Detta avsnitt består av de slutsatser författarna gjort baserat på resultatet av analysen. I avsnittet besvaras forskningsfrågorna och resonemang huruvida syftet uppnåtts. Avsnittet avslutas med rekommendationer till Scania DT.
5 7. DISKUSSION
Det avslutande avsnittet innehåller reflektioner kring studiens genomförande av författarna. I avsnittet diskuteras studiens reliabilitet och validitet. Vidare diskussioner kring riskerna med att göra en parametrisk modell samt vidare forskning avslutar avsnittet.
1.6 Företagsbeskrivning
I detta avsnitt kommer en översiktlig beskrivning att göras över Scania CV AB, Scania i Södertälje och avdelningen för Scanias axlar och växellåda i Södertälje. Mer information kring Scania CV ABs verksamhet finns att tillgå på www.scania.se.
Scania grundades år 1911 genom en sammansättning av Vabis (Vagnfabriks-Aktiebolaget i Södertälje) och Maskinfabriksaktiebolaget Scania. Vabis grundades redan år 1891 i Södertälje och producerade järnvägsvagnar åt Statens järnvägar samt andra transportvagnar. Maskinfabriksaktiebolaget Scania grundades år 1900 i Malmö och producerade ursprungligen cyklar men som övergick till att producera motordrivna fordon. År 1969 slogs Scania-Vabis ihop med SAAB vilket skapade SAAB-Scania. I mitten av 1990-talet blev Scania återigen självständigt när SAAB-Scania industrigrenar splittrades. Idag ägs över 90% av företaget av Wolksvagen AG. (Scania Group, 2017)
Scania är idag en av världens ledande tillverkare av tunga lastbilar, bussar, marin- och industrimotorer. Utöver detta tillhandahåller Scania även servicetjänster och finansiering för sina produkter till sina kunder. Scania är verksam i över 100 marknader och har sin produktion främst i Europa, Sydamerika och Asien. Huvudkontoret ligger i Södertälje (Sverige) och det är även i Södertälje samt São Bernardo do Campo som de största produktionsfabrikerna finns. Idag har Scania CV AB totalt över 45 000 anställda där över 18 400 anställda är verksamma inom försäljning och service som är strategiskt utplacerade i över 100 länder. (Scania Group, 2017)
Scania i Södertälje har utöver huvudkontoret även produktionsenheter för motor, växellåda och axlar samt komponenter för motorer, chassi, växellåda och axlar. Utöver Södertälje så har även Scania tillverkning i Luleå och Oskarshamn i Sverige. I Luleå sker tillverkning av ramkomponenter och höghållfasta föremål och i Oskarshamn tillverkas hytter. Sammansättningen av Scanias lastbilar sker i Södertälje, Zwolle (Nederländerna) och i Angers (Frankrike). Det sker även sammansättning av lastbilar i Sydamerika. (Scania Inline, 2017) I Figur 2 kan man se vart i världen Scania har produktionsenheter, regionala produktcenters och serviceombud.
Figur 2 Karta över var Scania är verksamma (Scania Inline, 2017)
Scanias vision är att skapa mervärde för sina intressenter vilket har mynnat ut i tre kärnvärden; kunden först, respekt för individen och kvalitet. Dessa värden genomlöper varje individ som arbetar på Scania och skapar förutsättningar för att skapa mervärde. Figur 3 visualiserar hur de tre kärnvärdena är grunden till arbetssättet på Scania. En annan viktig aspekt i arbetssättet hos Scania är att man arbetar med kontinuerlig förbättring. (Scania Inline, 2017)
Figur 3 Scanias Production System (Scania Inline, 2017)
Scanias organisationsstruktur inom produktion är uppdelad på ett flertal områden, se Bilaga C för komplett illustration. Ett område är produktion och logistik som i sin tur har alla tillverkande enheter involverade. Den här studien genomförs på avdelningen för växellåda och axlar (DT) som i sin tur ligger under avdelningen för Powertrain (D). (Scania Inline, 2017)
7 DT är avdelningen som monterar växellådor, bak- och framaxlar för Scania. Deras kärnkompetenser innefattar logistikutveckling, produktutveckling och materialhantering (Scania Inline, 2017). DT står inför en stor utmaning med att klara av en stor förändring i artikelfloran. Med tanke på denna förändring måste DT få svar på vad flödena från inleverans av gods till produktionslinje faktiskt kostar.
2. Teoretisk referensram
Detta avsnitt presenterar de teorier som författarna anser vara relevanta för studiens omfattning. Avsnittet innefattar teorier som beskriver logistik generellt samt specifika teorier kopplade till forskningsområdet.
2.1 Logistikens grunder
Logistik har sitt ursprung från grekiskan lógos som betyder beställning eller franska loger som betyder fördela. Området logistik härstammar från militären för att klara av att klara av planering av trupper, ammunition och bränsle så att de hade bästa förutsättningar för att kunna strida. Fram t.om. andra världskrigets slut applicerades endast logistik på det militära området, vilket sedan infördes i tillverkningsföretag för att se över tillverkningen samt materialhanteringen (Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2013). Lumsden (2012) menar att den traditionella definitionen av logistik grundar sig i att alltid göra rätt saker oavsett situation (de sju R:en).
”Logistik definieras som de aktiviteter som har att göra med att erhålla rätt vara eller service i rätt kvantitet, i rätt skick, på rätt plats, vid rätt tidpunkt, hos rätt kund, till rätt
kostnad” (Shapiro och Hecket, 1985, citerad i Lumsden, 2012 )
I och med omfattningen så är logistik ett komplext område där det sker ständig utveckling vilket gör att det således är svårt att finna en entydig definition (Storhagen, 2011). Storhagen (2011) definierar själv logistik som;
”Att tillgodose behovet av integration av material-, varu-,tjänste-, information- och betalflöden inom och mellan organisationer.”
Enligt Segerstedt (2009) omfattar begreppet logistik att skapa effektiva flöden genom hela kedjan från leverantör till kund, vilket även liknar den definition som Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2006) har för logistik. Oskarsson et al. (2013) definierar logistik enligt följande;
”Logistikens mål är att alla kunder ska kunna få de produkter de vill ha till rätt plats och i rätt tid utan att det ska kosta för mycket pengar.”
Oskarsson et al. (2013) fortsätter att beskriva att logistik handlar om att göra rätt saker istället för att
göra saker rätt. Det innebär att företag bör göra strukturförändringar så att jobbet man gör resulterar i
ett nytt och bättre resultat (Oskarsson et al., 2013).
2.2 Lean
Lean Production (Lean) härstammar från Japan, närmare bestämt Toyota Production System (TPS). Syftet med Lean är att öka produktiviteten genom att identifiera och eliminera icke-värdeskapande aktiviteter (muda). Grundaren av TPS, Taiichi Ohno, noterade sju olika slöseri som företag måste ta hänsyn till och som inte skapar värde för kunden. Nedan följer en förklaring av dessa sju slöseri (Ohno, 1988);
• Överproduktion innebär att företaget producerar för mycket eller för tidigt mot vad kunden efterfrågar. Detta slöseri är det värsta slöseriet då det medför ett antal andra slöseri baserat på detta.
• Väntan handlar om att tid inte utnyttjas maximalt. Det kan bero på att till exempel processen måste vänta in personal som saknas.
9 • Rörelse är när ett verktyg, maskin eller material som används inte är optimalt placerat. Detta leder till att personal måste förflytta sig för att hämta/använda det, i onödan. Det innebär onödig tid och avstånd.
• Omarbete uppstår när produkter är defekta och kräver reparationer. Detta bidrar inte till något värde för kunden.
• Överarbete innebär att företaget gör mer arbete på produkten än vad kunden efterfrågar. • Transporter är slöseri som är kopplade till de onödiga transporter som sker internt för att
transportera produkter/artiklar.
Utöver de sju olika slöseri har det tillkommit ytterligare ett slöseri som räknas med till dagens Lean och det är följande punkt (Petersson, 2015);
• Medarbetarnas outnyttjade kompetens handlar om att företag inte tar tillvara på sina medarbetares kunskap och kapacitet. Det kan leda till att företaget går miste om nyttiga förbättringsförslag eller till och med går miste om sina anställda.
2.3 Totalkostnadsanalys
Enligt Grant et al (2006) grundar sig en effektiv styrning av logistik utifrån ett totalkostnadsperspektiv. Författarna utvecklar detta och menar att företag bör se kostnader utifrån en helhetssynpunkt på logistiken istället för enskilda aktiviteter (Grant et al 2006). Beslut som innefattar förändring på logistiken kommer att medföra att vissa kostnader stiger respektive sjunker. Det är därför viktigt för organisationer att utgå från den totala kostnadsförändringen vid beslut om förändring (Oskarsson et al., 2013). Jonsson och Mattsson (2016) utvecklar detta genom att belysa vikten av att inte enbart kolla på siffrorna utan även involvera parametrar som servicegrad samt intäktspåverkan.
Den servicegrad som företag väljer att sträva efter kräver olika strategier för att uppnå. Företag kan välja att lagerhålla produkter för att klara av att uppnå servicenivån, vilket betyder att kapitalbindningen ökar, eller fokuserar de på ett just-in-time system vilket innebär att produkten levereras vid precis den tidpunkt som den ska användas. Vilken strategi som är bäst lämpad finns det delad mening om, det beror på situationen. Strategin kommer att påverka de totala kostnaderna exempelvis i form av kapitalkostnad eller transportkostnad (Oskarsson et al., 2013).
Totalkostnadsanalys är ett verktyg som används vid ett förändringsarbete genom att jämföra nuläget med alternativa förslag. Det genomförs i följande steg illustrerade i Figur 4.
Figur 4 Processen för att genomföra ett förändringsarbete Källa: (Oskarsson et al., 2013)
Totalkostnadsanalys genomförs i fyra steg förutsatt att förutsättningar, nuläget och alternativa förslag är kartlagda och tydliga (Oskarsson et al., 2013). Författarna förtydligar detta i Figur 4 genom att addera
Genomfört i bilden.
1. Identifiera relevanta kostnadsposter innebär att företaget måste ta fram de poster som kommer att påverka analysen beroende på vilket alternativ som väljs.
2. Anpassa totalkostnadsmodellen görs utifrån hur mycket respektive lite en kostnadspost påverkar totalkostnaden.
3. Planera beräkningarna handlar om att företaget måste bestämma hur varje kostnadspost ska beräknas samt vilken data som ska inkluderas.
4. Genomför beräkningarna görs som sista steg då all data är insamlad.
För att kunna identifiera relevanta kostnadsposter är det vanligt att en uppdelning sker baserat på de logistiska aktiviteter som ingår i det studerade området. Oskarsson et al. (2013) menar att definitionerna på kostnadsposterna endast är namn och att de är situationsanpassade, dvs. att namnen på kostnadsposterna kan skifta beroende på situationen. Jonsson & Mattsson (2016) har en uppdelning men som inte alltid är helt enhetlig. Författarna menar på att det viktigaste är att alla relevanta kostnader inkluderas i beräkningarna samt understryker vikten av att inte inkludera en kostnad mer än en gång. Den här studien utgår från de kostnadstyper som Jonsson & Mattsson (2016) använder sig av för att presentera logistikkostnaderna. Deras kostnadsmodell inkluderar transport- och hanteringskostnader, emballeringskostnader, lagerkostnader, administrativa kostnader, orderkostnader, kapacitetsrelaterade kostnader samt brist- och förseningskostnader. Oskarsson et al. (2013) fördelar logistikkostnaderna på lagerföring-, lagerhållning-, transport-, administration- samt övriga kostnader. Som tidigare nämnt är det inte benämningen på kostnadstyperna som är det viktigaste utan att man inkluderar relevanta kostnader i beräkningarna.
11
2.3.1 Transport- och hanteringskostnader
Kostnader kopplade till förflyttning av artiklar, från intern hantering till extern transport är inkluderat i transport- och hanteringskostnader. Även kostnader som uppstår för eventuellt skadat material, förpackning samt det bundna kapital som materialet står för inkluderas under den här kostnadsposten. Kostnader kopplade till intern hantering är främst aktiviteter som plockning, paketering samt antalet gånger man hanterar artikeln. De externa aktiviteter som involveras är lastning, omlastning, förflyttning samt lossning av godset vilket kan ske både mellan externa kunder och företagets egna anläggningar. Med tanke på detta kan det involvera egen personal, egna transportmedel eller externa tjänster som köps in. (Jonsson och Mattson, 2016)
2.3.2 Emballeringskostnader
Emballeringskostnader är de kostnader som förknippas med godsmärkning, emballering samt förpackningsmaterial. Det involverar även kostnader kopplade till administration, lagring, återtransport och rekonditionering av förpackningar vid de tillfällen som förpackning sker i flergångssystem. (Jonsson och Mattson, 2016)
2.3.3 Lagerkostnader
Lagerkostnader kan fördelas på två olika delar, den finansiella och den fysiska delen samtidigt som det är beroende på kvantiteten artiklar som finns i lagret. Den finansiella delen innefattar det förväntade avkastningskrav som är kopplat till det bundna kapitalet i lagret samt osäkerhetskostnader som är kopplade till att binda upp lager. Den fysiska delen förknippas med de faktiska kostnader som är kopplade till hantering av materialet som finns i lagret. (Jonsson och Mattsson, 2016)
Lagerkostnader kan uppskattas om samtliga tre kostnadskomponenter, kapitalkostnad, osäkerhetskostnad och lagerhållningskostnad, är uppskattade. Kapitalkostnad är en del av den finansiella delen och handlar om att företag hade kunnat investera och generera intäkter på annat sätt istället för att binda upp kapital i lager. Osäkerhetskostnad består av ett flertal olika scenarion. Det kan handla om att artiklar ligger för länge i lager och att deras hållbarhets går ut, eller risken för stöld vid inbrott och därmed förlust av artiklar. Lagerhållningskostnader är de faktiska kostnaderna för hyra av lokal, personal, avskrivningar, utrustning samt interna transporter och energi. (Jonsson och Mattsson, 2016)
2.3.4 Administrativa kostnader
I administrativa kostnader finner man kostnader för exempelvis dator- och kommunikationssystem. Utöver det omfattas även kostnader som är till för långsiktig planering och operativ styrning av materialflöden. Det kan vara kostnader för administrativ personal som hanterar dessa områden. (Jonsson och Mattsson, 2016)
2.3.5 Orderkostnader
Orderkostnader är de kostnader som är direkt kopplade till när en order läggs. Det kan handla om både inköps- och tillverkningsorder. Ofta kan denna post inkluderas i exempelvis administrativa kostnader eller åtminstone delar av denna post så som orderadministrativa kostnader. Denna post kan även involveras i någon av de tidigare nämna kostnadsposterna, men orderkostnaden är enligt Jonsson & Mattson (2016) viktig att benämna då den involveras vid dimensionering av orderkvantiteter. (Jonsson och Mattsson, 2016)
2.3.6 Kapacitetsrelaterade kostnader
Kapacitetsrelaterade kostnader inkluderar kostnader för underhåll, avskrivningar och drift. Dessa kostnader är kopplade till den befintliga anläggningen, fordonen samt maskinerna. Beroende på i vilken
utsträckning som de olika enheterna används kommer kapacitetskostnaderna är öka eller minska. Kapacitetskostnader kan ofta ses som fasta kostnader vilket gör att om beläggning och utnyttjandegraden av exempelvis maskinerna är högre kan kapacitetskostnaderna för varje enskild artikel minska. (Jonsson och Mattson, 2016)
2.3.7 Brist- och förseningskostnader
Bristkostnader är de kostnader som uppstår när kundens önskemål inte kan uppnås, dvs. kostnaden är direkt kopplad till servicegraden som företaget har mot sina kunder. Det kan i sin tur resultera i att man förlorar sin kund, eller endast den stundande affären. Kostnadsposten inkluderar även de kostnader som uppstår vid eventuella förseningar. Det kan innebära att företaget måste begära övertid hos sina anställda eller beställa expresstransport för sitt gods. (Jonsson och Mattson, 2016)
2.3.8 Logistikens totalkostnad
Som tidigare nämnt i den inledande delen av detta avsnitt är det inte alltid bra att sänka en kostnad då det kan innebära att en eller flera andra kostnader ökar. Jonsson & Mattson (2016) illustrerar detta i Figur 5 för att visa kopplingen mellan de olika kostnadsposterna. Författarna benämner vikten av att ha ett helhetsperspektiv vid bedömning av de logistiska kostnaderna för att gynna de totala kostnaderna.
Figur 5 Kopplingar mellan Logistiksystemets kostnader Källa: (Jonsson och Mattson, 2016)
2.4 ABC-analys
När ett företag hanterar flertalet produkter blir det logistiska arbetet komplext. Därför är det möjligt att klassificera produkter utifrån hur viktiga de är och på så vis organisera klasserna och därmed underlätta företagets logistik, istället för att rangordna samtliga produkter (Ghiani, Laporte, & Musmanno, 2013). ABC-analys är ett alternativ för att balansera lagernivåer och efterfrågan genom att inse att företagets produkter kan klassificeras in i A, B och C. Analysen utgår från 80/20 regeln, vilket betyder att 20% av
13 företagets produkter står för 80% av företagets omsättning (Segerstedt, 2009). Segerstedt (2009) utvecklar detta och menar att det inte är så strikt utan att företag bör vara medvetna om att ett litet antal artiklar står för stora delar av omsättningen/volymvärdet vilket stöds (Storhagen, 2011). Vidare hävdar även Storhagen (2011) att ABC-analys bör användas som ett beslutsunderlag snarare än att göra klassificeringar som blint ska efterföljas. För att göra en ABC-analys beskriver (Segerstedt, 2009) att man utifrån volymvärdet kan göra en klassificering där 5-20% av de artiklar som har högst volymvärde A-klassificeras. Vidare B-klassificeras 10-50% av artiklarna som bidrar med näst högst volymvärde och slutligen C-klassas resterande ca 50% artiklar som bidrar med minst volymvärde, se Figur 6. (Segerstedt, 2009; Storhagen, 2011)
Figur 6 Illustration av förhållandet mellan det procentuella volymvärdet och produkterna. Källa: (Segerstedt, 2009)
2.5 ABC-kalkyl
Pohlen och La Londe hävdade 1994 att redovisning och kontroll av logistik i framtiden kommer få en mer framträdande roll bland företag som arbetar för att bibehålla sin konkurrenskraft på marknaden, vilket är sant än idag, givet den ökade globaliseringen (Ghiani et al., 2013). Vidare Beskriver Raffish och Turney (1991) Activity Based Costing (ABC-Kalkyl) som en metod för att mäta kostnader och prestanda av aktiviteter, resurser och kostnadsbärare. Themido, Arantes, Fernandes och Guedes, (2000) beskriver aktiviteter som arbetsuppgifter som förbrukar resurser, resurser som arbetskraft, material eller kapital och kostnadsbärare som den ultimata produkten. Antagandet att varje aktivitet är kopplat till specifika kostnader Pohlen och La Londe (1994), gör att ABC-Kalkyl kan anta en tvåstegsmodell presenterad i (Cooper, 1987). Det första steget är att bestämma kostnaderna för olika aktiviteter i organisationen, varpå det andra steget syftar till att koppla dessa aktiviteter till produkterna de tillgodoser (Pohlen & La Londe, 1994). Alnestig och Segerstedt (2008[1997]) beskriver huvudprincipen med ABC-kalkylering enligt följande Figur 7.
Figur 7 ABC-begrepp
Källa: (Alnestig & Segerstedt, 2008[1997])
Alnestig och Segerstedt (2008[1997]) beskriver ABC-kalkyl som att aktiviteter förbrukar resurser som i sin tur konsumeras av Kalkylobjektet. För att spåra konsumtionen av aktiviteter till respektive kalkylobjekt används kostnadsdrivare, som även fördelar aktiviteterna för respektive kalkylobjekt. Genom detta kan användaren få ut hur mycket av respektive aktivitet som används för respektive kalkylobjekt. Den totala summan av aktiviteter som konsumeras i respektive kalkylobjekt resulterar i den kalkylerade kostnaden (Alnestig & Segerstedt, 2008[1997]).
Kostnader förknippad till ABC-Kalkyl presenteras av Cooper och Kaplan (1988) som kostnader kopplade till logistik, produktion, marknadsföring och sälj, m.m. Dessa kostnader och framförallt kostnaderna förknippade till logistik utvecklas senare i Manunen (2000) som kostnader förknippade till följande aktiviteter: 1. Transport 2. Frakt 3. Tulltransaktioner 4. Lagerhållning 5. Inköp 6. Order 7. Transaktioner 8. Materialplanering 9. Försäljning 10. Återvinning
Dessa kostnader stöds i stort av (Pettersson & Segerstedt, 2013), men gör en snävare klassificering av kostnader i grupperna:
1. Produktionskostnad 2. Administrationskostnad 3. Lagerkostnad
15 4. Distributionskostnad
5. Kapitalkostnad 6. Installationskostnad
Pettersson och Segerstedt (2013) beskriver dessa kostnader vidare med hjälp av underliggande kostnader. Kostnader relevanta inom ramen för detta arbete anses vara Lagerhållningskostnaden och Distributionskostnaden, vilka således beskrivs på ett djupare plan. Lagerhållningskostnaden beskrivs som summan av de tre underkostnaderna (Pettersson & Segerstedt, 2013):
1. Inspektion av inkommande gods. 2. Personalkostnad för lagerarbetare. 3. Kostnaden för ytan.
Distributionskostnaden beskrivs på samma sätt som summan av de fem underkostnaderna (Pettersson & Segerstedt, 2013):
1. Fraktkostnaden från leverantör, om man står för den själv. 2. Fraktkostnaden till kund.
3. Kostnaden för inspektion och kontroll av produkter. 4. Kostnaden för kreditiv, vid behov.
5. Tullkostnader, vid behov.
2.5.1 TDABC-kalkyl
Den traditionella modellen för ABC-Kalkylering vilken blivit populär under 80-talet, visade sig under 90-talet vara för svår att implementera på grund av tidsåtgången att både ta fram och sedan hålla modellen uppdaterad. På grund av detta tog Kaplan och Anderson (2003) fram en ny modell, kallad Time Driven Activity-Based Costing (TDABC) vilken bara använder två parametrar för kostnadsberäkningar. (Kaplan & Anderson, 2003)
• Enhetskostnaden per tidsenhet för att tillgodose resurserna för varje process • Hur mycket tid som går åt för att tillverka produkten.
Vidare rekommenderar Szychta (2010) att tidsåtgången bör fastställas genom helst observationer och intervjuer snarare än enkäter. Szychta (2010) presenterar en modell för att implementera och uppdatera TDABC genom 7 steg, visat i Figur 8 nedan.
Figur 8 Time Driven Activiy-Based Costing Källa: (Szychta, 2010)
Modellens utgångspunkt är att till en början identifiera de olika ekonomiska resurserna (Z) som finns. Dessa används sedan till att beräkna kapacitetskostnaden (s), som en kvot av den totala kostnaden av alla resurser (KO) och den tillgängliga arbetstiden (H). Kapacitetskostnaden (s) används för att multipliceras med tiden det tar att genomföra en aktivitet (h) och på så sätt beräkna aktivitetens kostnad (k). Aktivitetens kostnad multipliceras sedan med antalet aktiviteter (x) och Totalkostnaden (TC) har beräknats. (Szychta, 2010)
Denna studie tar i modellen inspiration från teorin som Szychta (2010) beskriver om TDABC. Anledningen till detta är främst för den anledning som Kaplan och Andersson (2003) benämner, att ABC-kalkyl är svåra att hålla levande och uppdatera.
2.6 Materialhantering
Materialhanteringens utformning påverkar företags hanteringsprocess av materialet. Materialhantering ämnar att ge företag ett effektivt arbetssätt vilket ska resultera i lägre lagerkostnader. Ett företag som producerar kundspecifika produkter bör inte lagerhålla stora kvantiteter råmaterial. Företag av denna sort bör fokusera på just-in-time leveranser för att minimera bundet kapital (Oskarsson et al., 2013). Två alternativ av materialhantering som författarna Oskarsson et al. (2013) presenterar är kittning och sekvens.
2.6.1 Kittning
Kittning innebär enligt Oskarsson et al. (2013) att exakt mängd material som behövs för att producera ett visst steg i en produktionscykel för en produkt plockas ihop och levereras i ett kit. Författarna menar också att detta kräver ett material- och produktionsstyrningssystem som bryter ner produktionen i materiallistor. Leveransen av kittet bör ske i så nära anslutning till monteringstillfället som möjligt.
17
2.6.2 Sekvens
Sekvens används framförallt i samband med produktionslinor med stor variation på produkterna och innebär att material levereras i samma ordning som det ska förbrukas (Oskarsson et al., 2013). Sekvens påminner med andra ord mycket om kittning, men med skillnaden att sekvensleveransen sker till flera produkter samtidigt (Oskarsson et al., 2013). Till exempel att en leverans av olika rattar till 10 olika