Verkställande av implementering

Projektledarna berättar att de hade en vecka där de introducerade MS Teams för användarna, och sedan ytterligare en vecka där de hade kompetensutveckling i MS Teams för varje avdelning. Tanken var att skapa engagemang bland användarna. Kompetensutvecklingen formades för att visa användarna hur man skulle använda verktyget och hur det fungerade, samt ge dem en hel del stödmaterial. För att få en gemensam struktur på användandet av MS Teams inom TAC utfärdade projektledarna vissa riktlinjer för hur användandet av MS Teams skulle se ut. Projektledare 1 säger att de gjorde detta för att visa “ways of working that we want to implement. We took the time to make sure that everyone could understand what is expected of them.” Projektledarna skapade riktlinjer för hur avdelningarna skulle arbeta med

34 MS Teams, utifrån exempelvis länkars utgångsdatum, och hur de skulle arbeta i mindre team. Nedan följer ett citat som ytterligare förklarar betydelsen av att utforma riktlinjer.

One aspect that we put into account was really creating a structure around how to use the platform. Most of the time we deal out a tool to the users and then they can do what they want with it. We had the perspective that it was important to give some structure and guidelines around it. So, that is what we have worked a lot with. - Projektledare 2

I Lipiäinen et al:s. (2014) studie ansågs det vara en stor utmaning när det saknade en tydlighet i hur de interna digitala verktygen skulle användas, eftersom det ledde till att individer på olika avdelningar använde verktygen på olika sätt. Projektledarna förklarade att de skapade strukturer och riktlinjer kring hur användarna skulle använda MS Teams oavsett sammanhang: privat chatt, eller när de arbetade i team; “We also worked on documentation for showing the guideline of how to use from a chat perspective and from a team perspective” (Projektledare 2).

Projektplanen innehöll även träning för så kallade “superusers”. “Superusers” var användare från olika avdelningar som var utvalda av ledningsgruppen för att hjälpa deras avdelningar att övergå från avdelningens tidigare verktyg till MS Teams. Projektledare 2 berättar i citatet nedan att det var svårt att få idén om superusers att fungera i praktiken.

[...] At the end it didn’t work so well, because what is important when you have a superuser is that you should have super-duper engaged people [...] for each department we had maybe 12 superusers, but we had maybe two that were super engaged. So, the rest was not acting as superusers. Then we had so much to manage communicating with the leadership team, communicating with the company, preparing the plan for the workshops. [...] But that was the intention, to have someone relay with all departments, because the project team couldn’t manage you know, the full company migrating from one platform to the other. - Projektledare 2

Från citatet ovan förstår vi att “superuser konceptet inte fungerade helt som planerat. Meske och Junglas (2020) skriver om proaktiva anställda hellre än “superusers”, men påpekar att denna grupp anställda har en positiv attityd till digital transformering, och därmed är mer villiga att aktivt delta i en digital transformeringsprocess. Att endast två av tolv “superusers” var engagerade i sin roll, indikerar att de som hade utvalts av ledningsgruppen till att bli “superusers” var mindre proaktiva gällande implementeringen av MS Teams. Trots de mindre proaktiva “superusers”, berättar projektledarna att de fick feedback från ledningsgruppen och från superusers varje gång projektledarna träffade ledningsgruppen och superusers.

35 Every time we met with the leadership team, we always got feedback that we adjusted, so it

happened along the journey. [...] change management is about embarking everyone. You need to take into account feedback at different… even if it's from the leadership team, or even from some users… we had also a set-up of superusers so we had to listen - not just along the process, or it's not about change management if you don’t take into account feedback sometime. - Projektledare 2

Som projektledare 2 berättar i citatet ovan, innebar implementeringen ett fokus på change management, att motta feedback från individer på olika nivåer genom hela implementeringsprocessen. Det innebar också att försöka inkludera alla i implementeringsprocessen. Laitinen och Valo (2018) skriver att det bör finnas funktioner som möjliggör för gruppmedlemmar att diskutera sina åsikter och attityder gentemot det nya digitala verktyget. Från citatet ovan förstår vi att det har funnits tillfällen för användarna att ge feedback, men att det fanns en större möjlighet för ledningsgruppen och “superusers” att ge feedback än för användare. Det är oklart i empirin när användarna hade tydliga tillfällen för att kunna ge feedback eller kommunicera sina åsikter.

Slutligen berättade projektledarna att implementeringen av MS Teams tog lång tid. Projektledare 1 sa “It’s probably like 2 years…or 3 years probably. 2 years that it took from the start till now, but it is still ongoing.” Enligt projektledarna tog det mycket längre tid än planerat att implementera MS Teams i organisationen, och det krävdes en hel del resurser. Projektledarna berättade att det är först nu, under coronaviruspandemin (Covid-19), som användandet av MS Teams har ökat inom organisationen. Det krävdes en förändring i samhället för att implementeringen av MS Teams skulle ta fäste vid denna specifika avdelning i TAC.

5.1.4 Projektledarnas uppfattning av användarnas reaktioner till implementeringen