iTalk” applikationen på våra iPhones, för att därefter kunna transkribera dem. Bryman (2011) skriver att kvalitativa forskare är intresserade av både vad som sägs under intervjun samt hur intervjupersonerna säger det. Det var därför av vikt att vi hade en fullständig redogörelse för de utbyten som skedde i intervjun. Det förenklade även för oss som intervjuare att intervjuerna spelas in, eftersom vi kunde fokusera på intervjuerna på att vara uppmärksamma och ställa följdfrågor. Kvale och Brinkmann (2014) skriver att ett misstag som ibland upptäcks för sent är att inspelningsverktyget inte fungerade under intervjun, eller att det inte går att höra vad som sägs på grund av till exempel bakgrundsljud. Vi var därför noggranna med att pröva iTalk i förväg, samt satt på en tyst plats under intervjun för att säkerställa att intervjuerna var möjliga att transkribera. Vi transkriberade varje intervju ordagrant direkt efter att den hade ägt rum.
24 Eftersom tre av intervjuerna genomfördes på engelska, kommer deras citat under kapitel 5.
Resultat och analys vara på engelska, istället för att vara översatta till svenska. Anledningen
till detta är att vi vill vara säkra på att vi inte förvränger respondenternas ord genom att översätta det de sa.
4.4.2 Kodning och tematisering
Vi började med att koda projektledarnas intervjuer och sedan användarnas intervjuer, då vi ville redogöra för vilka skillnader som fanns i projektledarnas och användarnas perspektiv om implementeringen av MS Teams. Följande beskrivning av kodning och tematisering gäller för både projektledare och användare.
Först försökte vi bekanta oss med materialet. Detta gjorde vi genom att läsa igenom transkriberingarna från samtliga intervjuer flera gånger var för oss. Den initiala läsningen hjälpte oss att uppmärksamma mönster som förekom i datamaterialet innan vi genomförde kodning och tematisering av materialet. Efter läsningen av datamaterialet började vi att upprätta initiala koder tillsammans. Detta gjorde vi för att börja organisera datamaterialet till meningsfulla grupperingar. Vi arbetade oss igenom hela datamaterialet systematiskt för att se till att vi inte skulle gå miste om något. Genom att använda oss av GoogleDocs, markerade vi olika delar i transkriberingarna för att kunna gruppera datamaterialet tillsammans. Vi gjorde detta tillsammans för att säkerställa att vi var överens om vilket intervjuinnehåll som hade gemensamma mönster. Braun och Clarke (2006) menar att det är viktigt i denna fas att koda för så många potentiella teman eller mönster som möjligt, eftersom det är svårt att veta vad som kan bli relevant för studien i ett senare skede.
Nästa fas började med att vi närmare undersökte vilka teman som kunde skapas från den kodningen som hade gjorts. I detta skede började vi analysera koder för att senare kunna lägga dem i olika initiala teman. Detta gjorde vi genom att skapa flera dokument utifrån teman, och de koder som tillhörde olika teman. I denna fas upptäckte vi att vissa koder var svåra att få in i ett tema, så vi skapade ett tema och kallade det för “blandade koder”. Vissa koder bildade även egna teman. Detta för att vi inte var beredda att kasta bort koder så tidigt i analysfasen. Braun och Clarke (2006) berättar att det är bra att inte överge vissa koder i detta stadium eftersom det kan vara svårt att veta om de initiala temana håller i längden, och att de kan komma att ändras över tid.
25 Efter detta började vi granska teman för att titta närmare på de initiala teman vi hade och försöka förfina dem så att de skulle passa bättre med de koder som de innehöll. I denna fas fann vi att vissa teman kunde skapa ett och samma tema, exempelvis i projektledarnas tematisering blev “användare” och “medgivande” till “reaktioner”. Detta gjorde vi för att säkerställa att det skulle finnas en klar och tydlig skillnad mellan de olika temana. Därefter läste vi återigen igenom hela datamaterialet för att säkra att de teman som vi hade i det skedet verkligen speglade det vi kunde se i datamaterialet. Vi ville uppnå en så god representation av datamaterialet som möjligt i våra teman. Vi blev klara med detta steg i processen när vi kände att vidare förfining av teman inte längre gick eller gav något väsentlig mervärde. Sist definierade och namngav vi våra slutgiltiga teman. Därefter gjorde vi kategorier för att gruppera liknande teman under samma kategori, se tabell 2 och 3 nedan. Vi försökte namnge teman med namn som skulle vara korta och koncisa, samt ge läsaren av denna studie en förståelse för innehållet i temat. Nedan redogörs för två tabeller (Tabell 2 och 3) som visar kategorisering av teman först för projektledare och sedan för användare.
Teman Projektledare
Kategorier Projektledare
Projektplan (före implementering)
Projektet Dokumentation
Kommunikation
Implementeringen under tiden Utbildning i teams
Change management Feedback
Involverade aktörer
Osäkerhet kring implementering
Svårigheter Utmaningar
Motstånd från användare Andra digitala verktyg Organisationens arbetssätt MS Teams i organisationen MS Teams verktyget Riktlinjer Reaktioner Projektledarens åsikter Lärdomar Lärdomar
Tabell 2. Teman och kategorier utifrån projektledarnas intervjuer
26
Teman Användare
Kategorier Användare
Kommunikation
Implementering Anledning till implementering
Förståelse för projektplan Övergång till MS Teams Superusers Utbildning i MS Teams Feedback Användning av MS Teams MS Teams verktyget Åsikter om MS Teams Kunskap i MS Teams Avdelningskultur Avdelningens arbetssätt Riktlinjer Groupthink Reaktioner Brist på stöd
Känner sig osedd Misstro
Andra digitala verktyg Förbättringsförslag
Tabell 3. Teman och kategorier utifrån användarnas intervjuer
4.5 Metoddiskussion
Nedan följer våra tankar kring val av metod, och de problem som vi upplevde under studiens gång. Vi diskuterar även de etiska riktlinjer som vi har följt under studiens gång, samt validitet och reliabilitet.
4.5.1 Val av metod
Vi anser att vi valde rätt metod för vår uppsats i relation till vårt syfte och frågeställningar. Detta eftersom vi ville få reda på vilka upplevelser projektledare och användare har haft gällande implementeringen av MS Teams vilket möjliggjordes genom intervjuerna. Gällande urvalet för studien, tyckte vi att det var viktigt att våra kontaktpersoner inte påverkade vårt urval. Detta säkerställde vi genom att få tillgång till en organisationskarta för att själva kunna välja en avdelning som både använde MS Teams men även valde att använda deras gamla digitala verktyg. Genom ett sådant tillvägagångssätt säkerställde vi att det var vi som valde vilka individer vi skulle kontakta gällande intervju.
Våra respondenter var öppna med deras åsikter om implementeringen av MS Teams. Vi tycker att våra tre intervjuguider bidrog till att vi fick relevant information från varje individ, utifrån den roll de hade i implementeringen. Som tidigare sagt fick vi under intervjun med avdelningschefen veta att hen inte hade en större roll i implementeringen av MS Teams.
27 Frågorna i tema 1 i intervjuguiden passade därmed inte längre på grund av vår tidigare uppfattning om att avdelningschefen hade haft en större roll i implementeringen än vad hen hade. Frågorna i intervjuguiden fick därför ändras något på plats för att de skulle passa in med den rollen som avdelningschefen faktiskt hade i implementeringen, nämligen som användare. Vi anser däremot att frågorna i tema 2 och tema 3 fortfarande fungerade bra med den roll som avdelningschefen hade, och vi fick fortsatt utförliga svar.
Något som vi var oroliga över innan intervjuerna började var att vi författare har befunnit oss på olika platser under hela studiens gång. Vi anser dock att det inte påverkade intervjuerna, eftersom MS Teams erbjuder möjligheten att se upp till fyra deltagare i ett videosamtal samtidigt. Respondenterna kunde därför se oss båda, precis som om intervjuerna hade ägt rum ansikte-mot-ansikte. Eftersom vi satt på olika platser på grund av Covid-19, fanns det en oro för att inte kunna kommunicera med varandra under intervjuernas gång. Detta gällande vilka frågor som skulle ställas enligt intervjuguiden, eller om vi skulle behöva hoppa över en fråga på grund av att respondenten redan hade svarat på frågan. Detta åtgärdades genom att skriva till varandra på GoogleDocs där vi hade intervjuguiden ifall vi skulle hoppa över en fråga. I efterhand ser vi att användningen av GoogleDocs var väldigt effektivt, då det innebar att vi inte var tvungna att stanna upp i intervjuer för att kommunicera med varandra.
4.5.2 Etik
Vi har tagit hänsyn till de forskningsetiska principerna i dokumenten God forskningssed (Vetenskapsrådet, 2017) och Forskningsetiska principerna inom humanistisk- samhällsvetenskaplig forskning (Vetenskapsrådet, 2002) under insamlandet av datamaterial.
De forskningsetiska principerna består av informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (ibid.).
I enlighet med samtyckeskravet som innebär att respondenterna har kontroll över sin egen medverkan (Vetenskapsrådet, 2002), fick alla respondenter anmäla sig själva till intervju genom en enkät som vi skickade ut genom mail. Vi bad om tillåtelse av samtliga respondenter innan vi påbörjade inspelningarna av deras intervjuer och i slutet av intervjun bad vi om tillåtelse att få citera respondenten i uppsatsen.
Både i mailet med anmälan till intervjun (bilaga 1), samt muntligt innan intervjun startade så var vi noggranna med att, utifrån informationskravet som säger att respondenterna ska få
28 information om deras medverkan (Vetenskapsrådet, 2002), delge samtliga respondenter med information om studiens syfte, att deras medverkan var frivillig och att de fick avbryta studien när de ville, samt att de skulle förbli anonyma. Detta för att säkerställa att respondenterna kände sig trygga med att uttrycka sig ärligt, och för att de skulle vara medvetna om vilken betydelse deras medverkan kunde ha i denna uppsats.
Gällande konfidentialitetskravet som säger att samtliga uppgifter om en respondent ska förvaras så att obehöriga inte kan ta del av dem (Vetenskapsrådet, 2002), så har vi varit noggranna med att inte skriva ut namn eller kön på våra respondenter. Något vi kan konstatera gällande anonymitet är att det är svårare för oss att säkerställa anonymitet internt på TAC hos våra kontaktpersoner och respondenter som vet vilken avdelning som var vårt urval. Som tidigare sagt insåg vi under intervjuns gång att avdelningschefen inte hade någon formell roll i implementeringen, och därmed blev det inte av vikt att särskilja hen från de andra användarna. Vi har därför benämnt avdelningschefen som en användare, vilket innebär att även hen är oidentifierbar för dem som läser studien.
Eftersom alla citat ska skrivas på originalspråket så var det viktigt för oss under letandet efter respondenter att samtliga individer som ingick i samma roll i relation till studiens syfte (projektledare eller användare) talade samma språk. Detta eftersom vi ytterligare ville säkerställa deras anonymitet. Vi insåg att om samtliga respondenter i samma grupp talade svenska förutom en person som talade engelska, så skulle det vara enklare att identifiera den engelsktalande personen.
Vi tydliggjorde för samtliga respondenter att det endast var vi författare som skulle lyssna på ljudinspelningar, samt att ljudinspelningarna skulle raderas efter att studien var slutförd. Detta i enlighet med nyttjandekravet som uppger att insamlat material enbart får användas till forskning (Vetenskapsrådet, 2002).
I enlighet med Vetenskapsrådet (2017) har studien ett tydligt syfte och frågeställningar som har formulerats för att undersöka intressanta aspekter av kunskapsområdet implementering av digitala verktyg. Metoder som har använts har genomgående förklarats i metoddelen av denna studie och de har använts för att belysa våra frågeställningar. Studien har även utformats efter en klar och tydlig ordning samt struktur för att säkerställa att läsaren kan ha en full förståelse för vad som har gjorts.
29
4.5.3 Validitet och reliabilitet
Något som kan ha försvårat vårt arbete är att vi under hela skrivprocessen har befunnit oss på olika geografiska platser på grund av Covid-19. Vi anser att detta framförallt var ett problem under analysarbetet. Detta eftersom vi var tvungna att arbeta med kodning och tematisering virtuellt på GoogleDocs och genom användning av kommunikationsverktyget Zoom, istället för att kunna skriva ut transkriberingarna och använda lappar för koder. Däremot var det av stor nytta att kunna få tillgång till våra kodningar och tematiseringar i GoogleDocs oberoende av var vi befann oss rent geografiskt.
Gällande transkriberingarna delade vi upp arbetet så att vi transkriberade fyra intervjuer var. Våra intervjuer bedrevs via ett digitalt kommunikationsverktyg (MS Teams), vilket innebar att samtalet ibland kunde hänga sig på grund av dålig internetuppkoppling. Detta tog vi hänsyn till genom att vi båda spelade in intervjuerna, vilket innebar att om den ena hade fått problem med sin internetuppkoppling, kunde den andra komplettera med sin inspelning där det inte hade hängt sig. Vidare hade vi kommit överens om hur transkriberingarna skulle genomföras för att säkerställa konsekvens i transkriberingarna. Vi kom exempelvis överens om att vi skulle ha med “mmmm” och “aaaa” i transkriberingarna för att säkerställa att de var sanningsenliga och levande. Kvale och Brinkman (2014) berättar att det är viktigt att redogöra för samtliga steg i forskningsprocessen för att det ska vara möjligt att bedöma kvaliteten, generaliserbarheten och validiteten av intervjuerna. Detta anser vi att vi har uppfyllt genom att ha berättat noggrant hur studien har genomförts, samt genom att redogöra för våra intervjuguider i bilagorna. Detta gör att studien kan genomföras igen med samma eller liknande intervjuguider och analysprocess.
30
5. Resultat och analys
I nedanstående kapitel presenteras resultatet från våra intervjuer. För att tydliggöra skillnader mellan de olika aktörernas upplevelser av implementeringen av MS Teams på TAC kommer vi först redogöra för projektledares perspektiv innan vi fokuserar på användarperspektivet.
5.1 Projektledarens perspektiv
Nedan förklaras implementeringen utifrån projektledarens perspektiv. Vi börjar med att beskriva implementeringen av MS Teams, implementeringens planeringsfas och verkställande av implementering. Därefter beskriver vi projektledarens uppfattning av de reaktioner som användarna hade på implementeringen av MS Teams på TAC. Sist skriver vi om projektledarens lärdomar efter implementeringen av MS Teams.
5.1.1 Implementeringens början
Under intervjuerna berättade projektledarna att projektet att implementera MS Teams uppstod ur en intern företagskonferens där anställda kunde belysa problem som de hade inom organisationen. Det kom fram att de anställda ansåg att lagring av dokument var ett problem inom organisationen. Projektledarna berättade under intervjuerna att det inte fanns någon central plats för att arkivera dokumentation, vilket blev ett problem när anställda lämnade organisationen eftersom de ofta sparade dokument på sina personliga datorer. När anställda lämnade företaget gick mycket dokumentation förlorat.
[...] because we are losing so much documentation. Because every time someone comes and works for us, we don’t have somewhere to save things, how are we going to find it again? Everybody who leaves us, has all their personal documents, we need to have good document storage. And then everything else is obviously a bonus with the platform. - Projektledare 3
För att åtgärda dokumentationsproblemet, skapade TAC en mindre projektgrupp för att undersöka hur man kunde lösa sparandet av dokumentation på bästa sätt inom organisationen. Första fasen av projektet inleddes med fokus på att hitta det bästa verktyget för att hantera dokument och som skulle passa organisationen. Projektledarna valde tillslut att implementera det digitala kommunikationsverktyget MS Teams, eftersom verktyget möjliggör en blandning av samarbete och dokumentation. Man kan alltså både kommunicera och spara dokument på MS Teams.
I think that it is the only tool [MS Teams] that mixes private chat, Teams chat, and documentation all together in one platform. I realize that now with my phone that I can access everything with my phone, which is pretty impressive. Because everything is on the cloud so I can access my documentation everywhere, you can share easily. [...] you have the aspect of the
